Marjolein van Offenbeek*
Vormgeven aan de ontwikkeling van
informatiesystemen; flexibiliteit in de aanpak1
In de jaren zeventig waren alle inspanningen gericht op het realiseren van ‘dé ideale methode’ voor de ontwikkeling van geautomatiseerde informatiesystemen in arbeidsorganisaties.2 Maar in de ja ren tachtig bleek dit een moeilijke missie te worden (Bemelmans & De Boer, 1983). In het licht van de introductie van nieuwe technologieën en de steeds complexere vormen van automatisering, bleek het daarenboven ook een ongewenst streven (De Hoog, Sommer & Vogler, 1989; Van Offen beek & Koopman, 1989). De queeste voor ‘dé ideale methode’ maakte plaats voor de contingentie- idee. Volgens deze idee is het noodzakelijk de aanpak van automatisering op de specifieke context af te stemmen. Zowel de formulering van voorschriften hoe deze afstemming te realiseren, als de adoptie van de contingentiebenadering door de praktijk zijn echter lastig gebleven. In dit artikel wordt de stand van zaken vanuit deze twee invalshoeken geëvalueerd. Eerst wordt kort een beeld geschetst van het type contingentieraamwerken dat het afgelopen decennium is ontwikkeld. Daarna beschrijf ik de betekenis van het gebruik van een flexibele op de situatie afgestemde aanpak in de praktijk. Daarbij staan enkele resultaten van een survey onder 314 systeemontwikkelaars cen traal.
Contingentieraamwerken: richtlijnen voor een flexibele aanpak
De opkomst van de contingentiebenadering bij automatisering
Het contingentieparadigma komt voort uit een visie waarin de organisatie wordt beschouwd als een levend organisme. Als zodanig vormt deze stroming een reactie op mechanistische ‘one best way’ benaderingen, zoals het Taylorisme (Morgan, 1986). De meest bekende theorie bin nen dit paradigma is de structurele contingentie- theorie, welke stelt dat de effectiviteit van een organisatie afhankelijk is van de mate van con gruentie tussen haar sociale structuur en haar omgeving (Pennings, 1989). Maar ook op andere terreinen zijn opvattingen verschenen, waarin wordt gepleit voor een ‘goodness of fit’ als al ternatief voor de ‘one best way benadering. Zo zijn binnen het contingentieparadigma theorieën over motivatie, leiderschap, besluitvorming en
* Drs. M .A.G. van O ffenbeek is werkzaam bij de vak groep Arbeids- en Organisatiepsychologie van de Vrije
U niversiteit te Amsterdam .
innovatie geformuleerd (bijvoorbeeld Latham, 1974; Fiedler, 1978; Hickson et al., 1986; Wisse- ma et al., 1988).
In de jaren tachtig deed de contingentiebenade ring haar intrede bij een specifiek type innova tieprocessen: de ontwikkeling van informatie systemen. De idee dat de manier waarop auto matisering wordt gerealiseerd, moet worden af gestemd op kritieke situatiefactoren, vond op brede schaal weerklank (onder anderen Iivari, 1983; Davis & Olson, 1985; Bijvoet & Zomer, 1986; Pennings & Buitendam, 1987; Boehm, 1986; Olie et al., 1988; Algera, Koopman & Vijlbrief, 1989). Contingentie-opvattingen bij automatisering zijn gebaseerd op de overtuiging dat niet elk automatiseringsproces hetzelfde is. De aanpak van automatisering zou daarom niet gestandaardiseerd mogen worden. In plaats daarvan moet men een, voor dat specifieke pro ces, geschikte aanpak kiezen (Lyytinen, 1987).
Eisen aan een contingentieraamwerk
In zekere zin is de contingentiebenadering een lege huls. Een uitspraak als ‘het risico dat de aanpak van automatisering niet effectief zal zijn,
is mede afhankelijk van de situatie’, biedt op zich weinig houvast. Het is een zoekstrategie die vertelt ‘hoe’ gekeken moet worden, maar niet ‘waarnaar’ en ‘waarom’. In het afgelopen decen nium zijn een aantal praktijkgerichte contingen- tietheorieën voor de keuze van een aanpak ge specificeerd, waarin dit wel wordt aangegeven. Metdezezogenaamde'contingentieraamwerken’ wil men drie belangrijke activiteiten in het keuzeproces ondersteunen:
1 Het diagnosticeren van de situatie. Het raam
werk geeft aan met welke factoren in de situatie rekening gehouden moet worden bij het kiezen van een aanpak. We zullen één van de raamwer ken van het eerste uur als voorbeeld nemen (Naumann et al., 1980). Zij karakteriseren de situatie in termen van de omvang en de gestruc tureerdheid van het project, de materiekennis van de gebruikers en de kwaliteit van de auto matiseerders.
2 Het beschrijven van alternatieve aanpakmoge- lijkheden. Het geven van alternatieve typen aan
pak, dan wel dimensies waarop de aanpak kan variëren. Naumann et al. geven vier verschillen de strategieën om de wensen van de gebruikers boven tafel te krijgen. De strategieën variëren van ‘eenmalig vragen naar de wensen en aanne men dat deze goed zijn’ tot experimentele auto matisering.
3 Het afstemmen van de aanpak op de situatie.
Een raamwerk maakt een gemotiveerde keuze van een bepaalde aanpak mogelijk, door aan te geven op welke manier situatie en aanpak elkaar beïnvloeden en welk effect dit heeft op de effec tiviteit. Dat wil zeggen door de afstemmings- regels en de theoretische mechanismen, waarop deze zijn gebaseerd, te expliciteren. Zo beargu menteren Naumann et al. dat de hierboven ge noemde situatiefactoren bepalen welke onzeker heid er bestaat over de gebruikerswensen. Naarmate deze onzekerheid groter is, moet een aanpak met meer mogelijkheden voor terugkop peling tussen automatiseerders en gebruikers worden gekozen. Niet alle raamwerken geven in zicht in het ‘waarom’ van de afstemmingsregels. Evaluaties van het verloop en de effectiviteit van automatisering (onder anderen Riesewijk & Warmerdam, 1988; Hopstaken & Kranendonk, 1987; Boonstra, 1991), geven aanleiding twee aanvullende eisen aan de raamwerken te stellen:
1 Een dynamische opvatting van het automatise ringsproces. In de meeste raamwerken wordt er
van uitgegaan dat men bij de start van auto matisering eenmalig een geschikte aanpak kiest. Het is echter belangrijk dat bij automatisering keuzemomenten worden ingebouwd, waarop men opnieuw beoordeelt of de huidige aanpak tot het gewenste resultaat zal leiden. In de eerste plaats kan men aan de hand van tussen tijdse resultaten kijken of men op de goede weg is. Ten tweede verandert de situatie voortdu rend. Door externe factoren, zoals een plotselin ge overname, kunnen de aanpakvereisten tijdens het proces ingrijpend veranderen. Maar ook is de beïnvloeding tussen situatie en aanpak we derzijds: verandering van de relevante situatie factoren kan onderdeel van de aanpak zijn. Zo kan men de te automatiseren functies afbakenen of een meer ervaren projectleider aanstellen, zo dat de automatisering minder risicovol wordt. Indien nodig moet een raamwerk ook tussentijd se bijstellingen van de aanpak kunnen onder steunen.
2 Aandacht schenken aan sociaal-organisatori- sche aspecten. Vrijwel alle raamwerken schenken
aandacht aan organisatorische aspecten. Een voorbeeld van een organisatorische situatiefactor is het aantal werkstations (Shomenta et al., 1984). Een veel voorkomende dimensie van aan pak is de coördinatie binnen het project (onder anderen McFarlan, 1981). Sociaal-politieke is sues worden slechts door enkele auteurs ge noemd. En blijven dan vaak nog beperkt tot wel erg voor de hand liggende uitspraken: ‘Strategi sche besluitvorming is politiek zwaar, dus moet het management de leiding hebben bij het ont wikkelen van strategische informatiesystemen.’ (Schonberger, 1980).
De laatste eis reikt verder dan men op het eer ste gezicht denkt. De variantie in aanpak speelt zich in de meeste raamwerken binnen één visie op het automatiseringsproces af. Automatisering vindt volgens deze visie plaats in een objectief kenbare, stabiele werkelijkheid, waarin ‘het doel’ bij iedereen bekend en gelijk(-blijvend) is. Er bestaat als het ware slechts één actor. Maar in de praktijk zijn sociale en politieke aspecten zeer bepalend voor het verloop van automatise ring. Daarom zou de bij automatisering gehan teerde visie op de werkelijkheid flexibel moeten zijn; afhankelijk van de mate waarin de situatie objectief dan wel subjectief kenbaar en harmo nieus dan wel politiek van aard is (Hirschheim & Klein, 1989). De laatste tijd treft men in
pu-Vormgeven aan de ontwikkeling van informatiesystemen
blikaties steeds meer raamwerken, waarin verge lijkbare pluriforme visies worden voorgestaan (Weitzel et al., 1989; Van Reeken, 1986; Black- ler & Brown, 1986; Episkopou & Wood-Harper, 1986). Met bovenstaande is een summier, maar representatief beeld van de werking van heden daagse contingentieraamwerken gegeven. Dat neemt niet weg dat deze raamwerken vaak grote verschillen vertonen in wélke en in het aantal situatie- en aanpakfactoren, dat zij specificeren. Bruikbaarheid van een contingentiebenadering Van contingentieraamwerken wordt verwacht dat zij beter aansluiten bij de veelkleurige prak tijk van automatisering dan zogenaamde alge meen geldende voorschriften. Lyytinen (1987) noemt echter een aantal problemen bij bestaan de raamwerken: zij zijn fragmentarisch; de na druk ligt vaak op meetbare situatiefactoren en een strikt oorzakelijk verklaringsschema, terwijl de culturele context wordt genegeerd; de raam werken zijn ad hoe van aard; wanneer men de modellen toepast op specifieke automatiserings processen ontstaat ambiguïteit en er is gebrek aan empirisch onderzoek.3 Verbetering van de bestaande raamwerken lijkt dan ook gewenst. De raamwerken zijn vaak op zeer pragmatische wijze tot stand gekomen en geformuleerd. Vanuit de wetenschap kan men bijdragen aan een betere theoretische en empirische fundering van deze raamwerken. Goede contingentieraam werken kunnen twee typen bijdragen leveren aan de praktijk. Uit sociologisch onderzoek blijkt dat organisationele settings een grote invloed hebben op het menselijk gedrag (Davis & Pfeffer, 1989), dus ook op de manier waarop mensen automatisering aanpakken. Mensen zit ten (letterlijk en figuurlijk) tot over hun oren in de situatie en zijn zowel actief deelnemer als
passief slachtoffer (Goedvolk & Smeets, 1991).
Binnen het kader van een contingentieraamwerk kan de context waarbinnen geautomatiseerd wordt, benoembaar en bespreekbaar worden ge maakt en handelingsalternatieven worden gespe cificeerd. Het helpt de actoren als het ware even terzijde te gaan staan en zich een beeld te vormen van de situatie. Op basis daarvan kun nen zij de aanpak bepalen of bijsturen. Contin gentieraamwerken helpen zo de handelingsvrij heid van de actoren vergroten, waarbij zij aanspreekbaar blijven op de rationaliteit van hun keuze. Hierdoor wordt de noodzakelijke
flexibiliteit in aanpak gestimuleerd. Bovendien kunnen contingentieraamwerken dienen als be- oordelingsmodellen voor bestaande automatise- ringsmethoden. Op het eerste gezicht is vaak niet duidelijk waarin deze concurrerende metho den van elkaar verschillen. Ten opzichte van andersoortige beoordelingsmodellen heeft een contingentiebenadering als voordeel dat ze patstellingen in de trant van ‘onze methode is beter dan die van jullie’ doorbreekt: de slaag kans van een methode is context-gebonden (Nielsen, 1990; Ciborra et al., 1980). Natuurlijk zijn er beperkingen. Doordat een raamwerk een selectie van kritieke situatiefactoren omvat, bestaat het gevaar dat actoren andere belangrij ke, maar niet gespecificeerde, factoren over het hoofd zien. We hebben bijvoorbeeld te maken met continue evolutieprocessen. Hierdoor kun nen totaal nieuwe omstandigheden ontstaan, waarvoor een raamwerk een blinde vlek heeft. Ook heeft men in de praktijk te maken met wat Van den Berg (1990) de ‘Wet van behoud van ellende’ noemt. Een volmaakte oplossing, die alle belanghebbenden tevreden stelt, bestaat niet. Zo kan vergroting van de flexibiliteit in een project ten koste gaan van de efficiëntie; heeft de ondernemingsraad vaak andere doelen dan de werkgever en kent de ene aanpak meer in vloed toe aan de automatiseerder en een andere meer invloed aan de gebruiker. Zelfs in theorie kan zelden een ideale oplossing geformuleerd worden, omdat situatiekenmerken tegenstrijdige implicaties kunnen hebben voor de aanpak. Voor een specifieke situatie zal aan de hand van een contingentieraamwerk wel een optimale aanpak afgeleid kunnen worden.
Sa/rce/jvaftend:Theoretischgesprokenis flexibili teit in de aanpak van automatisering gewenst. Contingentieraamwerken kunnen daar, met in achtneming van de besproken eisen en beper kingen, aan bijdragen. In de volgende paragra fen worden hierover empirische gegevens, af komstig uit een survey onder systeemontwikke- laars, gepresenteerd.
Methode van onderzoek
Onderzoeksvraag en operationalisatie
Het vragenlijstonderzoek is onderdeel van een groter onderzoek dat verder bestaat uit een literatuurstudie en zeven diepte-studies van automatiseringsprocessen. Het onderzoek als geheel heeft tot doel na te gaan op welke wijze
Tabel 1. Overzicht van de besproken onderzoeksvragen
1 Welke verschillen bestaan er tussen ontwikkelaars met betrekking tot de wijze waarop een aanpak tot stand komt? 2 In welke mate zijn systeemontwikkelaars ervan overtuigd dat er een ideale algemeen toepasbare aanpak bestaat? 3 Welke verschillen zijn er tussen ontwikkelaars in de mate waarin ze bij het bepalen van hun aanpak rekening houden
met de risico’s in een specifieke situatie?
een juiste fit tussen situatiekenmerken en aanpak bij de ontwikkeling van geautomatiseer de onderdelen van de informatievoorziening in de arbeidsorganisatie gerealiseerd kan worden. Tijdens de uitvoering van de diepte-studies rees de behoefte een aantal vragen aan een bredere groep automatiseerders voor te leggen. Eén van de centrale vraagstellingen bij het daarop vol gende vragenlijstonderzoek zullen we hier be handelen:
‘In hoeverre sluit een contingentiebenadering aan bij de beleving van de praktijk door systeemont wikkelaars?’
In dit artikel komen alleen die resultaten van de survey aan de orde, welke relevant zijn voor het beantwoorden van deze vraag. In tabel 1 wordt een overzicht gegeven van desbetreffende on derdelen van de vragenlijst. De vragenlijst als geheel heeft betrekking op algemene persoons- en werkkenmerken, attitudes ten aanzien van de aanpak van automatisering en ten aanzien van de context waarbinnen automatisering plaats vindt, de manier waarop de aanpak tot stand komt, het belang van verschillende effectiviteits- criteria en slaag- en faalfactoren in concrete door de respondent uitgevoerde automatise ringsprocessen.
Voor de survey hebben we systeemontwikkelaars als doelgroep gekozen, omdat zij veelal belast zijn met de uitvoering van automatisering, bij voorbeeld als projectadviseur, -leider, infor- matie-analist of als systeemontwerper. De res pondent werd benaderd als een praktij kdeskun- dige op het gebied van automatisering. Met dit oogmerk werd een vragenlijst opgesteld, waarin de beleving van de respondent centraal stond. Voor de respondenten werd de survey gepresen teerd als een onderzoek naar factoren die een adequate aanpak van systeemontwikkeling be vorderen dan wel belemmeren. Om sociale wen selijkheid zoveel mogelijk te ondervangen werd waar mogelijk gekozen voor typen vragen;
1 waarbij expliciet werd aangesloten bij de
persoonlijke voorkeur (bijvoorbeeld '... wanneer u voor uw gevoel het prettigst werkt);
2 of waarin naar (de interpretatie van) concre te gebeurtenissen of een bepaalde tijdsduur werd gevraagd, alsmede feitelijke gegevens als leeftijd en werkkring.
Tevens is aandacht besteed aan de volgorde waarin de vragen werden gesteld, werden naast vragen met gestructureerde antwoordcatego- rieën enkele open vragen gesteld en werden de respondenten uitgenodigd commentaar te geven. De inhoud van de survey is gebaseerd op een operationalisatie van deze vragen aan de hand van de literatuur, vijftien gesprekken met sleu telfiguren en bevindingen in de diepte-studies.
Steekproef en respons
Voor het trekken van de steekproef werd ge bruik gemaakt van het adressenbestand van de Automatiseringsgids. Een blad dat gratis wordt verspreid onder ongeveer 75.000 automatise- ringsfunctionarissen. Systeemontwikkelaars zijn in dit onderzoek beroepsbeoefenaren die beho ren tot een van de volgende functiegroepen, zo als die onderscheiden worden door het ‘Neder lands Genootschap voor Informatica’: projectad viseur, systeemontwerper en informatie-analist (NGI, 1986). Zoals gezegd werd de respondent als praktijkdeskundige benaderd. Daarom werd, naast type functie, het hebben van twee of meer jaren ervaring als selectiecriterium gehanteerd. Uit de aldus ontstane groep werden a-select 600 adressen getrokken. We ontvingen 337 reacties, een respons van 56%. De bruikbare respons was 52% (N = 314). Deze respons was zeer bevredi gend: met dit adressenbestand scoorde men in eerdere onderzoeken nooit boven de 50%. We konden geen selectieve uitval constateren tussen de drie functiegroepen: de respons was in alle drie even groot. Ook de verhouding tussen de aantallen interne en externe automatiseerders verschilde niet. We gaan ervan uit dat de
resul-Vormgeven aan de ontwikkeling van informatiesystemen
Tabel 2. Op welke wijze wordt in de praktijk een aanpak opgesteld? (N = 314)
Percentage An twoordcategorie 51$% 23% 10,5% 4% 3% 2%
Stelt van te voren meestal een uitgewerkt plan van aanpak op, dat tijdens het proces wordt bijge steld
Dat kan per keer verschillen afhankelijk van de situatie
Stelt van te voren meestal een uitgewerkt plan van aanpak op en wijkt daar nauwelijks meer van af
Volgt globaal altijd dezelfde aanpak
Tijdens de rit ontstaat een uitgewerkt plan van aanpak Anderszins dan wel niet ingevuld
100% Totaal
Tabel 3. Gesteld dat u de leiding heeft bij automatisering, op welke gronden kiest u dan een aanpak? (N = 310)
Gemiddelde score* Antwoordcategorie
2.5 Op grond van mijn ervaring met bepaalde aanpakken
3 Op grond van de in de organisatie bestaande voorschriften en standaarden 3 Op grond van de omstandigheden waaronder de automatisering plaatsvindt 4 Op grond van aanwijzingen van mijn superieuren of opdrachtgever 4 Op grond van het type automatiseringssysteem
4.5 Op grond van het oordeel van andere betrokkenen die ik om advies vraag
* Rangschikking: in zeer hoge mate bepalend = 1, in zeer lage mate bepalend = 6.
taten representatief zijn voor Nederlandse ont wikkelaars van geautomatiseerde systemen, die daarmee twee of meer jaren ervaring hebben. Resultaten
De wijze waarop een aanpak tot stand komt
In de praktijk wordt merendeels tevoren een uitgewerkt plan van aanpak opgesteld dat tij dens het proces wordt bijgesteld (tabel 2). Bij aanvang is er daarom een grote potentiële flexi biliteit. Tijdens het proces bestaat de flexibiliteit waarschijnlijk vooral uit bijsturen binnen de ge kozen aanpak. Een aantal mensen uit de eerst genoemde antwoordcategorie geeft dan ook als commentaar dat bijsturen ‘alleen geschiedt in dien en waar nodig’. Bij 14,5% lijkt er weinig flexibiliteit te zijn in de gehanteerde aanpak tijdens het proces. Slechts 3% is van mening dat de aanpak ontstaat tijdens het proces.
Vervolgens is gevraagd op welke gronden tot een bepaalde aanpak wordt besloten (tabel 3). De rangschikking van mogelijke factoren door
de groep heeft een betrouwbaarheid van 0.98 (een van KendalPs W afgeleide formule). De factoren worden significant verschillend van el kaar beoordeeld. Benutting van de potentiële flexibiliteit in aanpak wordt met name belem merd door de ervaring die ontwikkelaars hebben met een bepaalde aanpak en de in de organisa tie bestaande voorschriften en standaarden. Er bestaat hierin echter verschil tussen respon denten. Respondenten die hun keuze meer laten bepalen door hun ervaring met bepaalde typen aanpak, vinden de omstandigheden een minder belangrijke rol spelen bij de keuze. Wanneer men de bestaande voorschriften en standaarden en/of de aanwijzingen van superieuren en op drachtgever bepalend vindt bij het kiezen van een aanpak, vindt men de omstandigheden waaronder automatisering plaatsheeft en het type systeem minder bepalend. Een deel van de samenhang is kunstmatig gecreëerd door de rangordening. Daarom zijn alleen de meest significante verbanden genoemd (Spearman
correlatie, p < .001). De potentiële flexibiliteit in aanpak wordt niet alleen benut door afstem men op meer objectieve situatiefactoren, maar ook door het aansluiten bij wat de opdrachtge ver wil. Deze klantgerichtheid lijkt groter te zijn bij ontwikkelaars die in dienst zijn van een automatiseringsorganisatie(zogenoemdeexterne automatiseerders) dan bij automatiseerders die in dienst zijn van een gebruikersorganisatie. Bij ‘aanwijzingen van opdrachtgever/superieur’ von den we een significante verschilscore van 0,8 tussen externe en interne automatiseerders. Voor andere persoons- en werkkenmerken ver schilde de invloed van de factoren in tabel 3 niet (variantie-analyse, p < .01).
We gingen er min of meer als vanzelfsprekend vanuit dat systeemontwikkelaars die geloven in een ‘one best way’ de context waarbinnen auto matisering plaatsvindt minder zwaar zullen laten meewegen bij het kiezen van een aanpak. De data boden de mogelijkheid te toetsen of deze relatie wel zo eenduidig is. Hiervoor werd een variantie-analyse (p<.05) uitgevoerd met als onafhankelijke variabele het geloof in een ‘one best way’ (tabel 5) en als afhankelijke variable- Ien de items uit tabel 3. Voor ‘de omstandighe den waaronder automatisering plaatsvindt’ werd het verwachte verband bevestigd door de resul taten. Evenzo kenden ontwikkelaars die zeiden niet te geloven in een ideale aanpak, op hun beurt minder invloed toe aan voorschriften en standaarden bij de keuze van een aanpak. Maar voor ‘het type automatiseringssysteem’ werd dit verband alleen bij externe automatiseerders ge vonden. Externe automatiseerders die niet gelo ven in een ideale standaard aanpak vinden ‘het type automatiseringssysteem’ bepalender bij de keuze van een aanpak dan zij die wél geloven in een ideale aanpak. Dit effect werd niet gevon den bij respondenten die in dienst zijn van een gebruikersorganisatie. Een verklaring kan zijn dat interne automatiseerders met minder ver schillende typen systemen te maken krijgen. Hierdoor zijn zij zich wellicht minder bewust van de interactie tussen type aanpak en type systeem dan externe automatiseerders.
Flexibiliteit in aanpak blijkt in sterke mate af hankelijk van de mate waarin men belang toe kent aan situatiefactoren en de eigen ervaring en bestaande voorschriften daarbij weet te rela tiveren. Het type systeem lijkt weinig invloed op de keuze te hebben. Daarbij zou mee kunnen
spelen in hoeverre de ontwikkelaar met duide lijk verschillende systemen in aanraking komt. Uit de grote waarde die de meeste responden ten bij het kiezen hechten aan de aanpak waar mee ze al ervaring hebben, blijkt dat naarmate innovatieve aanpakken sterker afwijken van de huidige praktijk, ze minder snel geadopteerd zullen worden. Flexibiliteit in aanpak zal dus in eerste instantie zoveel mogelijk in aansluiting bij de bestaande werkwijze worden gezocht. In het licht van bovenstaande vroegen we naar de attitude van de ontwikkelaars ten aanzien van innovaties van het automatiseringsproces. We legden vier innovaties voor die de traditionele lineaire levenscyclus-aanpak in verschillende mate veranderen:
1 gebruik van geautomatiseerde hulpmiddelen
bij het ontwikkelen;
2 prototypen ten behoeve van het verkrijgen van functionele specificaties;
3 sociotechnische systeemontwikkeling; 4 evolutionair ontwikkelen.
Deze bleken inderdaad significant verschillend beoordeeld te worden, afhankelijk van de mate waarin ze afwijken van de traditionele aanpak (paired samples t-test, p < .01). Het gebruik van
geautomatiseerde hulpmiddelen verandert de
aard van de traditionele aanpak nauwelijks. De ze innovatie is in de eerste plaats gericht op een grotere efficiëntie van het automatiseringspro ces. Het versnelt het proces en vergemakkelijkt het doorvoeren van wijzigingen. Bij zogenoemde CASE-tools kunnen meer mensen tegelijkertijd aan een ontwerp bezig zijn en worden consequ enties van een wijziging gelijk in andere delen van het ontwerp doorgevoerd. Tabel 4 laat zien dat men hier, zoals verwacht, het meest positief tegenover staat. Prototyping is een innovatie die ook toegepast kan worden binnen de traditione le levenscyclus aanpak, maar de aanpak een meer iteratief (in tegenstelling tot lineair) karakter geeft. Dit geldt met name voor de fasen waarin het systeem aan de hand van de gebruikerswensen wordt ontworpen: met behulp van (geautomatiseerde) modellen van delen van het systeem wordt de communicatie tussen ont wikkelaar en gebruiker over het systeemontwerp vergemakkelijkt. Gebruik van prototyping wordt door zeventig procent positief gewaardeerd. Innovaties die de traditionele aanpak niet bij stellen maar grotendeels vervangen, zijn minder populair. Evolutionaire ontwikkeling wordt zelfs
V orm geven aan d e on tw ikkelin g van in form atiesystem en
Tabel 4. Innovaties in het automatiseringsproces (N = 314)
Hoe staat u in uw praktijk Percentage respondenten Totaal
tegenover het gebruik van...' negatief neutraal positief
Geautomatiseerde hulpmiddelen 4% 18% 78% 100% Prototyping t.b.v. functionele spec. 9% 21% 70% 100% Sociotechnische systeemontwikkeling 10% 40% 41% 91% Evolutionair ontwikkelen 44% 23% 33% 100%
* Vijfpuntsschaal: 1 = zeer negatief, 5 = zeer positief.
Tabel 5. Bestaat er naar uw mening een ideale aanpak voor de ontwikkeling van geautomatiseerde systemen?
Antwoord
Ja, er bestaat een ideale aanpak Nee, er bestaat geen ideale aanpak Niet ingevuld
Totaal
Frequentie Geeft kenmerken idealeaanpak absoluut percentage absoluut percentage
125 40% 125 40%
188 60% 84 27%
1 0%
314 100% 209 67%
opvallend negatief beoordeeld. Bij evolutionaire ontwikkeling wordt aan de hand van de belang rijkste gebruikerseisen snel een simpel systeem ontwikkeld én ingevoerd, dat vervolgens langza merhand wordt uitgebouwd aan de hand van de ervaringen van de gebruikers. Deze versiegewij- ze aanpak tast het projectmatige karakter en de expert-benadering van de traditionele systeem ontwikkeling aan. Daarbij is evolutionaire ont wikkeling vooral bij kleinschalige projecten be proefd. Sociotechniek behelst eveneens een in grijpende innovatie van het automatiseringspro ces. Hierbij worden het sociale en technische systeem geïntegreerd ontwikkeld. Slechts de helft van de ontwikkelaars heeft een duidelijke mening over de toepasbaarheid van sociotech niek in de eigen praktijk. Velen gaven aan niet goed te weten wat sociotechnische systeemont wikkeling inhoudt: bij dit item waren er 28 missing cases en ook de vele neutrale scores duiden hierop. Het is opvallend dat degenen die wel een mening hebben, in meerderheid een po sitief oordeel vellen. Wellicht omdat het project matige, rationele karakter van automatisering, noch de expertise van de deskundigen worden aangetast. De verwachting was dat het type au
tomatisering en de sectoren waarin de respon denten opereren invloed zou hebben op de atti tude ten aanzien van deze werkwijzen. Dit bleek niet het geval te zijn. Er was bijvoorbeeld geen significant verschil in waardering tussen ontwik kelaars van administratieve en van technische systemen. Wel wordt evolutionaire ontwikkeling significant negatiever beoordeeld door externe automatiseringsdeskundigen (variantieanalyse, p c .0 1 ). (Zij verdienen hun brood met grote eenmalige projecten waarbij organisaties behoef te hebben aan hun expertise en mankracht.)
De overtuiging dat er een ideale algemeen toepas bare aanpak bestaat
We vroegen de respondenten of ze denken dat er een ideale aanpak voor automatisering be staat. In de tabellen 5 en 6 worden de resultaten samengevat. Bij een aantal zagen we combina ties van typen antwoorden. De respondenten die ‘ja’ antwoordden op de vraag of er een ideale aanpak bestaat, werd vervolgens gevraagd naar de vijf meest essentiële kenmerken van deze aanpak. Hier gebeurde iets verrassends: een groot aantal mensen geloofde niet in één ideale aanpak, maar gaf toch de vijf essentiële
Tabel 6. Typen ‘Nee’-antwoorden met frequentie van voorkomen (N = 188)
Nee, er bestaat geen ideale aanpak, ...* Frequentie
absoluut percentage
Maar gegeven een type situatie kan een ideale aanpak bepaald worden 77 41% Want elke situatie is uniek, de methode doet het überhaupt niet 51 27% Het is afhankelijk van de gebruikers(-organisatie)
Maar er bestaat wél een ideaal raamwerk of altijd toepasbare aanpak,
41 22% maar deze moet per situatie ingevuld worden 32 17% Omdat technologie/inzichten/maatschappij steeds veranderen 12 6% Wat goed is voor de één kan ongeschikt zijn voor de ander 11 6% Want deze blijkt in de praktijk niet uitvoerbaar 9 5%
* Respondenten kunnen op meerdere categorieën scoren.
woorden van hun ideale aanpak (tabel 5). Som migen vertelden erbij waarom:
a Enkele elementen zijn wel altijd toepasbaar
of in de eigen werksituatie of in het alge meen.
b Je streeft naar de ideale aanpak, maar de
praktijk stelt het steeds weer bij, oftewel theoretisch bestaat er wel een ideale aanpak, maar in de praktijk zijn er continue verande rende omstandigheden.
c Het is afhankelijk van de situatie, maar je moet wel streven naar een zoveel mogelijk gelijkvormige aanpak.
Respondenten die niet in een ideale aanpak ge loofden, verwezen voor een verklaring relatief vaak naar de klanten: de gebruikers en de orga nisatie waar men rekening mee dient te houden. Respondenten die in hun persoonlijke voorkeur weinig gebruikersgericht waren, vonden dan ook vaker dat er wel een ideale aanpak voor sys teemontwikkeling bestaat.
Een andere uitkomst is in dit verband belang rijk; 73% van de respondenten heeft een per soonlijke voorkeur voor het werken met een standaardmethodiek, slechts 9% werkt liever zonder standaardmethodiek. Bovenstaande ge gevens geven aan in hoeverre systeemontwikke- laars een ‘one best w a / dan wel een meer flexi bele aanpak op grond van contingentiefactoren de voorkeur geven.
De gepercipieerde invloed van vijf categorieën situatiefactoren
Op basis van de literatuur werden vijf groepen situatiefactoren onderscheiden. De eerste vier
zijn gebaseerd op de aspectsystemen die in het bekende organisatiemodel van Leavitt (1973) worden onderscheiden:
Taken: naarmate het toepassingsgebied nieuwer
en/of complexer is, bestaat er een groter risico dat het systeemontwerp inhoudelijk niet goed aansluit op de bestaande taakproblemen en in formatiebehoeften. Mensen', naarmate er meer mensen (gebruikers, gebruikersmanagement, topmanagement) in het spel zijn die over een klein veranderingsvermogen beschikken, bestaat er een groter risico dat het automatiseringssys teem niet geaccepteerd zal worden door de or- ganisatieleden. Techniek: naarmate de toe te passen techniek nieuwer, complexer is, bestaat er een groter risico dat het produkt van de systeemontwikkeling niet zal voldoen in software en/of hardwarematig opzicht. Structuur: naar mate de structuur uit meer verschillende groe pen en systemen bestaat van meer verschillende aard en met meer verschillende behoeften en de onderlinge afhankelijkheid groter is, bestaat er een groter risico dat de integratie en afstem ming van het systeem met andere relevante groepen en systemen in de organisatie tekort schiet. D& materiële randvoorwaarden (tijd, geld, capaciteit) waaronder automatisering plaats vindt vormde de vijfde categorie.
Beïnvloeden deze categorieën situatiefactoren de kans op succesvolle systeemontwikkeling! Hierbij
werden voor elke categorie enkele items gefor muleerd. Vijf deskundigen plaatsten deze items in de vijf categorieën. Dertien items waarover overeenstemming bestond werden opgenomen in de vragenlijst. Ten aanzien van de meeste
V orm geven aan d e o n tw ikkelin g van in form atiesystem en
items waren de ervaringen van de ontwikkelaars in overeenstemming met de bovenomschreven risico’s. Maar voor drie items liepen de ervarin gen uiteen. Volgens deze resultaten kunnen een zeer ruim budget, uitgebreide ontwikkelpro- grammatuur en een heel nieuw toepassingsge bied de kans op succes zowel vergroten als verkleinen.
Daarnaast wilden we een beeld krijgen van de
mate waarin respondenten de keuze van hun aan pak ook inderdaad op deze situatiefactoren af stemmen. Dit bleek in hoge mate het geval te
zijn. Aan de categorie techniek werd door 44% van de respondenten veel tot heel veel invloed toegekend. Aan de andere vier categorieën werd zelfs door meer dan 50% veel tot heel veel in vloed toegekend op de keuze van aanpak. De invloed van de categorieën techniek en mate riële randvoorwaarden was significant kleiner dan de invloed van de categorieën mensen, taken en structuur (paired samples t-test, p < .025). Zelfs ontwikkelaars die in een ideale aanpak geloofden (tabel 5), lieten zich deson danks in hun keuze van aanpak door de situatie factoren beïnvloeden. Alleen bleek deze groep zich significant minder te laten beïnvloeden door de categorie mensen dan de ontwikkelaars die niet in een ideale aanpak geloofden (varian- tie-analyse, p c . 001).
Discussie
Dat flexibiliteit in aanpak mogelijk en wenselijk is, wordt zowel bevestigd door de vele contin- gentieraamwerken (17) die we in de literatuur aantroffen als door de uitkomsten van het on derzoek onder systeemontwikkelaars. De resul taten wijzen uit dat ‘flexibiliteit in aanpak’ ook in de praktijk niet voor iedereen hetzelfde be tekent. Hoewel een grote meerderheid van de systeemontwikkelaars bij het vormgeven van een ontwikkelingstraject veel invloed toekent aan de onderscheiden situatiefactoren, lijkt de resulte rende flexibiliteit in aanpak bij een aantal beperkt te zijn tot amendementen op en hoog stens een flexibele invulling van een gestandaar diseerde aanpak. Ongeveer zestig procent heeft geen uitgesproken contingentie-opvatting (zie de paragraaf hierboven). De volgende uitleg is plausibel (figuur 1). Enerzijds ervaren ontwikke laars sterk het technocratische streven naar voorspelbaarheid, beheersing en stabiliteit. Normen die de informatica-opleidingen en
vakliteratuur ten zeerste kenmerken en die tot uiting komen in de bekende standaardmethodie ken voor administratieve automatisering (Prodo- sta, SDM2, Fullproof, MethodI). De betekenis hiervan is gelegen in de zekerheid van algemeen geldende richtlijnen die je vakkennis vormen. Ook herhaalbaarheid wordt waarschijnlijk hoog gewaardeerd: een transfer van kennis van de ene situatie naar de andere of ‘het streven naar gelijkvormigheid’, zoals een respondent het ver woordde. Anderzijds ervaart men in de dagelijk se praktijk een veranderlijke en gelaagde werke lijkheid, waarin de situatie voortdurend verschil lend blijkt: mensen en hun problemen en doelen blijken steeds weer anders en nieuw. Pors (1989) en Cobbenhagen en Van Reeken (1990) beschrijven deze spanning vanuit een
theoreti-‘ sche invalshoek: innovaties zijn eenmalig en
vragen om flexibiliteit en creativiteit, maar ondertussen eist men beheersing en standaardi satie. Onze data suggereren dat deze spanning vrij algemeen wordt ervaren, maar dat mensen hier verschillend mee omgaan. Contingentie- raamwerken kunnen van nut zijn om deze span ning op te lossen, maar er zijn ook andere interventiemogelijkheden denkbaar. Vooral de eigen ervaring met bepaalde typen aanpak en de bestaande voorschriften en standaarden in de organisatie belemmeren een flexibeler vormge ving van het automatiseringsproces. Bovendien geven de respondenten aan dat sociale en orga nisatorische situatiefactoren inderdaad invloed hebben op het automatiseringsproces: op de aanpak die men kiest en op het resultaat (zie hierboven). Enkele van de onderscheiden situa tiefactoren lijken in de perceptie van de respon denten het risico van systeemontwikkeling echter zowel te kunnen verkleinen als vergroten. Dit resultaat komt overeen met de stelling van Cash et al. (1988) en Cobbenhagen en Van Reeken (1990) , dat té weinig onzekerheid tot gevolg heeft dat mensen indutten, waardoor de kans op succes wordt verkleind. Ook uit ander onder zoek blijkt dat moeilijke doelen de prestatie verhogen (Locke en Latham, 1990). Bij de ont wikkeling van contingentieraamwerken moet men dus verdacht zijn op mogelijk niet-lineaire effecten van situatiefactoren. Een aanzienlijk deel van de respondenten lijkt te vinden dat je rekening moet houden met de situatie bij het toepassen van je (ideale) gereedschapskist: want of je dat wilt of niet, de situatie dwingt je
daartoe. Daartegenover staat een groep die vindt dat de situatie daarenboven bepaalt wélke gereedschapskist je hanteert: goede automati sering is in de eerste plaats het beantwoorden aan de situatie. En dan met name de situatie zoals die wordt gedefinieerd door de gebrui kersorganisatie). Dit komt overeen met de uitkomst dat ontwikkelaars die in een ideale aanpak geloven, zich in hun keuze van aanpak minder dan bovenstaande groep door mens- en structuurfactoren laat beïnvloeden (zie hierbo ven). Juist deze laatste factoren hebben te ma ken met de heterogeniteit, waardoor de sociaal- politieke werkelijkheid gekenmerkt wordt. De traditionele beroepsvisie gaat daarentegen uit van een homogene, objectief kenbare werkelijk heid. Binnen de standaardmethodieken die daarbij horen heeft men geen handvatten de aanpak aan sociaal-politieke situatiefactoren aan te passen. De resultaten van het onderzoek laten zien dat het belangrijk is de aanpak ook af te stemmen op de sociaal-politieke werke lijkheid (zie hierboven). Relatief weinig raam werken doen dit. Deze situatiefactoren vragen om raamwerken die aangeven wanneer alterna tieve automatiseringsbenaderingen, zoals een evolutionaire of een sociotechnische aanpak, toepasbaar zijn. Zoals verwacht kon worden, vinden we geen brede acceptatie van dergelijke typen aanpak, die immers volledig afwijken van de hoofdstroom. Interessanter is dat een groep ontwikkelaars hiervoor wel degelijk toepas singsmogelijkheden in de eigen praktijk ziet (4.2).
die vanuit één visie op de werkelijkheid zijn geformuleerd. De resultaten van het onderzoek laten daarin wel aanzienlijke verschillen tussen automatiseerders zien. De gevonden verschillen kunnen op het eerste gezicht niet worden ver klaard door de gemeten persoons- en werkken- merken; alleen het type dienstverband differen tieert enigszins. Paradoxaal genoeg zijn juist de eerstgenoemde raamwerken nodig, gezien het grote belang dat de meeste ontwikkelaars toe kennen aan sociaal-politieke factoren. De hui dige contingentieraamwerken hebben beperkin gen, maar we denken dat zij ontwikkelaars kun nen helpen zich los te maken van de eigen er varingen en gewoonten. Voorschriften en stan daarden in organisaties zouden flexibeler moe ten worden opgesteld en minder strikt op één bepaalde denkwijze worden gebaseerd. Zij kun nen worden aangevuld en waar mogelijk vervan gen door contingentieraamwerken.
Noten
1 De auteur wil de volgende mensen bedanken voor hun waardevolle commentaar op eerdere versies van dit artikel: prof. dr. P.L. Koopman, dr. P. Biessen, prof. dr. J.H.T.H. Andriessen en drs. B.A. Varkevisser. 2 Ter wille van de eenvoud zal ik in het vervolg de wat
algemener term ‘automatisering’ gebruiken. Hiermee wordt steeds de ‘ontwikkeling van informatiesystemen’ bedoeld.
3 Gebruik van een contingentie-benadering brengt een aantal onderzoekstechnische problemen met zich mee, die elders uitgebreid besproken zijn (bijvoorbeeld Lammers, 1983; Pennings, 1989; Child, 1972; Schoonho ven, 1981).
Figuur 1. Spanning tussen beroepsvisie en praktijkervaringen Beroepsvisie < Gestandaardiseerd Herhaalbaar Beheersbaar Instrumenteel > Praktijkervaringen Heterogeen Veranderlijk Onvoorspelbaar Politiek Conclusies
Contingentieraamwerken die gebaseerd zijn op een flexibele visie op de werkelijkheid zullen hun weg naar de praktijk relatief moeilijker vinden dan beperkte contingentie-opvattingen
Literatuur
Algera, J.A., P.L. Koopman, H.P.J. Vijlbrief (1989), ‘Management Strategies in Introducing Computer- based Information Systems’. In: Applied psychology: An International review,38, 1.
Bemelmans, Th.M.A. en J.G. de Boer (1983), ‘Het ontwik kelen van informatiesystemen’. In: NGI-Rapport 3A,1, 5-13.
Berg, F. van der (1990), ‘Mintzbergs oplossing van het prescriptie/descriptieprobleenva [organisatiestructuren en de methodologie van de organisatiekunde’. In:
Bedrijfskunde,62, 1, 91-102.
Bijvoet, L.C.L. en H. Zomer (1986), ‘Toepassingsgebieden voor methoden voor IS-ontwikkeling’. In: Informatie,
28, 280-288.
Blackler, F. en C. Brown (1986), ‘Alternative models to guide the design and introduction of the new infor mation technologies into work organizations’. In:
Journal of Occupational Psychology,59, 287-313. Boehm, B.W. (1986), ‘A Spiral Model of Software Develop
V orm geven aan d e ontw ikkeling van in form atiesystem en
Engineering Notes,11, 4, 21-42.
Boonstra, J J . (1991), Integrale organisatieontwikkeling,
Culemborg, Lemma.
Bouwen, R. en R. Fry(1989), Organizational Innovation and Learning: Four Patterns of Dialogue between the Dominant Logic and the New Logic.Paper presented at the E.I.A.S.M. workshop ‘Making History, Breaking History, Leuven, 28 september.
Cash, J.I., F.W. McFarian and J.L. McKenney (1988),
Corporate Information Systems Management; The Issues Facing Senior Executives,Homewood, Illinois, Irwin.
Child, J. (1972), ‘Organizational Structure, Environment and Performance: The Role of Strategic Choice’. In:
Sociology,6, 22.
Ciborra, G , G. Bracchi and P. Maggiolini (1980), ‘A multip le-contingency review of systems analysis methods and models’. In: H.C. Lucas, F. Land, Lincoln and Supper (eds.) The information systems environment,Amster dam, North Holland, 47-60.
Cobbenhagen, J. en A. van Reeken (1990), Informatiseren en innoveren: Twee handen op één buik?,Working Paper, Maastricht, Merit 90-018.
Davis, G.B. and M.H. Olson (1985), Management Informa tion Systems: Conceptual foundations and development,
New York, Mc Graw-Hill.
Davis-Blake A. and J. Pfeffer (1989), ‘Just a Mirage: The search for Dispositional Effects in Organizational Research’. In: Academy o f Management Review,14,3, 385-400.
Bpiskopou, D.M. and A.T. Wood-Harper (1986), ‘Towards a framework to Choose Appropriate IS approaches’. In:
The Computer Journal,29, 3, 222-228.
Fiedler, F.E. (1978), “The Contingency Model and the Dynamics of the Leadership Process’. In: Berkowitz, L. (ed.) Advances in Experimental Social Psychology, Part II,New York, Academic Press.
Goedvolk, J.G. en J.J. Smeets (1991), ‘Computers en
evolutie, een nieuwe basis voor systeemontwerp’. In:
Informatie,33, 1,1-64.
Hickson, D J., R.J. Butler, D. Cray, G.R. Malloty, D.C. Wilson (1986), Top decisions: Strategie decision-making in organizations,Oxford, Basil Blackwell.
Hirschheim, R, and H.K. Klein (1989), ‘Four Paradigms of Information System Development’. In: Communications o f the A CM ,32,10,1199-1216.
Hoog, R. de, K. Sommer en M. Vogler (1989), Ontwerpen van kennissystemen,Amsterdam, SWI-UvA.
Hopstaken, B. en A. Kranendonk (1987), ‘Wegen bij automatisering: dilemma’s en strategieën’. In: M &O, 41, 2, 96-115.
Iivary, J. (1986), ‘Dimensions of Information System Design; A Framework for a Long-Range Research Program’. In: Information Systems, 11, 2,185-197. Lammers, C.J. (1983), Organisaties vergelijkenderwijs:
Ontwikkelingen relevantie van het Sociologisch denken over Organisaties,Utrecht, Het Spectrum.
Latham, G.P. (1974), Assigned versus Participative Goal setting: A Contingency Approach to Worker Motiva tion,doctoral dissertation, University of Akron, Ohio. Leavitt, H.J. (1965), ‘Applied Organizational Change in
Industry: Structural, Technological and Humanistic
approaches’. In: March, J.G. (ed) Handbook of Organi zations,Chigaco, Rand McNally.
Locke, B.A. en G.P. Latham (1990), ‘Work Motivation: The high performance cycle’. In: Kleinbeck, U. and H. Thierry (eds.), Work Motivation. Hillsdale, NJ, Erl- baum.
Lyytinen, K. (1987), ‘Different perspectives on information systems: problems and solutions’. In: A M C Computing Surveys,19, 5-46.
McFarian, F.W. (1981), ‘Portfolio approach to information systems’. In: Harvard Business Review,59, 5,142-150. Morgan, G. (1986), Images o f Organizations,London, Sage. Naumann, J.D., G.B. Davis and J.D. McKeen (1980), ‘D e termining Information Requirements: A Contingency Method for Selection of a Requirements Assurance Strategy1. In: The Journal o f Systems and Software,1, 273-281.
NGI (1986), Functies in de informatica. Rapport van de werkgroep Functieordening. Deventer: Kluwer. Nielsen, P.A. (1990), ‘Approaches to appreciate information
system methodologies; a soft systems survey’. In:
Scandinavian Journal of Information Systems,2,43-60. Offenbeek, M.A.G. van en P.L. Koopman (1989), ‘Harde
technologie en zachte menswetenschappen in een weeerspannige werkelijkheid’. In: Gedrag en organisa tie,3, 69-85.
Olie, T.W., e.a. (1988), Information Systems Methodologies; A Framework for understanding,Wokingham, England, Addison-Wesley.
Pennings, J.M. (1989), ‘Structurele contingentietheorie’. In: P.J.D. Drenth, H. Thierry en C.J. de Wolff, Nieuw handboek voor Arbeids- & Organisatiepsychologie,
Deventer, Van Loghum Slaterus.
Pennings, J.M. en A. V. Buitendam (1987), New Technology as Organizational innovation,Massachusetts, Bullinger. Pors, B. (1989), ‘Structureren en communiceren’. In: Infor
matie en informatiebeleid,voorjaar (8), 1, 1-6. Reeken, A J. van (1986), Naar een andere aanpak in de
systemering,paper for the Conference on Technology, labour and Economics. Maastricht, oktober.
Riesewijk, B. en J. Warmerdam (1988), Het slagen en falen vanautomatiseringsprocjecten,Nijmegen, Instituutvoor Toegepast Sociaal Wetenschappelijk Onderzoek. Schoonhoven, C.B. (1981), ‘Problems with Contingency
Theory: Testing Assum ptions Hidden within the Language of Contingency "Theory".’ In: Administrative Science Quarterly,26, 349-377.
Schonberger, R.J. (1980), ‘MIS Design: A Contingency Approach’. In: M IS Quarterly,march, 13-20.
Shomenta, J., G. Kamp, B. Hanson, B. Simpson (1983), T h e Application Approach Worksheet: An Evaluative Tool for matching new Development methods with Appropriate Applications’. In: M IS Quarterly,decem ber, 1-10.
Weitzel, J.R. and L. Kerschberg (1989), ‘Developing Know ledge-Based Systems: Reorganizing the System Deve lopment Life Cycle’. In: Communications o f the ACM,
32, 4, 482-488.
Wissema, J.G., H.M. Messer en G.J. Wijers (1988), Angst voor veranderen? Een mythe!Assen/Maastricht, Van Gorcum.
