A.H. van der Zwaan*
Arbeidsprocessen: het
ontwerp- en adviesproces
Debat arbeidsprocesbenadering en sociotechniek: 5
Onderstaand artikel van A. H. van der Zwaan is de vijfde bijdrage aan het door het Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken en de SISWO-themagroep Kwaliteit van de Arbeid geëntameerde debat over de relatie tussen de zogenaamde arbeidsprocesbenadering en de sociotechniek. In een eerdere bijdrage pleitte Christis (1989/2) voor een herdefiniëring van het begrip kwaliteit van de arbeid waardoor de verschillende partijen dichter bij elkaar zouden kunnen komen. Fruytier en Ten Have (1989/3) conclu deerden dat het machtsvraagstuk in de arbeidsprocesbenadering tegenwoordig genuanceerder wordt uitgewerkt dan in de these van ‘beheersing van werknemersgedrag ’. Van Klaveren (1989/3) bekritiseer de de eenzijdige nadruk op ontwerpen van de sociotechniek en zijn collega Bouwman (1989/4) g a f een
voorbeeld van een praktijkgeval (Coveco) waarin kenmerken van werknemers sterk medebepalend wa ren en de machtspolitieke aspecten van organisatieveranderingen worden belicht. Van der Zwaan geeft hierop aansluitend zijn eigen evaluatie van beide benaderingen en legt sterk de nadruk op de metho dologie.
Arbeidsprocessen: het ontwerp- en adviesproces
Arbeidswetenschappelijk bezien verkeert Nederland in een unieke positie. Daarvoor zijn twee re denen. De sociotechniek heeft zich, ondanks de langdurige en brede internationale belangstel ling, nergens zo ver en zo geprofileerd ontwikkeld als in ons land. De tweede reden: nergens lijkt de confrontatie zo fel te zijn geweest tussen deze sociotechnische theorie en de theorie die als ar beidsprocesbenadering wordt aangduid. Een vergelijkende beoordeling van hun gebruikswaarde ligt daarom voor de hand.
In dit artikel wordt een drietal kernpunten van kritiek vanuit de arbeidsprocesbenadering op de sociotechniek aan de orde gesteld. Deze worden vanuit wetenschappelijk-inhoudelijk en (vooral) vanuit methodologisch oogpunt bekeken.
De beoordeling van de stand van zaken met betrekking tot de proces- en interventieaspecten leidt tot een voorstel voor een evaluatie-programma waarmee een reeks van vragen over de resultaten van sociotechnische en op de arbeidsprocesbenadering georiënteerde projecten beantwoord kan worden.
Inleiding
In het onderstaande zal niet opnieuw de geschie denis van de sociotechniek worden beschreven. Ook wordt niet opnieuw uitgelegd wat deze in * De auteur is hoogleraar Bedrijfskunde aan de RU Gronin gen. In deze tekst heeft hij dankbaar het commentaar op een eerdere versie verwerkt van G.C. Ruël, A.C.J. de Leeuw, F. Pot en N.H. van den Heuvel, alsmede van de SISWO-werkgroep Kwaliteit van de Arbeid, i.h.b. van refe rent B. Dankbaar.
houdt. Wel wordt nu reeds opgemerkt dat het hier alleen zal gaan om de moderne sociotechniek. Dit bijvoeglijk naamwoord is van belang met het oog op de oude theorie-arme sociotechniek. Opge merkt mag ook nog worden dat de eer van de ar chitectuur nagenoeg volledig aan De Sitter toevalt.
In het vervolg zal evenmin worden ingegaan op de geschiedenis en huidige stand van de arbeidspro cestheorie, op de vraag in hoeverre er sprake is van een procesbenadering, in welke varianten zij
Arbeidsprocessen het ontwerp- en adviesproces zich voor doet en welke de strekking is van die theorie, respectievelijk de uitkomsten zijn van het bijbehorende onderzoek.
Zowel over het een als over het ander is voldoen de literatuur beschikbaar. Verwezen wordt naar het overzicht aan het einde van dit artikel. Deze lijst is door de schrijver dan ook gebruikt, alsme de een reeks verslagen van discussiebijeen komsten van de SISWO-themagroep Kwaliteit van de Arbeid. Uiteraard eveneens de recente artike len hierover in het Tijdschrift voor Arbeids vraagstukken, waarin die discussie voor een be langrijk deel is neergeslagen (Christis, Van Klave ren, Fruytier en Ten Have; Bouwman; nrs. 2, 3 en 4, 1989).
De kritiek over en weer herhaalt zich. Omdat de ze veelal wortelt in de methodologie, zal dit aspect hier vooral de aandacht krijgen.
Het is nodig allereerst een overzicht te geven van de voornaamste verwijten die de moderne socio- techniek ten laste zijn gelegd en mijn eigen eva luatie daarvan (de tweede paragraaf). Daarop zal dan worden ingegaan via twee stappen. De ene is een theoretisch-inhoudelijke en zoekt soelaas bij de arbeidsprocesbenadering (de derde paragraaf). De tweede betreft de methodologie, en wel die van ontwerp en advisering, ofwel van probleem oplossing en interventies (de vierde paragraaf). Daarbij zal blijken dat theorie en methodologie ook hier weer verband met elkaar houden. Be toogd zal immers worden dat hetgeen de moderne sociotechniek theoretisch zou missen, ook het mankement vormt in zijn methodologie.
Daarnaast zal de gedachte worden geopperd dat de verdere ontwikkeling van de sociotechniek meer stelselmatig moet worden bevorderd via ex perimentele en vergelijkende onderzoekspro gramma’s. Maar ook zal worden bepleit dat bin nen de sociotechniek meer gebruik zal worden gemaakt van ontwikkelingen en onderzoeksuit komsten, die stammen van daarbuiten.
Kernpunten van kritiek
Van de moderne sociotechniek kan niet meer wor den gezegd dat zij lijdt aan theorie-armoede of aan (concrete) methodiek. De regeltheoretische uitwerking en regeltechnische toepassing zijn bei de zo beduidend dat van een discipline kan wor den gesproken. Daarom is het ook lonend om ernstig en zakelijk met kritiek om te gaan. Van de drie punten van kritiek die hier nu zullen worden aangegeven, lijkt het eerste in feite on juist. Het tweede en derde zijn wel juist: zij we
gen zo zwaar dat zij de kern vormen van het hier na volgende betoog. De drie thema’s zullen tenslotte blijken te convergeren rond de kwestie van de interventie.
Machtsproblematiek
De sociotechniek is dikwijls verweten a-politiek te zijn, in ieder geval geen oog te hebben voor het machtsverschijnsel en dus voor machtsprocessen. Het voor de hand liggende verweer daartegen is dat begrippen als besturingsstructuur en regelca paciteit centraal staan binnen de moderne socio techniek. Dit zijn juist vormen en maten van machtsverdeling . Daaraan wordt bij herontwerp van de produktie-organisatie dus altijd gesleuteld. Een grondregel van sociotechniek is immers dat de machtsverdeling een functie is van de arbeids verdeling. Ingeval de arbeidstaken anders worden verdeeld, treedt per definitie een herverdeling van macht in. Hieruit blijkt dat de sociotechniek feite lijk evenzeer een machtstheorie vormt als de ar beidsprocesbenadering die de factor macht een meer opvallende plaats geeft. Laatstgenoemde gaat immers uit van het omgekeerde functionele verband, te weten macht (strategieën van manage ment) produceert arbeidsverdeling.
De kritische houding tegenover het sociotechni- sche machtsbegrip houdt echter meer in. Bij het sociotechnische herontwerp wordt macht door gaans herverdeeld ten gunste van een lager hiër archisch niveau: meer beheersmacht naar het pri maire proces in plaats van (zoals dat voordien was) bij het middle management of de ondersteu nende functies. De sociotechniek zou nu veron derstellen of minstens suggereren dat dergelijke herallocatieprocessen harmonieus en conflictloos verlopen, zo luidt de kritiek.
Dit lijkt door de gangbare aanpak ook enigszins bevestigd te worden. In de praktijk concentreert de sociotechniek zich aanzienlijk meer op het pri maire proces dan op (de analyse en het heront werp van) de taakverdeling bij management en staf. Dit is echter even noodzakelijk (en theore tisch trouwens ook aangewezen). Maar de bijbe horende ’karterings’techniek of -methodiek is nog nauwelijks aanwezig in tegenstelling tot die op het produktieniveau. Maar dit is nog niet het hele probleem.
In de sociotechniek lijkt uitgegaan te worden van een model van machts- of invloedsverdeling dat al enkele decennia (vanuit de sociale psychologie en de speltheorie) bekend staat onder de vlag van ‘nonzero sum game’ of ‘positive variable sum ga
Arbeidsorganisatie
me’. Dat wil zeggen dat bij een herverdeling van macht of invloed niet de winst van de ene partij ten koste gaat van (het verlies) van de andere (ze ro sum game), maar dat per saldo een gezamenlij ke winst (vergroting van gezamenlijke macht) het resultaat zal zijn. Deze komt overeen met de Tan- nenbauw-achtige filosofieën met betrekking tot invloed, medezeggenschap en leiderschap die we hebben gekend. Maar daarbij ging het niet om een conflict-, een partijen-, of een onderhande lingsmodel, maar juist om een harmoniemodel. Van zulk (impliciet) harmoniedenken wordt de sociotechniek ook verdacht.
Het antwoord daarop is dat de sociotechniek des ondanks geen invloedstheorie is en niet gebaseerd is op een harmoniemodel, maar toch meer een machtstheorie, gebaseerd op een belangen- of conflictmodel. Het mislukken van tal van werkstructureringsexperimenten 1 a 2 decennia geleden (in de sfeer van de oude sociotechniek) moest dan ook worden toegeschreven aan de weerstand van het (middle) management om eigen bevoegdheden af te staan aan het uitvoeren de niveau. Van die belangentegenstelling heeft de moderne sociotechniek goede nota genomen. Vandaar ook dat deze laatste thans alleen in zee gaat met die bedrijven waarin de mogelijkheid van reallocatie van bevoegdheden ‘van boven naar beneden’ vanaf het begin van hogerhand verze kerd wordt. Pas nadat het management tot het in zicht is gekomen van het belang van zulk een (machts)herverdeling en ook bereid is die ten uit voer te leggen, is het hanteren van moderne socio techniek zinvol. De moderne sociotechniek draagt zulks ook uit zonder daarbij behoefte te hebben aan begrippen als strijd, conflict, klasse, enz.
Ondertussen kan de moderne sociotechniek daar om als een ‘verlichte’ conflict- of machtstheorie worden beschouwd. Het bijvoeglijk naamwoord ‘verlicht’ is op zijn plaats omdat een management op grond van zakelijke analyses het belang van herstructurering van taken en bevoegdheden on derkent en zelf daarnaar handelt, dat wil zeggen zijn eigen macht daartoe aanwendt. Bovendien is het woord ‘verlicht’ adequaat omdat de sociotech niek hiermee de scherpe kanten van het conflict- of partijenmodel handig maskeert.
Toch zijn we hiermee nog niet helemaal van de machtsproblematiek af, want wat overblijft na de ze theoretische plaatsbepaling is toch nog het in terventieprobleem. De sociotechnicus zal als iedere veranderaar of adviseur in de sfeer van de
realisatie ofwel de toepassing van zijn ontwerp steeds te maken hebben met feitelijke weerstan den tegen herverdeling van taken en bevoegdhe den en met mankerende inzichten en overtuigin gen inzake de heilzaamheid er van. Dergelijke obstakels zullen zich in de praktijk blijven voor doen, hoe verlicht en hoe analytisch en theore tisch verantwoord de sociotechniek-aanpak ook moge zijn. Maar dan gaat het niet meer om een machtstheoretisch vraagstuk, maar om het hante ren van machtsprocessen, en daarmee om inter- ventietheorie of beter nog: om interventiekunde, dat wil zeggen om de wijze waarop een adviseur met machtsherverdeling omgaat. Dit punt hoort daarom thuis bij het derde thema.
Werkgelegenheidsrelatie
Het tweede punt betreft de werkgelegenheidsver- houding. Dit een zaak die in de sociotechniek- theorie niet bevredigend is verwerkt. Het gaat hier om een ruilrelatie tussen werkgever en werk nemer die de arbeidsstructuur en de kwaliteit van de arbeid overstijgt. In ruil voor een loyale inzet krijgt de werknemer van zijn werkgever een be paalde werkzekerheid, met een vast inkomen en inkomensmogelijkheden, pensioenvoorzieningen, en dergelijke. Het zijn allemaal (arbeidsvoor waarden die betrekkelijk los staan van de arbeids verhoudingen en taakverdeling bij het dagelijks werk, en die tegelijk van groot belang zijn in de (ruil)relatie tussen werkgever en werknemer. Het zijn voorwaarden die voor het overgrote deel overeen- of tot stand zijn gekomen ver van het da gelijkse werk en op een hoger niveau dan dat het individuele bedrijf.
Het komt hierop neer dat het arbeidsgedrag van de werknemer door meer factoren wordt bepaald dan alleen die van de werkplek. En deze factoren komen dikwijls tot stand in de CAO’s. Daarbij zijn andere partijen dan het management alleen betrokken, bijvoorbeeld vakbonden en onderne mingsraden.
Genoemde partijen introducerën dus een aparte factor (arbeidsvoorwaarden), die naast de ar- beidstaakstructuur apart benoemd moet worden. Deze factor dient ‘apart gezet’ te worden, omdat hij een zelfstandige uitwerking heeft op het arbeidsge drag van de werknemer. Denk bij die factor behal ve aan de genoemde zaken als inkomen, promotie, opleiding, etc. ook aan afspraken die met vakbond of ondernemingsraad te maken zijn inzake flexibe le arbeidsrelaties, ploegendienst, functieclassifi- catie, recrutering, herplaatsing, ontslag en pensio
Arbeidsprocessen het ontwerp- en adviesproces
nering, etc. Het is zeer wel mogelijk dat de werk nemers zich meer gelegen laten liggen aan derge lijke elementen uit de werkgelegenheidsverhou- ding dan aan bijvoorbeeld de hoeveelheid regelca paciteit in de arbeidstaakstructuur.
Dit houdt in dat er om met Mok (1980) te spreken naast arbeidstaakbeheersing (het sterke punt van de sociotechniek) ook sprake is en moet zijn van arbeidsvoorwaardenbeheersing.1 Sterker nog: omdat de laatste kan interfereren met de eerste, dient zij minstens onschadelijk daarvoor te zijn en liefst zelfs in het verlengde (‘faciliterend’) daarvan te liggen. Internationale vergelijkingen zijn in dit opzicht erg boeiend (zie bijv. Maurice et al 1986, Lane 1988, Tallard 1988).
In het algemeen is de sociotechniek veel meer be zig met arbeidstaak- en arbeidsstructuurbeheer- sing en veel minder met arbeidsvoorwaardenbe heersing. Voor de sociotechniek is het dan ook moeilijk deze factoren en betrokken partijen in de greep te krijgen. Uiteraard wordt het bestaan er van door de sociotechniek erkend, maar opval lend is wel dat de sociotechniek-theorie nauwe lijks het gewicht ervan weerspiegelt. Er wordt met andere woorden wel aandacht aan besteed, maar lang niet zo uitvoerig en systematisch als dat met het primaire produktiesysteem gebeurt. Daarom zou kunnen worden geconcludeerd dat het de sociotechniek schort aan interventie- perspectief en interventievisie met betrekking tot deze (externe) partijen en factoren. Dit betekent dat ook dit punt, zoals het vorige, tenslotte verwe zen kan worden naar het volgende (derde punt) waarin de interventiekwaliteit en -methode van de sociotechniek aan de orde wordt gesteld. Tevoren dient echter nog een andere opmerking gemaakt te worden over de ‘buitenkant’ van het bedrijf. Er is immers meer dan de meso- en ma- cro-arbeidsverhoudingen, dat vanuit de buitenwe reld invloed uitoefent op het het ontwerp van pro- duktieprocessen. Ook daar wordt door de socio techniek het algemeen weinig werk van gemaakt. Behalve het feit dat de externe arbeidsmarkt, de onderwijsmarkt, het regionale of sectorale inno vatiebeleid omgevingsfactoren zijn die betekenis hebben voor het sociotechniek-ontwerp, zijn er ook nog harde relaties met andere bedrijven. Sa menwerking tussen bedrijven (bijv. co-maker- ship, onderlinge uitbesteding en toelevering) en concurrentieverhoudingen zijn dikwijls zodanig dat zij diep doordringen in het afzonderlijke be drijf, zelfs tot in het primaire voortbrengings- systeem. Zij maken ook de systeemgrenzen onze
ker en variabel. Dit heeft voor de sociotechniek consequenties.
Over al deze kwesties ten aanzien van de externe factoren (arbeidsvoorwaarden, externe arbeids verhoudingen, industriële structuren, netwerken tussen bedrijven), zou de sociotechniek-theorie zich eveneens moeten buigen.
Interventieperspectief
Het derde punt betreft het gemis van een interven- tiemethode en -theorie in de sociotechniek. So- ciotechnici zijn interventionisten, dat wil zeggen: zij zijn geen academische onderzoekers, maar zij werken in de praktijk als adviseurs, ontwerpers en invoerders van nieuwe systemen. Het is daar om opmerkelijk dat regelmatig geconstateerd wordt dat dit punt onvoldoende tot zijn recht komt. Uit de twee voorgaande punten vloeide de ze constatering (en daarmee de verwijzing naar dit punt) ook al voort.
Wij hebben daar geconstateerd dat de relevante partijen binnen de arbeidsverhoudingen (vakbond, ondernemingsraad) object van interventie kunnen vormen. Wij hebben gezien dat hetzelfde - nog sterker - geldt voor allerlei staffuncties en voor het management zelf dat zich van bevoegdheden gedraineerd ziet worden en zich daarom tegen ver andering verzet. Maar we moeten daar direct een derde partij aan toevoegen die nog nauwer betrok ken is en om die reden te meer het voorwerp van interventie dient te zijn. Het zijn de werknemers zelf wier werk wordt gereorganiseerd. Hierboven is al opgemerkt dat zij in een dergelijke als uiterst onzeker ervaren situatie de voorkeur geven aan de werkgelegenheidsverhouding boven de kwaliteit van de arbeidstaak. Toch moeten de werknemers op de werkvloer tenslotte het draagvlak vormen voor de vernieuwing. Zij moeten daarom het in zicht delen dat herontwerp geboden is. Zij moeten zich betrokken gaan en blijven voelen en gemoti veerd worden om vanaf het begin (middels gebrui kersparticipatie) deel te nemen aan het heront- werpproces. Ook moeten creatieve vermogens worden ontwikkeld (zij moeten een leerproces doormaken), zodat zij inderdaad in staat raken een effectieve bijdrage aan het herontwerp te leveren. Met name voor deze meest belanghebbende partij is het nodig om over voldoende interventiemoge lijkheden te beschikken. Ook op dit punt schiet de sociotechniek mogelijk tekort, tenminste in de praktijk, hoewel in De Sitters handboek (De Sitter, 1987, bijv. hfst. 2.1) op het belang daarvan nadruk- . kelijk wordt gewezen.
Arbeidsprocessen het ontwerp- en adviesproces Op dit onderwerp zullen we daarom verderop uit voerig ingaan. Eerst zal in de volgende paragraaf de vraag worden gesteld (en beantwoord) in hoe verre de arbeidsproces-theorie voorziet in de hier geconstateerde mankementen van sociotechniek. De arbeidsprocesbenadering is immers een kriti sche tegenhanger van de sociotechniek.
Arbeidsproces: interventie-meerwaarde? Het ligt voor de hand om voor het tekort van de sociotechniek soelaas te zoeken bij de massieve voluminieuze stroming van de arbeidsprocesbe nadering of arbeidsprocestheorie. Wat deze in houdt, kan moeilijk in het kort worden omschre ven. Daarvoor zij opnieuw verwezen naar de lite ratuur (bijv. Wood, 1982; Boekraad e.a., 1988; Buitelaar, 1988).
De volgende ruwe omschrijving voldoet hier. De arbeidsproces-theorie verdiept zich in de ontwik keling van de arbeidsverhoudingen op bedrijfsni veau. Vandaaruit wordt bestudeerd hoe in het bij zonder de (kwaliteit van de) arbeid verandert, in nauwe samenhang met de technische innovatie. Daarbij wordt rekening gehouden met de nauwe verwevenheid tussen de bedrijfsinterne arbeids verhoudingen en de externe arbeids- en industrië le verhoudingen. Vooral wordt ook ingegaan op de machtsstructuur en machtsstrategieën van zo wel management als uitvoerend personeel. Hier bij moet tevens worden benadrukt dat het een pro cesbenadering is en niet zozeer een statische structuur- of contingentiebenadering. Deze laatste wordt zowel in de organisatiesociologie als in de arbeids- en organisatiepsychologie veel aangetrof fen. De arbeidsprocesbenadering is veel meer verwant aan het interactionisme, aan machts- en belangenmodellen, keuze- en zinsgevingsnoties en de actie-logica van de arbeidssociologie. Na deze plaatsbepaling is de vraag aan de orde wat de sociotechniek zou kunnen leren of overne men van de arbeidsproces-theorie. Het antwoord zal in een drieslag gegeven worden.
Ten eerste is er het probleem van de interventiethe- orie en -methode. Daarover kan men kort zijn. Waar de sociotechnici al toegeven niet over een goede theorie en kunde dienaangaande te beschik ken, zijn het de arbeidsprocesonderzoekers die nog minder moeite hebben dat van zichzelf te er kennen. Dat is ook niet verwonderlijk, want laatst genoemden zijn vooral te karakteriseren als acade- misch-wetenschappelijk en analytisch in tegenstel ling tot de sociotechniek die bij uitstek praktijkge richt, pragmatisch en toegepast is in zijn onder
zoek. De sociotechniek herbergt ontwerpers, de arbeidsprocesbenadering vooral analytici, veelal van een abstract-theoretische signatuur. Het is daarom ook dat zeker de arbeidsprocesbenadering aan de sociotechniek geen receptuur voor inter ventie kan aanreiken. Daarbij moet wel worden aangetekend dat deze binnen arbeidsprocesbena dering op den duur zou kunnen worden ontwik keld, omdat er reeds aanwijzingen in die richting zijn (Van Klaveren), 1989; Bouwman, 1989). Theorie: partijen
Ten tweede moet daaraan meteen worden toege voegd dat inhoudelijk de arbeidsproces-theorie wél iets te bieden heeft. Dat komt in grote lijnen overeen met de punten van kritiek zoals die hier boven ten aanzien van de sociotechniek zijn gefor muleerd.
Het is bijvoorbeeld juist de arbeidsproces-theorie die het belang van de werkgelegenheidsrelatie sterk benadrukt. Dit houdt in dat naast de ar- beidstaakbeheersing ook de arbeidsvoorwaarden- beheersing in de arbeidsprocesbenadering vol doende aandacht krijgt. De laatste wordt (mede) bepaald door hogere aggregatieniveaus, zoals we zagen. Daarlangs komen de maatschappelijke ver houdingen, de arbeidsmarktverhoudingen en de concurrentieverhoudingen de afzonderlijke onder neming binnen. Het belang van die factoren, als mede de mechanismen waarlangs de micro-ar- beidsverhoudingen en de kwaliteit van de ar- beidsplek daardoor worden beïnvloed, wordt door de arbeidsproces-theorie verhelderd. Daar goede nota van te nemen en dat te verwerken in de theorie lijkt aangewezen voor de sociotechniek.
Iets dergelijks geldt ook voor de rol en het ge wicht van het management. Deze wordt onderbe licht van de kant van de sociotechniek. Daarente gen laat de arbeidsproces-stroming zien, welke belangen, onzekerheden en conflicten daar spe len. Maar ook wordt getoond hoe divers en ge nuanceerd deze daar zijn, omdat het management nu eenmaal niet als één blok opereert, maar bestaat uit partijen met snel wisselende coalities betreffende een veelheid van belangen.
Overeenkomstige opmerkingen kunnen worden gemaakt over de rol van vakbond en onderne mingsraad. Het belang van het vroegtijdig, inten sief en procesmatig betrekken van deze partijen kan uit de arbeidsproces-theorie worden afgeleid. Dat dit ook meer in praktijk gebracht kan wor den, zou de sociotechniek voorgehouden kunnen worden.
Arbeidsprocessen het ontwerp- en adviesproces Daarmee zijn we bij een laatste partij, die zeker niet uit het oog mag worden verloren. Dat zijn de werknemers zelf op de werkvloer, waarom het al lemaal begonnen was. Het is de vraag of deze ca tegorie tijdens het ontwerpproces en zeker bij de invoering wel eenzelfde actieve rol speelt als zij volgens de theorie zou behoren te hebben. Het is nu weer het arbeidsproces-onderzoek dat laat zien hoe het staat met het inzicht van werknemers en hun motivatie tot ingrijpende wijzigingen van het bestaande produktiesysteem. In het algemeen is er op dat uitvoerende niveau veel terughou dendheid, scepsis, desinteresse, gelatenheid, angst, onzekerheid, enzovoort. De verbeeldings kracht en inzet die men kan en wil opbrengen op het uitvoerende niveau, zijn dikwijls — zeker in het begin en veelal ook nog op een later tijdstip — niet in overeenstemming met het sociotech- niek-optimisme. Ook hier valt voor de interventi- onist een harde noot te kraken. Het is nu weer de arbeidsproces-theorie die niet nalaat te wijzen op het belang en de genuanceerdheid van wat zich daar afspeelt.
Theorie: verbanden
Ten derde kan worden gewezen op een aantal the ma’s die in onderzoek aan de orde komen. Het zijn allemaal uitkomsten, die gebruikt kunnen worden bij technische en sociale innovaties, dus door de sociotechniek.
De vraag of deze allemaal volledig vallen onder de arbeidsproces-vlag is moeilijk te beantwoor den, dat is ook niet belangrijk. Het gaat er hier om dat buiten de sociotechniek veel onderzoek wordt verricht terzake van de arbeid (met name ook in verband met automatisering en nieuwe technologie), dat hoogst belangwekkend is voor het ontwerp en de invoering van nieuwe structu ren en vooral ook voor de adequate aanpak en be geleiding daarvan. Van al dat onderzoek geeft het in ons land sinds enige jaren bestaande Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken een aardig beeld. Vooral onder de rubriek Technologie en Arbeid wordt daarin van dat onderzoek verslag gedaan. Enkele onderwerpen daaruit zullen hieronder kort worden aangeduid. De boodschap die daar steeds bij hoort, is dat de sociotechniek zowel voor zijn ontwerp als zijn interventie-inspannin- gen deze onderzoeksresultaten ter harte mag nemen.
Daarin is onderzoek gerapporteerd over de feite lijke gevolgen van automatisering ten aanzien van arbeidstaken en kwalificatievereisten. Voorts on
derzoek naar de werkelijke besluitvormingspro cessen, de participatie daarin van direct betrokke nen (naar duur, wijze en effect van hun inbreng), en de rol van de ondernemingsraad, die ook ve lerlei kan zijn. Daarbij worden dikwijls verban den gelegd tussen deze factoren en het in meer of mindere mate slagen van de projecten. Maar ook dikwijls worden slechts inventariserende studies verricht, bijvoorbeeld op welke schaal en waar gebruikersparticipatie voorkomt, hoeveel mono tone kortcyclische arbeid er nog bestaat, waar welke keuzen worden gemaakt ter hantering van nieuwe produktieconcepten, waar welke coördi natie-, communicatie- en participatieknelpunten aan het licht komen, enzovoort.
Het betreft hier allemaal kennis van buiten het so- ciotechniek-gebied, die van groot belang is. Typologische schets
Tenslotte lijkt het goed om een globale typering van de twee benaderingen arbeidsprocesbenade ring en sociotechniek tegenover of naast elkaar te geven. Het voorgaande heeft immers de strekking dat zij beide complementair zijn en in weerwil van de onderlinge animositeit daarom niet zonder elkaar kunnen. Een vorm van co-makership zou hen niet misstaan. De complementariteit tussen beide wordt hieronder schetsmatig en met steek woorden toegelicht.
In theoretisch opzicht zijn de arbeidsproces-theo rie en de sociotechniek-theorie heel verschillend, niet alleen theoretisch-inhoudelijk, maar ook naar soort theorie. De arbeidsprocesbenadering betreft immers een verklaringstheorie, terwijl de ontwerpgerichte sociotechniek met name ook een normatieve theorie is. Daarbij moet natuurlijk worden aangetekend dat de sociotechniek uiter aard tevens een inhoudelijke theorie vormt. Maar ook dat de arbeidsprocesbenadering zich zeer ge leidelijk ontwikkelt in de richting van het ont werp, waar deze zich voorheen uitsluitend met re gistratie en verklaring bezig hield. Bij wijze van ruwe karakterisering zou gesteld kunnen worden dat de arbeidsprocesbenadering vooral tracht be langentegenstellingen en bijbehorende strategieën te analyseren, terwijl de sociotechniek het er meer om gaat belangencompromissen te bereiken en bijbehorend beleid te construeren.
Op basis daarvan zou men verwachten dat de ar beidsprocesbenadering vanwege haar wetenschap- pelijk-analyserende houding een structuuraan- pak en de sociotechniek vanwege zijn ontwerp- oriëntatie daarentegen meer een procesbenadering
Arbeidsorganisatie
aan de dag zal leggen. Dat is echter niet het geval. Het arbeidsproces-model kent het proces als een van de centrale begrippen en buigt zich vanuit een (inter)actieperspectief vooral over strategieën (van management en van werkers). Het sociotech- niek-model aan de andere kant lijkt toch meer een structuur-model en kijkt naar functionele relaties. De arbeidsproces-theorie maakt veel werk van zingeving (cultuur, status, identiteit), terwijl de de sociotechniek-theorie zich meer richt op con tingenties, dat wil zeggen op de voorwaarden voor de functies van produktiestructuren en bestu- ringsstructuren.
In beleidswetenschappelijke termen zou daarom gesteld kunnen worden dat de sociotechniek lijkt op het rationele of synoptische model, waarin in tegrale blauwdrukken voor nieuwe structuren worden beschreven en verantwoord; dat de ar beidsprocesbenadering daarentegen meer gelijke nis vertoont met het incrementele model, waarbij via een geleidelijk proces en met grote politieke gevoeligheid (voor opvattingen en normen van be langenpartijen) stap-voor-stap veranderingen worden doorgevoerd.
In sociaal-wetenschappelijke modellen bezien, zou de arbeidsprocesbenadering eerder als actie- sociologisch of (symbolisch)interactionistisch kunnen worden aangemerkt, terwijl de sociotech- niek-optiek meer structureel-functionalistisch van aard is.
Het is daarom vermeldenswaard dat de sociotech niek niettegenstaand een actiegerichte stroming en de arbeidsprocesbenadering vooral een analy tische traditie kent. Deze laatste wordt bovendien gekenmerkt door een wat sombere visie op het nauwelijks te controleren proces van beheer- singsstrategieën met betrekking tot de arbeid. De eerste kenmerkt zich daartegenover door een opti mistische kijk op de mogelijkheid om via structu rele ingrepen de arbeid een betere kwaliteit te geven.
Uit het voorgaande blijkt aldoor dat de beide be naderingen aanvullend zijn. Zij zijn beide van be lang en tonen weinig overlap. Geen van beide mag daarom worden opgegeven. Wel zou kunnen wor den gepleit voor een accentverschuiving van ar beidsprocesbenadering naar sociotechniek. De laatste is immers wat onderzoeksinspanning be treft tot nog toe relatief onderbedeeld. Gezien de veelbelovendheid ervan, gezien de tijdrovendheid van sociotechniek-projecten en gezien de (geble ken) noodzaak dat nog veel (arbeidsproces-stof) daarin dient te worden verwerkt, is extra aandacht
en geld voor sociotechniek-programma’s als een goede investering te beschouwen.
De onderlinge aanvullendheid zal in het vervolg ook nog aan de orde komen. Daar zal overigens vooral worden gedemonstreerd waarin beide be naderingen tekortschieten. Dat kan door het nor matieve van de sociotechniek-theorie nog verder uit te werken. Dat gebeurt in de volgende pa ragraaf.
Ontwerp en advies
De twee benaderingen hebben we hierboven al getypeerd door middel van het begrippenpaar ‘analyse’ versus ‘ontwerp’. Hieronder volgt voor een nadere methodologische kenschets nog een tweetal reeksen van begrippen. Alle termen die daarbij worden gebruikt zijn wetenschapstheore tisch van zwaar kaliber. In die zin zal daaraan hier geen recht worden gedaan. Ze worden alleen op een rij gezet bij wijze van inleiding op een be schouwing over interventiemethodologie. Analyse en ontwerp
Nogmaals zij opgemerkt dat deze ‘riskante’ be grippen alleen de karakterisering van de twee me- thodologieën ten doel hebben, meer niet. Analyse 1. vergelijkingen (naar overeenkomsten en verschillen) 2. verklaren, voorspel len, toetsen 3. analysevermogen 4. wetenschappelijke kennis 5. causale analyse 6. nomothetisch 7. empirische cyclus Ontwerp 1. ontwerpen (construe ren, ontwikkelen) en invoeren (implemen teren, toepassen) 2. beoordelen, diagnosti- seren, verbeteren 3. toepassingsvaar digheden 4. klinische kennis 5. functionele analyse 6. ideografisch 7. regulatieve cyclus
Zonder dat op elk van deze begrippen wordt inge gaan kan een korte toelichting als volgt luiden. Het gaat om twee heel verschillende methodolo- gieën, waarbij de ontwerpmethodologie een reeks van ten dele andere processtappen laat zien dan de klassieke empirische cyclus (van observatie, inductie, deductie, toetsing en evaluatie) of latere varianten daarop. Immers, de regulatieve cyclus (Van Strien, 1986) bevat (daarenboven) minstens drie eigen specifieke fasen, te weten die van ont werp, invoering en evaluatie. Het gaat daarbij om
Arbeidsorganisatie
meer dan om de strak-logische confrontatie van empirie en theorie zoals bij de empirische cyclus. Dit hangt samen met het feit dat de wetenschap per in de linkse kolom wil verklaren, toetsen en voorspellen, terwijl de doener in de rechtse ko lom wil bewijzen wat er aan de hand is met het specifieke geval en daarin vervolgens wil in grijpen.
Het gaat dan ook niet allereerst om wetenschap pelijke algemene kennis, maar om kennis waar mee men klinisch, therapeutisch, dus in de sfeer van verbetering of oplossing iets kan uitrichten. Daartoe is tenslotte nodig: diagnostisch en inter- ventievermogen, dat wil zeggen de vaardigheid om op basis van informatie over het bestaande probleem een oplossing te bedenken en die ver volgens ook in te voeren. Voor uitvoerige behan deling van deze problematiek zij verwezen naar De Leeuw (1990).
Thans gaan wij het ontwerp in een nog breder ka der plaatsen, en wel dat van de probleemoplos- singscyclus of van het adviestraject.
Adviestraject en -proces
Het uiteenrafelen van het adviestraject is een voor de hand liggende activiteit, omdat het ontwerp daarin is ingebed en vooral omdat de sociotechni- cus eigenlijk alle fasen van dat traject doorloopt. Dat is meer dan alleen de ontwerpfase. Sociotech- niek doet meer dan alleen ontwerpen en dat dient expliciet gemaakt te worden.
Hier volgt een min of meer chronologisch over zicht van de fasen in (elk) adviestraject.
diagnose 1
.
probleemherkenning 2. probleemdefinitie3. probleemanalyse of -diagnose ontwerp 4. ontwerp of oplossingsplan (ont
wikkeling)
verandering 5. analyse van mogelijke scenario’s van invoering
6. keuze invoerings- of verande- ringsstrategie
7. invoering of implementatie 8. evaluatie
Dit vormt tevens een verfijnde weergave van de regulatieve cyclus. Deze laatste heeft volgens Van Strien (1986) en Van Eijnatten (1989) vijf fasen: probleemstelling, diagnose, ontwerp of plan, in greep of invoering en evaluatie. De eerste twee kunnen voorzien worden van de aanduiding ‘diag nostisch traject’ (daarin speelt kennis - van de
theorie en van het onderzochte systeem — een be langrijke rol). De volgende twee kunnen worden aangeduid als het ‘veranderkundig traject’ (daarin speelt kunde — van ontwerpen en van organisatie verandering — een hoofdrol). Ten slotte is er het ‘evaluatieve traject’ waarin de mate van effectivi teit van de ingreep wordt vastgesteld en zonodig op zwakke plekken en misgrepen wordt bij gesteld.
Het adviestraject dat hierboven in niet minder dan acht fasen is uiteengelegd, komt goed overeen met de regulatieve cyclus, maar is gedetailleerder. De probleemfase is daar al onderscheiden naar drie stappen. Ook kunnen de andere fasen nog verder worden verfijnd. Neem bijvoorbeeld die van de probleemanalyse. Deze staat eigenlijk voor een compleet onderzoekstraject, dat gewoonlijk kan worden onderscheiden naar de stappen van pro- bleemuitwerking, probleemafbakening, onder zoeksopzet of -plan, materiaalverzameling, mate riaalverwerking, interpretatie, rapportage. Al de ze stappen zijn hier samengevat in slechts een fase van het adviestraject, namelijk de diagnose. We komen daar straks op terug.
Over het adviestraject valt een aantal opmerkin gen te maken, dat telkens raakt aan een of enkele van de fasen daaruit. Voordat daarop in de vol gende paragrafen wordt ingegaan, is het voor alle duidelijkheid echter goed nogmaals te benadruk ken dat de sociotechnicus feitelijk altijd in dit ad viestraject terecht komt en dat hij dat ook telkens helemaal dient te doorlopen. Ontwerpen doet hij niet ‘op het droge’: daar gaan onvermijdelijk de fasen 1 t/m 3 aan vooraf. Dat ontwerpen doet hij vervolgens niet (alleen) voor zijn plezier of uit puur wetenschappelijke nieuwsgierigheid: het ontwerp dient op enigerlei wijze te worden inge voerd en tot een verbetering te leiden; het ont werp vraagt met andere woorden van nature om de fasen 5 t/m 8. De sociotechnicus bestrijkt dus het hele traject van de adviseur, zoals dat zojuist is geschetst. Dit in tegenstelling tot zijn ar- beidsproces-collega, die zich slechts hoeft te be perken tot de fasen 1 t/m 3, waarbij deze laatste fase dient te worden uitvergroot naar stappen zo als zojuist is gedaan. Hierop wordt nog terug gekomen.
Thans gaan wij nog in op de volgende punten: probleemdefinitie, de positie van de adviseur, de lineariteit van de fasering, en tenslotte de zeer uit eenlopende adviseringsmodellen of adviseurs- rollen.
Arbeidsprocessen het ontwerp- en adviesproces Belangenkwestie
De probleemanalyse kan pas beginnen nadat de betrokken partijen (bijvoorbeeld de onderzoeker- adviseur en minstens de eindverantwoordelijke opdrachtgever) het er over eens zijn dat er met be trekking tot een bepaald aspect in de organisatie sprake is van een probleem (probleem-defmitie). Zij hebben dan een formulering gevonden waar alle partijen zich in kunnen vinden (bijvoorbeeld: directie, ondernemingsraad, adviseur, etc.)- Dat is vaak niet eenvoudig. Bij die poging blijkt dik wijls al gauw dat verschillende partijen een ver schillende visie hebben en er wat verklaring en oplossing betreft vaak heel anders tegenaan kij ken. Diagnostisch en therapeutisch zit men niet op één spoor. Dat heeft niet alleen te maken met verschillen in deskundigheid, maar vooral met onderscheiden posities die men in de organisatie inneemt en mede daardoor ook met verschillende belangen die men heeft. Hier wordt niet dieper op ingegaan. Voldoende is dat de conclusie wordt ge trokken dat het veelal (met name bij adviesap- drachten) veel tijd, gesprekken en onderhande- ling kost voordat de partijen zich op een eenduidi ge omschrijving van het probleem kunnen vereni gen. Het is overigens een noodzakelijke fase in het traject, want eerder kan de opdrachtnemer niet van start gaan. Overigens gaat het daarbij niet alleen om deze ‘touwtrekkerij’ tussen partijen. Dikwijls is het ook al geen sinecure om te achter halen hoe het door de ‘probleemhebber’ aange dragen probleem voor hem zelf in elkaar zit, dat wil zeggen hoe zijn inzichten en belangen zijn in dat verband.
Methodologie-verschil
Ten aanzien van fase 3 moet worden aangegeven en benadrukt dat daarbinnen door de academi sche onderzoeker op een heel andere wijze te werk wordt gegaan dan door de onderzoeker, die vervolgens op basis van zijn diagnose met een ontwerp en een implementatievoorstel voor de dag moet komen. Het verschil tussen de twee aan pakken (zeg voor het gemak: van de wetenschap pelijke en van de toegepaste onderzoeker) komt in grote lijnen overeen met de schets, die hierboven in de twee kolommen van ‘analyse’, resp. ‘ont werp’ gegeven is. Dit houdt in dat hun beider me thoden sterk zullen verschillen.
De wetenschappelijke onderzoeker wil graag ver gelijken en generaliseren en zal daarom proberen van (zoveel mogelijk) vergelijkbare onderzoeks eenheden (zoveel mogelijk) vergelijkbare gege
vens te verzamelen, om op basis daarvan bepaal de verbanden vast te stellen. Dit geldt in het expe riment en het survey-onderzoek, maar ook voor de gevalstudie.In het laatste geval zal de weten schappelijke onderzoeker de onderzochte case trachten af te zetten tegen (een) andere (denkbeel dige) case(s) of zal hij vergelijkingen over de tijd proberen te maken, of zal hij intern (binnen zijn case) op een lager aggregatieniveau eenheden willen vergelijken.
De toegepaste onderzoeker (de toekomstige ont werper en dus ook de adviseur) daarentegen is niet geïnteresseerd in algemene verbanden (regelmatig- of wetmatigheden: nomothetisch), maar alleen in de ‘aandoening’ van zijn ene (pro- bleem)geval. Hij doet met andere woorden kli nisch onderzoek. Dat houdt in dat hij het functio neren van zijn probleemgeval beoordeelt in het licht van een norm of een normatieve theorie, welke zegt hoe dat geval zou moeten of beter zou kunnen functioneren. Hier wordt dus niet een aantal empirische gevallen onderling vergeleken, maar wordt slechts een empirisch (problematisch) geval afgezet tegen, c.q. getoetst aan een norm. Overigens zij hier nog benadrukt dat de ontleding van deze fase naar een groot aantal stappen ook bij het ontwerpgerichte onderzoek van het hoogste belang is: dus ook afbakening, onder zoeksopzet, gegevensverzameling en -verwer king, interpretatie.
De hoofdconclusie tot nog toe hieruit is dat het ontwerp- en adviestraject een heel andere metho dologie volgt dan de zuiver wetenschappelijke analyse. Maar daarbij hoort ook de conclusie dat de diagnosefase in het adviestraject (de derde fa se) dezelfde stappensystematiek kent. Alleen is sprake van een verschillende soort van vergelij king: een vergelijking tussen ‘soortgenoten’, dan wel een vergelijking met een norm.
De lineariteit van de fasen is een volgend onder werp waaraan een enkele opmerking dient te wor den gewijd. Een extra complicerend gegeven in een adviestraject is dat de fasen, hoewel op papier keurig onderscheiden, in de praktijk gewoonlijk niet gescheiden zijn. Ze lopen in elkaar over en soms zelfs parallel. De ontwerpgerichte onder zoeker dan wel adviseur kan om diverse redenen minder dan zijn collega-academisch onderzoeker met elke volgende stap of fase wachten tot hij de voorgaande helemaal heeft afgewerkt. De op drachtgever en zijn organisatie vragen dikwijls om een snelle voortgang. Maar ook heeft de on- derzoeker-adviseur zelf in de eerste diagnosefase
Arbeidsorganisatie
al behoefte om vooruit te denken in oplossingsmo gelijkheden. Daarnaast wordt ook in latere fasen (ontwerp en invoering) zijn inzicht (diagnose van de situatie) al doende steeds scherper. Die voort durende wisselwerking tussen de fasen (‘schake len’ in termen van Otto en De Leeuw, 1988) is ken merkend juist voor het adviestraject. De adviseur legt uiteraard steeds het accent op de fase waarin hij zich beweegt, maar daarnaast is hij eigenlijk ook steeds met alles tegelijk bezig. Een goed ont werp maak je strikt genomen pas na de diagnose voltooid te hebben. Maar al diagnostiserend spe len de klinicus allerlei remedies reeds door het hoofd. Tijdens de probleemdefmitiefase krijgt de adviseur al een idee van de haalbaarheid van be paalde oplossingen, en al implementerend blijft hij nog altijd zijn inzichten verfijnen, zodanig dat hij die ter plekke nog kan benutten. Dit valt theore tisch ook te verklaren. Voorts moeten nog aan de orde komen de rollen die de adviseur in een project kan vervullen, alsook de positie die hij in de orga nisatie zoal kan innemen en die voor zijn handel wijze bepalend zullen zijn. Deze onderwerpen worden behandeld in de volgende paragraaf, waar tenslotte de verbinding met de arbeidsprocesbena dering en sociotechniek-benadering opnieuw zal worden gelegd. Om deze verbinding gaat het hier uiteindelijk ook.
Advieskwesties
In deze paragraaf wordt in vogelvlucht een aantal typen van adviseursgedrag en adviessituaties ge schetst. Deze typen vormen de aanknopingspun ten voor een nadere profilering van de arbeidsproces- en sociotechniek-praktijk. Daar mee zal nogmaals blijken hoe verschillend, maar tegelijk ook hoe complementair beide zijn, en te vens waar in het adviestraject in het bijzonder de sociotechniek zichzelf profileert.
Adviseursrollen en macht
De twee rollen van een adviseur die onderschei den moeten worden, zijn minstens de twee ‘extre men’ van de expertrol en de procesbegeleidings- rol. De eerste ontleent zijn kracht aan een des kundige analyse (en ontwerp) van een (specia listisch) probleemgebied. De adviseur moet het dan vooral hebben van kennis van zaken, feiten en argumenten. Hij moet het hebben van zijn inhou delijke expertise, van een rationele aanpak en van zijn overtuigings- en mobiliseringsvermogen van de betrokkenen op grond van zijn autoriteit als deskundige.
Het is anders gesteld met de procesbegeleider. Deze drijft in zijn aanpak op de wetenschap dat in de organisationele werkelijkheid argumenten en deskundigheid weliswaar belangrijk zijn, maar dat tenslotte de sociaal-emotionele mobilisering doorslaggevend is. De procesbegeleider biedt geen of minder inhoudelijke inbreng, maar vooral methodische expertise, waarmee de probleem- hebbers zelf aan de slag kunnen om hun probleem te ontleden en om daar passende antwoorden bij te bedenken. Hij geeft leiding aan het werkproces en tracht zoveel mogelijk de gemeenschappelijk heid in de probleemdefinitie, in de oplossings- en invoeringsstrategie te bewaken en te maximalise ren, zodat het ‘draagvlak’ optimaal is. Dat wil zeggen dat hij op deze wijze de grootst mogelijke interne steun voor en bereidheid tot de vernieu wing genereert.
Beide aanpakken komen in de praktijk veel voor naast uiteraard het veelvuldige verschijnsel van enigerlei mengverhouding van beide. Wat het ad viestraject betreft kan gesteld worden dat de expert vooral een rol speelt in de fasen 3 en 4: diagnose en ontwerp. .Daarentegen laat de procesbegeleider deze twee fasen goeddeels door betrokkenen ver zorgen (natuurlijk onder zijn toezicht) en concen treert hij zich meer op consensusvorming inzake de probleemdefinitie en keuze van strategie en op mobilisatie rond de feitelijke invoering.
De opstelling van de adviseur is hiermee nog niet volledig bepaald. Een andere factor is immers zijn invloedspositie in de organisatie. Er is een reeks van varianten mogelijk. Kort noemen we er enkele van. De adviseur kan een zo groot gezag genieten dat hij (ver) boven alle partijen staat en zijn geloof waardigheid en overtuigingskracht bij geen enkele partij ter discussie staat. Dit is een heel andere po sitie dan wanneer de adviseur zich alleen een (gro te) macht kan aanmeten door een coalitie te vor men met het machtscentrum in de organisatie. Weer een andere figuur treft men aan daar waar twee partijen in de organisatie min of meer ‘aan el kaar gewaagd’ zijn en waarbij de adviseur een be middelende of scheidsrechtersrol te vervullen heeft. In nog weer een andere positie bevindt zich die adviseur die in het web van belangen en partij en alleen een soort ‘negatieve’ macht heeft doordat hij met zijn specifieke informatie bepaalde partij en kan benadelen of bevoordelen, partijen zelfs te gen elkaar kan uitspelen of verder zelfs kan dreigen met het teruggeven van de opdracht.
Deze posities die een adviseur te beurt kunnen vallen (omdat hij ze niet altijd zelf in de hand
Arbeidsorganisatie
heeft), bepalen in sterke mate de strategieën die hij kan toepassen en de doortastendheid waarmee hij ze ten uitvoer kan leggen. Omdat er literatuur in overvloed is op dit terrein (zie literatuurrefe- renties) gaan wij hier niet verder op in. In het voorgaande is voldoende duidelijk gemaakt dat en hoe het adviseursgedrag kan variëren afhankelijk van niet alleen zijn eigen inzichten en beroepsop vattingen, maar met name ook afhankelijk van de omstandigheden waarin hij terecht komt, resp. gaandeweg wordt gemanoeuvreerd.
Een ander punt dat past bij de omstandigheden, waarin de adviseur opereert, is de kwestie van het draagvlak voor de verandering. Dit is al eerder genoemd, maar daar dient nogmaals de schijn werper op gezet te worden vanwege het grote be lang ervan in de veranderings-, invoerings- of im plementatiefase. In deze fase gaat er veel mis. Zie bijvoorbeeld de talloze mislukkingen met automa tiseringsprojecten, die in dit opzicht berucht zijn. Met het draagvlak wordt in dit verband bedoeld dat de vermogens, deskundigheid en bereidheid van het personeel aanwezig zijn, dat de organisa tiecultuur een dergelijke verandering toelaat, dat de benodigde middelen (geld, apparatuur) voor handen zijn, dat de machtsverhoudingen binnen het management niet blokkerend werken, en zovoort.
Dit draagvlak is zo belangrijk en tegelijk zo kri tisch dat de adviseur met het oog op zijn verande- ringsplannen daarvan een scherp beeld moet vor men, alvorens hij als veranderaar van start gaat, op straffe van een mislukking van het project in de laatste fasen. Hier ligt nu het goede schakel - moment dat weer terugvoert naar de arbeidspro cesbenadering en vooral de sociotechniek-bena- dering.
Terug naar sociotechniek en arbeidsproces De arbeidsproces-onderzoeker mag zich dan wel kunnen vinden in het meer wetenschappelijke ty pe van onderzoek (tot en met de derde fase dus), de sociotechnicus stort zich, zoals gezegd, eigen lijk per definitie in het hele adviestraject. Dit be tekent voor de laatste dat hij zich van alle hier be handelde problemen rekenschap zal dienen te ge ven. Daarover handelde in feite, zoals we zagen, ook alsmaar de kritiek (vanuit de arbeidsproces theorie) op de sociotechniek. Deze hield kort sa mengevat in dat de sociotechniek de bevindingen van arbeidsprocesbenadering over het hoofd ziet en vooral dat het de sociotechniek ontbreekt aan een interventie-strategie. De sociotechniek ge
draagt zich m.a.w. teveel als een expertbenade- ring en te weinig als procesbegeleiding. De socio techniek volgt tezeer een synoptische aanpak en te weinig een incrementele. Wat het eerste punt be treft kan gesteld worden dat de sociotechniek een aanvullende bijdrage kan verwachten van de ar beidsprocesbenadering in de beide analysefasen 3 en 5. De kracht van de arbeidsprocesbenadering ligt in het inzicht in motieven, strategieën, machtsverhoudingen en zingeving bij de onder scheiden partijen in een organisatie. Dit levert een complementaire bijdrage t.o.v. de produktie- structuuranalyses van de sociotechniek. Dit in zicht is ook onmisbaar in de vijfde fase met het oog op (het draagvlak voor) de interventie. Het tweede punt van kritiek (geen interventiethe- orie) is waarschijnlijk evenzeer juist, maar daarin kan door de arbeidsprocesbenadering geen rol van betekenis ten behoeve van de sociotechniek gespeeld worden. De arbeidsprocesbenadering heeft daarin een minimale ervaring tot dusverre, zeker vergeleken met de sociotechniek. Dit bete kent dat de interventiedeskundigheid die ook naar eigen zeggen het minst sterke punt van de socio- technici vormt, van elders moet worden aangele verd. Maar ook die interventiekunde is ruim schoots voorhanden in de literatuur over advise- ringsmethodologie. Een korte uitwijding daarover hebben wij bij wijze van voorbeeld gegeven. Comparatief evaluatieprogramma
Dit leidt tot een voorstel voor een programma. Sociotechnische ‘experimenten’ worden tot nog toe bijna altijd per geval uitgevoerd. Bovendien was daarbij zoals we zagen gewoonlijk meer aan dacht voor de analyse en het ontwerp dan voor de invoering. Een grootschaliger evaluatie-program- ma kan nu aanbeveling verdienen om algemene conclusies te kunnen trekken: om in het bijzonder de proces- en interventiekant beter tot zijn recht te laten komen en te kunnen evalueren. Een goed voorbeeld van een vergelijkbaar programma is het innovatie-project Pil van Buijs (1987), waarin op basis van een longitudinale evaluatiestudie van ca. 150 bedrijven conclusies konden worden getrok ken over de effectiviteit van procesbegeleiding en van pogingen om het innovatievermogen van be drijven te verhogen. Een vergelijking met de Ex perimentele Medezeggenschapsreeks van de COB/SER dringt zich eveneens op. Daarover ver derop meer.
Zulk een onderzoeksprogramma kan volgens een dusdanig design worden opgezet en ingericht dat
Arbeidsorganisatie
daarmee een reeks van vragen beantwoord kan worden. Hier volgen er enkele.
De eerste daarvan is uiteraard of sociotechniek- projecten met meer procesbegeleiding ook een beter resultaat te zien geven dan die met een over wegende expert-advisering. De tweede vraag is of die projecten waarin een arbeidsproces-analyse werd uitgevoerd in de derde en vijfde fase inder daad een meeropbrengst te zien geven. Weer een andere vraag is welke variantie wordt verklaard door onderscheiden typen van adviseursposities, rollen en gedrag, dat differentieel door lokale si tuaties wordt ingegeven. Een gelijksoortige vraag kan worden gesteld met betrekking tot de effecti viteit van de betrokkenheid (maten en fasen) van verschillende partijen, zoals ondernemingsraden en vakbonden. Verder kan met name het design zo worden vormgegeven dat de veel geroemde ge bruikersparticipatie (in allerlei vormen, fasen en maten) op haar effectiviteit kan worden beoor deeld. Ook kan worden nagegaan of leervermo gen en vernieuwingsbereidheid van het uitvoeren de personeel inderdaad kunnen worden verhoogd. Tevens kan worden vastgesteld of innovatief ge drag ook nog in de concretiseringsfase (vgl. Buijs) kan worden bevorderd bij allerlei groepe ringen.
Daarnaast zijn er mogelijkheden om onderschei den maten en typen van participatie van onderne mingsraden en vakbonden op hun effecten te me ten (vgl. de Fricke-benadering, 1988). Zelfs is het mogelijk om te testen of in de sociotechniek-prak- tijk volstaan kan worden met minder ver doorge voerde analyses van de produktiestructuur, waar bij gedacht kan worden aan de Schumacher-aan- pak (1983). Zo ook kunnen modellen als die van Vaas (1989) nog eens extra op hun waarde worden getoetst.
Het ging hier om enige voorbeelden van wat in zulk een grootscheeps evaluatieprogramma zou kunnen worden onderzocht met betrekking tot de sociotechniek. Dat zou deze veelbelovende disci pline (zo hadden we de sociotechniek betiteld) een grote stap voorwaarts kunnen doen maken. Het kan ook een broodnodige handreiking vor men naar allerlei schuchtere pogingen, die recen telijk worden gedaan om het zogenoemde ‘ont- werpgerichte onderzoek’ (Den Hertog en Van As sen, 1988) enig gezicht te geven.
Besluit: geen ‘medezeggenschapsreeks’
Bovenstaand voorstel roept associaties op met het onder supervisie van de COB/SER tussen 1975 en
1985 uitgevoerde programma Experimenten Me dezeggenschap (Van der Molen en Scholtz, 1981). Deze reeks staat niet model voor ons voorstel, niet zozeer omdat het toen slechts een tiental ‘ex perimenten’ betrof (met overigens ook een andere thematiek), maar vooral omdat de toen gehanteer de modellen en methoden welhaast een maximale variëteit vertoonden, waardoor elke poging tot vergelijking onmogelijk werd (zie bijv. De Man,
1988).
Dat is thans volledig anders, met name omdat in middels de sociotechniek veel verder ontwikkeld en veel breder aanvaard is. Het sociotechniek-re- ferentiekader is m.a.w. zover uitgekristalliseerd en ‘gepopulariseerd’ dat het ‘opgetuigd’ met ar- beidsproces-parameters, hanteerbaar is voor een omvangrijke comparatieve studie. Model, begrip pen, definities en theorie zijn anno 1990 zodanig operationeel en overdraagbaar dat een grootscha lig vergelijkend (experimenteel en evaluatief) ac- tie-programma nu in eendracht uitgevoerd kan worden.
Noot
1. Het valt te bepleiten om de door Mok (1980) gemaakte tweedeling zelfs te verfijnen tot een vierdeling: 1. Moks AVB slaat op de werkgelegenheidsverhouding (een ander woord daarvoor is wellicht: dienstbetrekking of arbeidsbetrekking): de contractuele relatie;
2. daarnaast bestaat dan de arbeidsverhouding ofwel de invloeds- of machtsverdeling tussen werkgever of manage ment en werknemers;
3. vervolgens is er Moks ATB in de betekenis van de ar beidsorganisatie, de taakstructuur en arbeidsverdeling; dit zijn de ‘relations in productions’ i.t.t. de ‘relations o f pro duction (sub 1)’.
4. tenslotte is er nog de sociaalpsychologische binding of de cultureel-affectieve relatie van de werknemers met het bedrijf.
Het is niet uitgesloten dat wij met een dergelijk onder scheid tot betere ‘sterkte-zwakte-analyses’ van sociotech niek en arbeidsprocesbenadering kunnen komen dan thans het geval is. Immers, deze 4 dimensies (van de relatie tus sen (categorieën) werknemers en ‘werkgever’ (bedrijf)) spelen steeds door elkaar heen.
L iteratuur
- Alders, B., en J. Christis (1988), ‘Arbeid en recrutering in de machine-industrie’, Tijdschrift voor Arbeidsvraagstuk ken, jrg. 4, nr. 4, blz. 72-87.
- Amelsvoort, P. van (1988), ‘Hele taakgroepen in het pro- duktieproces’, Bedrijfskunde, jrg. 60, nr. 6, blz. 307-311. - Amelsvoort, P. van (1989), ‘Vergroten van bestuurlijk ver
mogen in de produktie-organisatie’, Bedrijfskunde, jrg. 61, nr. 3, blz. 274-282.
Arbeidsprocessen het ontwerp- en adviesproces — Amelsvoort, P., en L. Hoogerwerf (1988), De hele taak
groep als vitaal basiselement in de produktie -organisatie, KOERS bv, ’s-Hertogenbosch.
— Asch, A. van, en W. van Gelder (1987), ‘Beïnvloeding van automatisering’, Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken, jrg. 3, nr. 1, blz. 4-15.
— Bakels, H.L. (1987), Kluwer schets van het Nederlands arbeidsrecht, Kluwer, 8ste druk.
— Besselaar, P. van den, en L. Leydesdorff (1987), ‘Grenzen aan invloed; werknemers en besluitvorming over nieuwe technologie’, Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken, jrg. 3, nr. 2, blz. 24-34.
— Blauw, J.N. (1988), Op weg naar kwaliteit, diss. TUT, En schede.
— Blauwhof, G., en L. Leydesdorff (1986), Technologie en arbeidsorganisatie. Min. van O&W/UvA-vakgroep Weten- schapsdynamica.
— Boekraad, H ., e.a. (red.) (1988), ‘Het ontwerpen van ar beidsprocessen’, Te Elfder Ure, nr. 41.
— Bolle de Bal, M. (1988), ‘Lonen, technologie en maat schappij’, Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken, jrg. 4, nr. 2, blz. 63-74.
— Bolwijn, P.T., en T. Kumpe (1984), ‘Het succes van pro- duktie-automatisering’, Bedrijfskunde, jrg. 56, nr. 2, blz. 180-185.
— Bolwijn, PT. e.a. (1986), Flexible Manufactoring: Inte grating Technological and Social Innovation, Elsevier, Amsterdam.
— Boonstra, J.J. (1989), ‘Sociotechnisch ontwerp- en bestu- ringsproces’, Gedrag en Organisatie, jrg. 2, nr. 4/5, blz. 315-346.
— Bouwman, Th. (1989), ‘Ontwerpbeïnvloeding door werk nemers’, Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken, jrg. 5, nr. 4, blz. 36-47.
— Braaksma, R ., e.a. (1988), ‘Vingervlugheid versus machi- negevoel’, Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken, jrg. 4, nr. 3, blz. 35-40.
— Braverman, H. (1974), Labour and monopoly capital. Monthly Review Press.
— Brödner, P. (1985), Fabrik 2000: Alternative Entwick- lungspfade in die Zukunft der Fabrik, Ed. Sigma Bohn, Berlijn.
— Brouwers, A.F., en W.L. Buitelaar (1988), Monotone ar beid nu en straks, TNO/NIPG-STB, Min. van SZW. — Buijs, J.A. (1987), ‘Innovation can be taught’, Research
Policy, nr. 16, blz. 303-314.
— Buijs, J.A. (1987), Innovatie en interventie, Kluwer, De venter, tweede geheel herz. druk.
— Buijs, J.A., R.Th. Bubberman en H.J.J. van Klaveren (1987), Innovatie op lange termijn, TU Delft, Fac. Industr. Ontwerpen.
— Buitelaar, W. (ed.) (1988), Technology at work; labour studies in England, Germany and the Netherlands, Averbury.
— Buitelaar, W.L. (1989), Historische en actuele trends in de Nederlandse arbeidssociologie, TNO/STB, Apeldoorn. — Buitendam, A. (red.) (1987), Arbeidsmarkt, arbeidsorga
nisatie en arbeidsverhoudingen, Kluwer.
— Cascio, W.F. (1986), Managing Human Resources, McGraw Hill.
— Child, J. (1983), Managerial strategies, new technology
and the labour process. Work Org. Research Centre, Univ. of Birmingham.
— Child, J. (1987), ‘Managerial strategies, new technologies and the labour process’, in; J.M. Pennings en A. Buiten dam, New Technology as Organisational Innovation, Bal linger P.C., Harper, blz. 141-177.
— Child, J. (1988), Participation in the Introduction o f New Technology into organisations, SISWO-forum Organisa tiesociologie, Amsterdam, febr.
— Child, J., en A. Kieser (1987), ‘Technological innovation and organisational conservatism’, in: J.M. Pennings en A. Buitendam, New technology as organisational innovation, Ballinger PC., Harper, blz. 87-116.
— Christis, J. (1989), ‘Arbeidsprocesdiscussie en sociotech- niek’, Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken, jrg. 5, nr. 2, blz. 43-59.
— Coehoom, C.A. (1988), Innovatiestrategie voor het midden- en kleinbedrijf, LUW Wageningen, KvK Hoorn. — Cozijnsen, A.J., en W.J. Vrakking (red.) (1987), Inleiding
in de organisatie-veranderkunde, Samson.
— Dankbaar, B. (1988), ‘New production concepts, manage ment strategies and the quality of work’, Work, Employ ment and Society, nr. 2, blz. 25-50.
— Dankbaar, B. (1988), ‘Technical change and industrial re lations’, Economic and Industrial Democracy, nr. 10, blz. 99-121.
— Dankbaar B., e.a. (ed.) (1988), Die Zukunft der Arbeit in der Automobilindustrie, Wissenschafts Zentrum Berlin, Edition Sigma.
— Docter, H.J., en C.T.M. Stokman (1987), Diffusie van in novaties: met kennis meer kans, rapport E.I.M ., Zoe- termeer.
— Doorewaard, H. (1989), De vanzelfsprekende macht van het management, diss. KUN, Nijmegen.
— Doorewaard, H., en F Huygen (1985), ‘Van vakspecialist tot all-rounder’, Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken, jrg.
1, nr. 2, blz. 53-66.
— During, W.E. (1986), Innovatieproblematiek in kleine in dustriële bedrijven. Van Gorcum, Assen.
— Dijck, J.J.J. van, e.a. (1980), Kwaliteit van de arbeid: een sociologische verkenning, Stenfert Kroese.
— Eijnatten, F.M. van (1989), Het hoe van ontwerpgerichte wetenschap: een methodologische verkenning. TAO-wor- king-paper, Tech. Univ. Eindhoven.
— Eijnatten, F.M. van, en A M. Hoevenaars (1989), ‘Mo derne Sociotechniek in Nederland’, Gedrag en Organisa tie, jrg. 2, nr. 4/5, blz. 289-304.
— Francis, A. (1987), New Technology at Work, Clarendon. — Fricke, W. (1988), ‘New technologies, co-determination
and social research’, in: Buitelaar (ed.) (1988), blz. 108-132, en in: Boekraad (red.) (1988), blz. 261-289. — Fruytier, B., en K. ten Have (1989), ‘De arbeidsprocesbe
nadering voorbij’, Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken, jrg. 5, nr. 3, blz. 21-33.
— Harrison, M. (1986), Diagnosing organizations, Sage, Applied Soc. Res. Methodes Series, Vol. 8.
— Have, K. ten (1988), ‘Kwalificering en techniek in de me taalindustrie', Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken, jrg. 4, nr. 4, blz. 62-71.
— Have, K. ten, en B. Fruytier: (1987), ‘De invoering van flexibele bewerkingsmachines’, Tijdschrift voor
Arbeidsorganisatie
vraagstukken, jrg. 3, nr. 1, blz. 27-37.
— Henderickx, E., e.a. (1987) Personeelsbeleid in Vlaande ren: tijdloos Taylorisme, Tijdschrift voor Arbeids vraagstukken, jrg. 3, nr. 4, blz. ,70-76.
— Hertog, J.F. den, en A. van Assen (1988), Methodologie van het Ontwerpgerichte onderzoek, RUL, Limburgs Inst. v. Bedrijfsecon. Research, Maastricht.
— Hertog, J.F. den, en B. Dankbaar (1988), ‘De Sociotech- niek bijgesteld’, Gedrag en Organisatie, jrg. 2, nr. 4/5, bla. 269-288.
— Heuvel, N.H. van den, en G. Kraaijkamp (1988), Interna tional research on industrial automation and labour, SIS- WO, Amsterdam.
— Hofstede, H. (1988), ‘Vakbeweging en kwaliteit van de ar beid’, Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken, jrg. 4, nr. 4, blz. 4-5.
— Hoof, J.J. van (1987), De arbeidsmarkt als arena, SUA. — Howard, K., en J.A. Sharp (1983), The management o f a
student research project, Gower.
— Huiskamp, M.J. (1988), ‘Ondernemingsraad en arbeids voorwaarden’, Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken, jrg. 4, nr. 4, blz. 6-14.
— Huppes, T. (1987), The western edge; work and manage ment in the information age, Kluwer.
— Huijgen, F. (1989), De integrale aanpak van organisatie- vemieuwing, oratie KUN, Nijmegen, 8 december. — Jong, G.R.A. de (1987), Effectief personeelsbeleid, een in-
terventiestrategie, Kluwer/NVP.
— Kelly, J.E. (1978), ‘A reappraisal of sociotechnical Systems theory’, Human Relations, nr. 31, blz. 1069-1099. — Kern, H., en M. Schumann (1984), Das Ende der Ar
beitsteilung. Rationaliserung in der Industriellen Produk tion, Munich Verlag, C.H. Beck.
— Klaveren. M. van (1989), ‘Hoe integraal is de sociotech- niek?’, Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken, jrg. 5, nr. 3, blz. 4-20.
— Kleinknecht, A. (1987), Industriële innovatie in Neder land, Van Gorcum, Assen.
— Klomps, A.J. (1989), Arbeidsrelaties in een sociotech- nisch ontwerp, KOERS bv, Den Bosch.
— Knol, G., en T.C.J. Leijen (1989), Herontwerpen in Stads kanaal; een evaluatie van technieken - Schumacher toe gepast, Philips Components, Stadskanaal.
— Korevaar, K., en F. Soeterbroek (1989), Arbeidsomstan digheden en CAO-beleid’ Tijdschrift voor Arbeids vraagstukken, jrg. 5, nr. 1, blz. 62-70.
— Krabbendam, J.J. (1988), Nieuwe technologieën en orga nisatorische maatregelen, diss. Universiteit Twente. — Kuipers, H. (1989), Zelforganisatie als ontwerpprincipe,
oratie TUE, Eindhoven, 16 mei.
— Kuypers, G. (1984), ABC van een onderzoeksopzet, Cou- thino, tweede druk.
— Lammers, C.J. (1983), Organisaties vergelijkenderwijs, Spectrum.
— Lane, C. (1988), ‘Industrial change in Europe; pursuit of flexible specialisation in Britain and West-Germany’, Work, Employment and Society, jrg. 2, nr. 2, blz. 141-168. — Leeuw, A.C.J. de (1989), Organisaties: management, ana lyse, ontwerp en verandering, Van Gorcum, 3de druk. — Leeuw, A.C.J. de (1990), Een klein boekje over bedrijfs
kundige methodologie, Van Gorcum.
— Levie, H. (1985), ‘Control of frontiers’, Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken, jrg. 1, nr. 2, blz. 67-78.
— Man, H. de (1988), Organisational change in its context, diss. RUG, Eburon, Delft.
— Mastenbroek, W.F.G. (1981), Conflicthantering en organi- satie-ontwikkeling, Samson.
— Maurice, M ., e.a. (1986), The Societal Foundations o f In dustrial Power: a Comparison o f France and Germany, MIT-Press.
— Mok, A.L. (1980), Arbeidstaakbeheersing, kwalificatie en beroep’, in: J.J.J. van Dijck (red.) (1980), blz. 21-42. — Mok, A.L. (1985), Arbeidsverhoudingen in Nederland en
België’, Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken, jrg. 1, nr. 1, blz. 4-17.
— Molen, R.J. van der, en H.J. Scholtz (1981) Experimenten Medezeggenschap, COB/SER.
— Otto, M ., en A.C.J. de Leeuw (1989), Kijken, denken, doen: organisatieverandering, Van Gorcum.
— Piore, M.J., C. Sabel (1984), The Second Industrial Divi de, Basic Books, N.Y.
— Pot, F. (1985), ‘Het einde van de arbeidsdeling’, Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken, jrg. 1, nr. 2, blz. 79-91. — Pot, F. (1988), ‘Onderhandelen over beloningssystemen in
de jaren tachtig’, Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken, jrg. 4, nr. 2, blz. 53-60.
— Poutsma, E ., en A. Zwaard (1987), Automatisering en ar beidsinhoud’, Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken, jrg. 3, nr. 1, blz. 16-26.
— Ruskin College (1984), Workers and New Technology: Dis closure and Use o f Company Information, Oxford. — Schumacher, P.C. (1983), Manufactoring system design.
Training manual, Philips dept. CEO.
— Segers, J.H.G. (1983), Onderzoeksmethoden: inleiding tot de structuur van het onderzoeksproces en de methoden van dataverzameling, Van Gorcum.
— Silverman, D. (1970), The theory o f organisations, Heineman.
— Sitter, L.U. de (1981), Op weg naar nieuwe fabrieken en kantoren, Kluwer.
— Sitter, L.U. de (1987), Het flexibele bedrijf; integrale aan pak van flexibiliteit, beheersbaarheid en kwaliteit van de arbeid en arbeidsorganisatie, Kluwer, 2e druk. — Sitter, L.U. de (1988), Kwaliteit van de arbeid, KOERS bv,
’s-Hertogenbosch.
— Sitter, L.U. de (1989), Modem Sociotechnology, KOERS bv, ’s-Hertogenbosch.
— Sorge, A., en W. Streeck (1987), Industrial relations and technical change, Discussion paper Wissenschaftszentrum Berlin.
— Sorge, A., en M. Warner (1986), Comparative factory or ganization, an Anglo-German comparison o f management and manpower in manufacturing, Gower-WZB, Publica tions Wissenschaftszentrum Berlin.
— Streeck, W. (1987), The uncertainties of management in the management of uncertainty’, Work, Employment and Society, jrg. 1, nr. 3, blz. 281-309.
— Strien, P.J. van (1986), Praktijk als wetenschap: methodo logie van het sociaalwetenschappelijk handelen, Van Gorcum.
— Swanbron, P.G. (1989), Methoden van sociaal-weten- schappelijk onderzoek, Boom.
