De relatie tussen organisatiecontext, emoties en affective commitment to change ten opzichte van change readiness
19-06-2014
Bachelorthese
Iben Bøje
9717722
Begeleider: Sandra Boerwinkel
Aantal woorden: 6125
Abstract
In dit onderzoek wordt in het kader van change readiness bij organisatieveranderingen gekeken naar de relatie tussen organisatiecontext, emoties van medewerkers en affective commitment to change (ACC). Gebaseerd op eerder onderzoek (bijvoorbeeld Kiefer, 2005 en Seo, Bartunek en Barrett, 2010) wordt een proces onderzocht, waarbij aangenomen wordt dat organisatiecontext een effect heeft op de emoties, en dat deze emoties vervolgens bepalend zijn voor de mate waarin ACC ontstaat. Uit het onderzoek blijkt dat verschillende aspecten van de organisatiecontext, zoals implementatiestructuur, persoonlijke benadering door het management en ethisch beleid, tijdens het veranderproces voor zowel positieve als negatieve emotionele reacties verantwoordelijk kunnen zijn. Ook blijkt het karakter van deze
emotionele reacties de mate van ACC bij medewerkers te bepalen. Vanwege de mogelijke impact van dit proces op de implementatie en succes van een verandering, is het voor veranderende organisaties relevant om ervan kennis te nemen als een voorwaarde voor change readiness.
De relatie tussen organisatiecontext, emoties en affective commitment to change ten opzichte van change readiness
Veranderende organisaties zijn niet meer uit ons wereldbeeld weg te denken. Reorganisaties als gevolg van de jarenlange kredietcrisis, fusies en acquisities zijn
noodzakelijke bewegingen geworden, die onlosmakelijk verbonden zijn met het karakter van de organisaties van dit moment (“Return of the big deal”, 2014). Het vermogen tot
verandering is voor organisaties een voorwaarde geworden voor groei en overleving, en wereldwijd worden dan ook veel tijd en middelen vrijgemaakt om veranderingen te realiseren. Ironisch genoeg, en even zo verontrustend, gezien de grote belangen die met veranderingen gepaard gaan, lukt het organisaties vaak niet om een verandering te laten slagen (Amburgey, Kelly en Barnett, 1990). Volgens Kotter en Cohen (2002) is dit dikwijls te wijten aan
verstoringen op menselijk gebied, in plaats van aan inhoudelijke problemen van de
verandering op zich. Van medewerkers wordt verwacht dat zij elke verandering met evenveel enthousiasme ontvangen, terwijl bij hen het gevoel kan ontstaan dat niets binnen de
organisatie permanent is, en dat het daardoor geen zin heeft om in een verandering te
investeren. Dit kan uiteindelijk tot desillusie en cynisme leiden, wat de slagingskans van een verandering kan verminderen (Reichers, Wanous en Austin, 1997). Voor de bringers of change – de leiders van de veranderende organisaties – is het belangrijk om zich dit te realiseren. Om cynisme en tegenwerking onder de medewerkers namelijk te kunnen
voorkomen, en om de kans van slagen van een verandering te vergroten, is het noodzakelijk om de implementatie goed voor te bereiden. Daarbij is het belangrijk om te weten wat
medewerkers drijft, en hoe zij gemotiveerd kunnen worden tot gedrag dat de verandering ondersteunt en bevordert.
Een begrip dat in de literatuur vaak in verband wordt gebracht met de implementatie van organisatieverandering, is change readiness (Bartlem en Locke, 1981). Change readiness bij medewerkers wordt gezien als een belangrijke voorwaarde voor een geslaagde
implementatie en wordt beschreven als een toestand, waarin de medewerkers een positieve instelling hebben ten opzichte van een organisatieverandering, omdat zij deze als
noodzakelijk en potentieel succesvol ervaren (bv. Eby, Adams, Russell en Gaby, 2000). Volgens Armenakis, Harris en Mossholder (1993) is change readiness de cognitieve
voorloper van gedrag, dat een organisatieverandering óf saboteert óf ondersteunt. Vanuit de gedachte dat het mogelijk is om een veranderproces te beïnvloeden, is het onderzoek naar change readiness gericht op het identificeren van factoren, die in positieve zin een effect hebben op het verandergedrag van medewerkers. In het Readiness Model introduceren Armenakis et al. (1993, 2009) vijf begrippen, die volgens hen voorwaardelijk zijn voor change readiness bij medewerkers. Deze zijn discrepancy; een gevoel van discrepantie tussen de huidige en de gewenste stand van zaken, appropriateness; vertrouwen dat de voorgestelde verandering de juiste is om de discrepantie te verhelpen, efficacy; vertrouwen dat de
medewerker zelf en de organisatie in staat zijn om de verandering op een goede manier door te voeren, principal support; het gevoel dat ook de leiding zich aan de verandering
committeert en valence; vertrouwen dat de verandering ook voor de medewerker persoonlijk iets positiefs zal brengen. Deze vijf sleutelbegrippen zijn volgens Armenakis et al. de oorzaak dat medewerkers de noodzaak en het voordeel van een organisatieverandering erkennen, en daardoor de reden dat zij de verandering aanvaarden en steunen.
Tot nu toe is er in de literatuur over change readiness – zo ook in het model van Armenakis et al. (1993) – een grote nadruk gelegd op cognitieve elementen. Dit is niet
opmerkelijk, omdat bekend is dat ons gedrag in grote mate door onze cognitie gestuurd wordt (Willingham, 2007). Echter, gezien de mogelijke impact van organisatieveranderingen op persoonlijk vlak, zoals banenverlies, onzekerheid en relationele verstoringen (Bordia, Hobman, Jones, Gallois en Callan, 2004), is het terecht om aan te nemen dat ook de
gevoelsmatige beleving van medewerkers tijdens veranderprocessen een rol kan spelen. Uit onderzoek blijkt dat ook emoties, in nauw samenspel met de cognitie, bij ons gedrag een sturende factor kunnen zijn (Barrett, Mesquita, Ochsner en Gross, 2007), wat inhoudt dat zij waarschijnlijk ook van invloed zouden kunnen zijn op hoe medewerkers met een verandering omgaan. Het is dan ook mogelijk dat emoties, naast de cognitieve elementen van het
Readiness Model, een rol zouden kunnen spelen bij het ontstaan van change readiness. Ook Armenakis et al. (2009) geven het belang van emotionele reacties aan en stellen voor om te onderzoeken op welke wijze emoties zich relateren tot de vijf factoren van het Readiness Model.
Een begrip dat de relatie tussen affectie en gedrag tijdens een organisatieverandering goed beschrijft, is affective commitment to change (ACC). Herscovitch en Meyer (2002) definiëren ACC als “een kracht (mind-set) die het individu bindt om datgene te doen, dat nodig lijkt voor een succesvolle implementatie van een verandering”. Herscovitch en Meyer onderscheiden drie soorten commitment to change, namelijk affective, continuance en
normative. Volgens hen is het soort commitment dat een medewerker voelt, bepalend voor het gedrag dat hij of zij vertoont richting de nodige veranderstappen. Bij continuance commitment en normative commitment, respectievelijk, vertoont de medewerker ondersteunend gedrag uit zorg voor zijn of haar baan en uit loyaliteit richting de organisatie. Alleen bij affective
commitment to change ondersteunt de medewerker de verandering uit overtuiging dat deze verbetering zal brengen, waardoor hij of zij uit betrokkenheid gedrag zal vertonen, dat het veranderproces ondersteunt. De beschrijving van ACC als een motiverende factor, die
medewerkers aanzet om een organisatieverandering vanuit hun overtuiging te ondersteunen, vertoont overeenkomsten met de omschrijving van de vijf sleutelbegrippen van Armenakis et al. (1993, 2009). Ook ACC lijkt hierdoor een voorwaarde te kunnen zijn voor change
readiness, en daardoor uiteindelijk voor het wel of niet slagen van een organisatieverandering. Hierdoor zou het nuttig zijn om te weten op welke manieren het mogelijk is om ACC in medewerkers te stimuleren, en welke factoren een rol spelen bij het ontstaan ervan.
Aangenomen wordt dus dat ACC een affectieve basis heeft, en dat het in concreet gedrag kan resulteren. Dit geeft reden om te vermoeden dat emoties mogelijk eraan ten grondslag zouden kunnen liggen. Immers, ook emoties blijken verantwoordelijk te kunnen zijn voor het aansturen van ons gedrag (Barrett et al., 2007). Het is hierbij belangrijk om zich te realiseren dat emoties spontane korte-termijnreacties zijn, die op langere termijn de basis kunnen worden van mood, die van langere duur is (Lindquist, Wager, Kober, Bliss-Moreau en Barret, 2012). Volgens het circumplexe model van affect van Russell (1980, 2005) ontstaat emotie als een combinatie van twee principes, namelijk degree of pleasantness en degree of activation. De verschillende emoties worden hier niet als afzonderlijke categorieën gezien, maar slechts als combinaties van de mate waarin iets enerzijds wel of niet als prettig ervaren wordt, en anderzijds een fysieke activatie (arousal) in ons veroorzaken. Volgens het model wordt door cognitieve attributie een bepaalde interpretatie aan een emotie gegeven, die sturend wordt voor hoe wij een situatie ervaren, en voor het gedrag dat wij als reactie erop vertonen. Het is dan ook mogelijk om zich voor te stellen dat positieve of negatieve emoties, gevolgd door cognitieve attributie, bepalend zouden kunnen zijn voor in hoeverre ACC bij medewerkers ontstaat. Echter, om de affectieve voorwaarden voor change readiness te kunnen begrijpen, dan zou het louter constateren dat emoties ACC kunnen oproepen, niet voldoende zijn. Wanneer namelijk blijkt dat affectieve reacties verantwoordelijk zijn voor het wel of niet laten ontstaan van ACC, dan zou ook duidelijk moeten worden wat de reden van
deze reacties is. Pas dan is het mogelijk om een implementatie zo voor te bereiden, dat deze op zowel cognitief als affectief vlak change readiness bevordert. Het is dus ook nodig om de oorzaak van de emoties te onderzoeken, die wellicht op hun beurt een effect op ACC hebben.
Een factor die mogelijk verband zou kunnen hebben met emotionele reacties tijdens organisatieveranderingen, is de context hiervan. Deze kan worden gedefinieerd als de cultuur, leiderschapsstijl, personeelsbeleid, normen en waarden, waarvoor een organisatie tijdens de voorbereding en implementatie van een verandering kiest (Bordia, Hunt, Paulsen, Tourish en DiFonzo, 2007). Kenmerkend voor organisatieveranderingen is namelijk dat deze vaak top down zijn, en dat medewerkers hierdoor weinig zeggenschap hebben over de manier waarop zij plaatsvinden (Bennis, 2000). Dit houdt in dat medewerkers vaak in grote mate afhankelijk zijn van de organisatiecontext, en van de manier waarop deze door de leiding vormgegeven wordt. Het is dan ook mogelijk dat de organisatiecontext, doordat medewerkers zich er afhankelijk van voelen, de oorzaak zou kunnen zijn van hun emotionele reacties tijdens een verandering. Afhankelijk van de gekozen aanpak, zouden deze reacties zowel positief als negatief kunnen zijn. Het is interessant om te kijken of er een verband bestaat tussen de organisatiecontext van verandering enerzijds, en emoties van medewerkers anderzijds. Wanneer namelijk ten eerste blijkt dat emoties verantwoordelijk kunnen zijn voor het oproepen van ACC, en ten tweede dat organisatiecontext mogelijk de oorzaak van deze emoties is, dan zou het kunnen dat organisatiecontext, via de emoties van de medewerkers, een invloed heeft op het wel of niet ontstaan van ACC bij hen. Dit zou dan betekenen dat de organisatie zelf, en de manier waarop zij een verandering implementeert, een cruciale factor is bij het affectieve aspect van change readiness. Voor organisaties zou dit zeer waardevolle kennis zijn, omdat dit een kans biedt om het veranderproces in positieve zin te controleren en te beïnvloeden.
Uiteindelijk moeten dus drie vragen worden onderzocht. Ten eerste moet worden bekeken of emoties verantwoordelijk kunnen zijn voor het oproepen van ACC. Ten tweede moet worden onderzocht of er een verband bestaat tussen organisatiecontext en de emotionele reacties van medewerkers tijdens een verandering. Als laatste moet worden bekeken of
organisatiecontext inderdaad van invloed zou kunnen zijn op het ontstaan van ACC bij werknemers. Wanneer steun wordt gevonden voor het bevestigen van deze drie vragen, dan krijgen wij meer zicht op een proces dat een grote mate van controle – en daardoor ook verantwoordelijkheid – bij een organisatie plaatst. Als namelijk blijkt dat een organisatie een centrale rol speelt bij het beïnvloeden van de emoties van haar medewerkers, en daardoor op ACC en gedrag, dan wordt duidelijk dat de organisatie, door haar keuzes voor leiderschap en strategie, een directe invloed heeft op de slagingskans van een verandering. Werknemers die change ready zijn, zullen immers volgens de theorie vanuit de erkenning van de noodzaak en het potientiële succes van een organisatieverandering, het veranderproces ondersteunen (Eby, Adams, Russell en Gaby, 2000).
Het effect van emoties op ACC bij medewerkers in verband met een organisatieverandering.
Volgens Herscovitch en Meyer (2002) zorgt ACC ervoor dat medewerkers
gemotiveerd raken om het veranderproces te omarmen en te ondersteunen. ACC lijkt daarmee van belang te kunnen zijn voor change readiness en voor het laten slagen van een
organisatieverandering. Zoals genoemd wordt aangenomen dat ACC een affectieve basis heeft, en volgens Herscovitch en Meyer (2002) wordt het opgeroepen door desire; een gevoel van willen, of zin hebben, dat bij de medewerker resulteert in steunend gedrag richting de aanstaande organisatieverandering. Desire, of een sterke wens of begeerte, wordt in de literatuur geassocieerd met positieve gevoelens, die in verbinding staan met het
beloningssysteem van de hersenen (Kawabeta en Zeki, 2008 en Schroeder, 2004). Het is dan ook mogelijk om zich voor te stellen dat positieve emoties aan ACC ten grondslag liggen, ook aangezien het volgens Herscovitch en Meyer (2002) als een motiverende factor voor positief gedrag werkt. Gekeken zal moeten worden of er inderdaad sprake is van een effect van emoties op ACC, en tevens via welke processen dit plaats zou kunnen vinden.
In een onderzoek werd gekeken naar het effect van acute, positieve emoties op generative orientation; een attitude waarin de medewerker zich gemotiveerd voelt om actief en innovatief werkgedrag te vertonen (Seo, Bartunek en Barrett, 2010). Via een website gaven leden van een club van investeerders gedurende vier weken hun acute gevoel door, vlak voordat zij een investering maakten. Positieve emoties werden gemeten aan de hand van de schalen van degree of pleasantness en degree of activation en waren bijvoorbeeld “vrolijk”, “tevreden” of “enthousiast”. Generative orientation werd gemeten aan de mate van
concentratie, risico’s nemen en optimisme. De resultaten lieten zien dat positieve emotie een positief effect op generative orientation had, en daardoor op motivatie en gedrag op de werkplek. Emoties blijken dus van invloed te kunnen zijn op de mate waarin een medewerker positief tegenover zijn of haar werk staat, en op de manier waarop deze attitude zich in gedrag vertaalt.
Terwijl een positieve attitude jegens het werk echter een voorwaarde is voor
commitment, is dit geen garantie dat een medewerker zich hierdoor affectief verbonden voelt met de stappen, die nodig zijn bij een organisatieverandering. Om de relatie tussen emoties en ACC te kunnen onderzoeken, moet specifiek gekeken worden naar het element van
emotionele verbinding richting het veranderproces. Daarbij komt dat het noodzakelijk is om uitspraken te kunnen doen over positieve zowel als negatieve emoties in relatie tot ACC. Ook negatieve emoties kunnen bepalend zijn voor onze attitudes en ons gedrag, en terwijl het enerzijds voor de hand liggend is om te verwachten dat uitsluitend positieve emoties tot ACC
zullen leiden, moet ook worden onderzocht in hoeverre negatieve emoties een nadelig effect kunnen hebben op het ontstaan ervan. Om dit nader te bekijken, werd het effect van acute emoties, positief zowel als negatief, op het ontstaan van ACC bij medewerkers onderzocht (Fisher, 2002). Tijdens twee weken gaven medewerkers een aantal keer per dag hun acute emotie door. Emoties werden gemeten op schalen, die specifiek waren ontwikkeld om affectieve reacties op de werkplek te bevragen (bijvoorbeeld “enthousiasme” of “frustratie”). ACC werd gemeten aan de hand van items op de Organizational Commitment Scale door Meyer, Allen en Smith (1993). De resultaten lieten zien dat acute, positieve emoties een voorspeller waren voor ACC bij medewerkers. Tevens bleken negatieve emoties van een acute aard geen voorspeller te zijn voor ACC.
De effecten, die in bovenstaande onderzoeken omtrent de relatie tussen emoties en ACC gevonden werden, ontstonden allen tijdens een periode van twee weken tot een maand. Kenmerkend voor organisatieveranderingen is echter dat deze vaak langdurige processen zijn, waarvan de effecten pas op langere termijn zichtbaar worden. Hierdoor is het dan ook
belangrijk om het onderzoek naar de korte-termijn effecten van emoties op ACC uit te breiden naar de relatie op langere termijn. In een onderzoek werd gekeken naar de effecten van
emoties, positief zowel als negatief, op het ontstaan van ACC bij medewerkers (Seo, Taylor, Hill, Zhang, Tesluk en Lorinkova, 2012). Bij een groot transportbedrijf werden meerdere kleine eenheden gecentraliseerd en tevens geprivatiseerd, wat de identiteit van de organisatie ingrijpend zou veranderen. De gevoelens van de medewerkers met betrekking tot de verandering werden op twee momenten gemeten, namelijk vroeg in het veranderproces, en een jaar later, toen de verandering volledig geïmplementeerd was. Medewerkers gaven hun acute emoties door, alsmede hun attitude richting de organisatieverandering. De resultaten met betrekking tot de korte-termijnrelatie tussen emoties en ACC ondersteunen die van Seo et al. (2010) en Fisher (2002), aangezien bleek dat er op korte termijn sprake was van een
positief effect van positieve emoties op het ontstaan van ACC. Op lange termijn bleken de positieve emoties volledig gemedieerd te worden door ACC in een eerder stadium: wanneer op het eerste meetmoment een hoge mate van ACC gemeten was, bleek dit op het tweede meetmoment van grote invloed te zijn op de relatie tussen positieve emoties en ACC. Voor de relatie tussen negatieve emoties en ACC, echter, bleek dat negatieve emoties, gemeten op het eerste meetmoment, ook een negatief effect hadden op de mate van ACC op het tweede moment. Ten opzichte van het onderzoek van Fisher (2002) tonen deze resultaten aan dat negatieve emoties wel degelijk een negatief effect op ACC kunnen hebben, maar dat dit mogelijk pas op langer termijn zichtbaar wordt. Ook is uit dit onderzoek gebleken dat het effect van negatieve emoties wellicht veel langer aanhoudt dan dat van positieve emoties.
Voor positieve emoties geldt dus dat zij zowel op korte als op lange termijn een positief effect op ACC kunnen hebben, terwijl voor negatieve emoties is gebleken dat er sprake kan zijn van een langdurig, ongunstig effect op ACC. Dit is relevant, omdat het voor een organisatie betekent dat het niet voldoende is om de focus te richten op het laten ontstaan van positieve emoties tijdens een verandering. Wanneer tijdens het veranderproces namelijk geen aandacht wordt besteed aan eventuele negatieve gevoelens van de medewerkers, kan dit nadelige gevolgen krijgen voor de mate waarin zij ACC ontwikkelen, en daardoor voor hun gedrag richting het veranderproces. Het is dan ook belangrijk om te proberen om te begrijpen waardoor de emoties ontstaan, om zo te kunnen begrijpen hoe het mogelijk is om erop in te spelen.
Het effect van organisatiecontext op de emoties van medewerkers tijdens een organisatieverandering
Een organisatieverandering heeft vaak grote implicaties voor de mensen, die bij het bedrijf werkzaam zijn. Door hun economische en sociale binding met de organisatie zijn zij vaak zeer afhankelijk van de manier waarop het veranderproces vormgegeven wordt, zowel op gebied van arbeidsvoorwaarden, leiderschap en ethische houding van de organisatie (Bordia, Hunt, Paulsen, Tourish en DiFonzo, 2007). Immers, dit zijn de factoren die van directe invloed zijn op hoe er met de medewerkers omgegaan wordt, en op hoe zij zich voelen ten opzichte van hun baan (Bordia, Hobman, Jones, Gallois en Callan, 2004). Het is dan ook mogelijk om zich voor te stellen dat de organisatiecontext, door de afhankelijkheid ervan van de medewerkers tijdens een organisatieverandering, een grote impact zou kunnen hebben op hun emoties, zowel in positieve als in negatieve zin (Bordia et al., 2004). Gezien de mogelijke invloed van zowel positieve als negatieve emoties op ACC, is het nodig om te onderzoeken in hoeverre er sprake is van een invloed erop van de organisatiecontext.
Door middel van kwalitatief onderzoek in de vorm van semi-gestructureerde interviews met medewerkers werd de relatie tussen de context van verschillende soorten organisatieveranderingen en de emoties van medewerkers bekeken (Smollen, Sayers, Hill en Matheny, 2010). Uit de antwoorden bleek dat er in hoge mate sprake was van negatieve emoties in verband met de veranderingen, en tevens dat deze zich niet beperkten tot actuele zaken, maar ook betrekking hadden tot veranderingen, die in het verleden plaatsgevonden hadden. Deze uitkomst biedt steun aan de bevindingen van Seo et al. (2012), die lieten zien dat negatieve emoties op langere termijn een negatief effect op de motivatie van medewerkers kunnen hebben. Als belangrijkste reden voor de negatieve gevoelens benoemden de
medewerkers in het onderzoek van Smollen et al. (2010) het gebrek aan voorbereiding en gewenning ten opzichte van de veranderingen. Door continue en snelle veranderingen hadden zij het gevoel geen tijd of gelegenheid te hebben om zich op degelijke wijze op een
verandering voor te bereiden, noch om aan deze te wennen na de implementatie. Blijkbaar 12
bestaat er onder de medewerkers een behoefte aan voorbereiding en gewenning in verband met een organisatieverandering, en heeft het op hun gevoelens een negatief effect, wanneer hen de mogelijkheid hiervoor niet wordt geboden.
Steun voor deze bevindingen wordt geboden in een longitudinale studie, waarbij de effecten op de emoties van medewerkers van contextuele factoren in verband met een fusie onderzocht werden (Rafferty en Restubog, 2010). Op twee verschillende momenten tijdens het veranderproces werden de affectieve reacties van de medewerkers gevraagd. Het eerste moment van dataverzameling was vlak na de aankondiging van de verandering, terwijl het tweede moment zeven maanden later was, toen de organisatie zich middenin het
veranderproces bevond. De resultaten lieten ook hier een relatie zien tussen de emoties van de medewerkers enerzijds, en de gelegenheid tot voorbereiding op de organisatieverandering anderzijds. Hoe vaker een medewerker namelijk een informatiebijeenkomst omtrent de verandering bijwoonde, hoe minder het gevoel van anxiety ten opzichte van de verandering bleek te zijn. Ook bleken de medewerkers minder anxiety te voelen, naarmate zij voelden dat zij door de leiding goed geïnformeerd werden over het veranderproces. De resultaten van dit onderzoek bevestigt de bevindingen van Smollen et al. (2010) omtrent de behoefte van medewerkers aan voorbereiding en gewenning ten opzichte van een organisatieverandering. Uit het onderzoek van Rafferty en Restubog (2010) blijkt tevens dat informatievoorziening, mits deze voldoet aan de behoeften van de medewerkers, voor een vermindering in negatieve, emotionele reacties kan zorgen. Duidelijk is dus dat voorbereiding op en gewenning aan een organisatieverandering belangrijke contextuele factoren zijn, en dat het effect ervan bepaald wordt door de mate waarin de leiding van een bedrijf de medewerkers ervoor de gelegenheid biedt.
De emotionele impact van het beleid tijdens een organisatieverandering bleek eveneens in een onderzoek naar de rol van diverse aspecten van de organisatiecontext en
negatieve emoties bij medewerkers tijdens een veranderproces (Kiefer, 2005). Bij een internationaal bedrijf gespecialiseerd in Human Resources werd gekeken naar het effect van een aantal recente fusies, evenals dat van een nieuwe fusie, die tijdens het onderzoek
geïmplementeerd werd. De relatie werd gemeten tussen negatieve gevoelens en contextuele factoren gerelateerd aan de verandering, namelijk ongunstige arbeidsomstandigheden (bijvoorbeeld te grote werklast of taakonduidelijkheid), onzekere persoonlijke status en toekomst (bijvoorbeeld door onduidelijkheid door de leiding), en onjuiste behandeling door de organisatie (bijvoorbeeld gevoel van onrecht of gebrek aan steun door de leiding). Uit de resultaten bleek dat een beleving van al deze factoren negatieve emoties bij medewerkers voorspelde. Dit laat zien dat het management tijdens een organisatieverandering ook op zichzelf een belangrijke contextuele factor is. Dit vanuit de faciliterende rol van de leiding in relatie tot bijvoorbeeld informatievoorziening of taakverdeling, maar evenzeer op directer wijze, met betrekking tot de manier waarop men het personeel benadert, bijvoorbeeld met betrekking tot transparantie en rechtvaardigheid.
Deze bevindingen worden ondersteund door een onderzoek naar implementation effectiveness (Choi, Sung, Lee en Cho, 2010), waarbij er bij een verzekeringsmaatschappij tijdens de invoering van een nieuw programma gekeken werd naar de impact op de emoties van de medewerkers van twee contextuele factoren, namelijk betrokkenheid door het
management en training ter voorbereiding op de komende verandering. Beide factoren bleken positieve emoties in de medewerkers te voorspellen, en evenals in de studie door Kiefer (2005) bleek in het onderzoek van Choi et al. (2010) dus de rol van het management een grote impact te hebben op de gevoelens van de medewerkers tijdens de organisatieverandering. Ook hier was de oorzaak hiervan enerzijds de faciliterende rol van de leiding ten opzichte van de benodigde training, en anderzijds op meer persoonlijke wijze, doordat de medewerkers de leiding als betrokken bij de implementatie ervoeren.
Gebleken is dat contextuele factoren, zoals voorbereiding, training en
arbeidsomstandigheden een effect kunnen hebben op hoe medewerkers zich tijdens een organisatieverandering voelen. Ook is te zien dat de leiding hierbij een grote rol speelt, zowel op praktisch als op persoonlijk vlak. Deze bevinding omtrent de rol van de leiding ligt in het verlengde van onderzoek, waaruit blijkt dat er reden is om aan te nemen ethisch beleid, en de manier waarop deze door de leiding wordt uitgedragen, van grote invloed kunnen zijn op de emoties van de medewerkers (bijvoorbeeld Kristof-Brown, Zimmerman en Johnson, 2005). Wanneer namelijk de normen en waarden, die een organisatie tijdens een verandering
uitdraagt, niet overeenkomen met de diepgewortelde overtuigingen van de medewerkers zelf, dan is het negatieve effect hiervan mogelijk nog groter dan bij praktische aspecten zoals werkdruk en financiële zekerheid (Kristof-Brown et al., 2005 ).
In een studie werd bij een organisatie met dienstverlening op het gebied van sociale zekerheid gekeken naar de relatie tussen negatieve emoties bij medewerkers enerzijds en waardencongruentie tussen medewerkers en organisatie anderzijds (Zoghbi-Manrique de Lara, 2007). Door middel van vragenlijsten gaven deelnemers via een website aan in hoeverre zij vonden dat hun normen en waarden overeenkwamen met die van de organisatie. Tevens gaven zij aan in welke mate zij negatieve gevoelens hadden ten opzichte van de organisatie en hun eigen rol erbinnen. Uit de resultaten bleek dat een gebrekkige waardencongruentie tussen medewerker en organisatie een voorspeller was voor negatieve emoties bij de werknemers. Dit betekent dat ook ethisch beleid een negatief effect op de emoties van de medewerkers kan hebben, wanneer zij voelen dat hun normen en waarden teveel verschillen van die van de organisatie.
Om te onderzoeken of er tevens sprake kan zijn van een positief effect, werd in een onderzoek bij een grote producent van houtwerk gekeken naar een mogelijk positief effect gekeken naar de impact op de emoties van de medewerkers van moreel gedrag, gedefinieerd
als zelfopoffering en interpersoonlijke rechtvaardigheid, door de leiding (Vianello, Galliani en Haidt, 2010). Gemeten werd in hoeverre deelnemers vonden dat hun leiders moreel gedrag vertoonden, en tevens werd bekeken in welke mate zij positieve emoties voelden. De resultaten lieten zien dat moreel gedrag door de leiding een positief effect had op de emotionele reacties van de medewerkers.
Te zien is dus dat naast praktische aspecten of persoonlijke arbeidsvoorwaarden, het ethisch handelen door de leiding en door de organisatie als geheel een rol kunnen spelen bij hoe medewerkers zich tijdens een organisatieverandering voelen. Dit plaatst een morele verantwoordelijkheid bij de leiding van een organisatie, omdat het hierdoor niet mogelijk is om de organisatiecontext als een louter extern begrip te beschouwen. Het blijkt namelijk dat ook het eigen gedrag, en het voorbeeld dat dit schept, van cruciaal belang kunnen zijn voor het laten slagen van een organisatieverandering. Al met al laat bovenstaande zien dat het effect van organisatiecontext op emoties van de medewerkers waarschijnlijk het resultaat is van een complex samenspel van factoren, en dat zowel praktische, persoonlijke en ethische elementen hierbij een rol kunnen spelen. Het zal voor veranderende organisaties dan ook nodig zijn om aandacht te schenken aan al deze contextuele factoren, inclusief de eigen rol hierbij, wanneer men hoopt op positieve emotionele reacties van de medewerkers ten opzichte van het veranderproces. Tevens, nu het blijkt dat organisatiecontext, in de vorm van zowel praktische, persoonlijke en ethische aspecten, tijdens een verandering van invloed kan zijn op de emotionele reactie van de medewerkers, is het interessant om te kijken naar de relatie tussen organisatiecontext en aanwezigheid van ACC bij medewerkers. Wanneer er namelijk sprake blijkt te zijn van een effect van organisatiecontext op ACC, mogelijk ook op zowel praktisch, persoonlijk en ethisch gebied, dan zou het mogelijk zijn om zich voor te stellen dat deze invloed via de emoties van de medewerkers zou kunnen lopen.
De relatie tussen organisatiecontext en ACC bij medewerkers tijdens een organisatieverandering
Om te onderzoeken of er, zoals aangenomen, sprake zou kunnen zijn van een proces waarbij organisatiecontext, via de emotionele reacties van de medewerkers, van invloed is op het ontstaan van ACC bij hen, moet nu worden gekeken naar de relatie tussen ACC en de organisatiecontext. Ook hier zal worden gekeken naar het effect van zowel praktische, persoonlijke en ethische contextuele aspecten.
Bij een grote organisatie op gebied van transport, wiens structuur vanwege een herschikking van de rollen ingrijpend zou veranderen, werd gekeken naar het effect op ACC van twee contextuele factoren. Deze waren enerzijds opvattingen omtrent de kwaliteit van de communicatie door het management rond het veranderproces, en anderzijds hiërarchische afstand van de medewerker naar het management (Hill, Seo, Kang en Taylor, 2012). Uit het onderzoek bleek ten eerste dat de ervaren kwaliteit van de communicatie rond de
organisatieverandering een effect op ACC had. Hoe zorgvuldiger en efficiënter deze namelijk door de medewerkers ervaren werd, des te hoger de mate van ACC bij hen. Hier is een
parallel te zien met de onderzoeken van Smollen et al. (2010) en Rafferty en Restubog (2010), waarin bleek dat behoefte aan informatie over een voorbereiding op een komende
organisatieverandering belangrijke contextuele factoren waren. Met betrekking tot
hiërarchische afstand van de medewerker naar het management bleek er juist sprake te zijn van een negatief effect had op de mate van ACC: hoe verder van het management een
medewerker zich in de hiërarchie bevond, des te minder ACC bij hem of haar. Ook hier is het mogelijk om een vergelijking te trekken; dit keer met de onderzoeken van Kiefer (2005) en Choi et al. (2011), waarin bleek dat het management niet uitsluitend vanuit een faciliterende rol een impact op de medewerkers kon hebben, maar ook op meer persoonlijke wijze, door betrokkenheid te tonen richting de medewerkers en het veranderproces.
Voor deze laatste bevinding wordt tevens steun geboden door een onderzoek, waarbij gekeken werd naar het effect op ACC bij de medewerkers van de relatie tussen manager en medewerker. Het onderzoek vond plaats bij een groot non-profit transportbedrijf, waar verschillende veranderingen tegelijkertijd gaande waren, vanwege uitbreiding en omlegging van de structuur. Onderzocht werd in hoeverre de mate van ACC bij de medewerkers gerelateerd was aan de kwaliteit van de relatie tussen manager en medewerker, gedefinieerd als de mate waarin er sprake was van onderlinge tevredenheid, betrokkenheid en vertrouwen. De resultaten lieten zien dat er inderdaad sprake was van een verband, wat het belang van het management voor ACC bij de medewerkers bevestigt; niet alleen in praktische, maar ook in persoonlijke zin.
In het verlengde van de onderzoeken omtrent de impact op de emoties van de medewerkers van het beleid van het management tijdens een organisatieverandering, werd tevens gekeken naar het verband met een goede of gebrekkige waardencongruentie tussen medewerker en organisatie. Ook in relatie tot ACC bij medewerkers is het interessant om te onderzoeken of waardencongruentie als contextuele factor een rol zou kunnen spelen. Gekeken werd naar de relatie tussen ACC en twee ethische factoren, namelijk
waardencongruentie enerzijds, en anderzijds een ethische bedrijfscultuur, gedefinieerd als formele en informele systemen, die binnen een organisatie moreel gedrag bevorderen (Ruiz-Palomino, Cañas en Fontrodona, 2013). In eerste instantie konden de onderzoekers
concluderen dat er een relatie bestaat tussen een ethische bedrijfscultuur en
waardencongruentie bij de medewerkers: hoe meer de medewerkers hun organisatie namelijk als ethisch beschouwden, des te beter de waardencongruentie tussen henzelf en de organisatie. Daarnaast bleken zowel een ethische cultuur als een goede waardencongruentie een positieve invloed te hebben op het ontstaan van ACC bij de medewerkers.
Uit bovenstaande is gebleken dat verschillende elementen uit de organisatiecontext een effect kunnen hebben op het ontstaan van ACC bij de medewerkers. Net als in de onderzoeken omtrent het effect op emoties, blijkt ook voor de mate van ACC dat zowel praktische aspecten, zoals informatievoorziening en gelegenheid tot voorbereiding,
persoonlijke elementen, zoals de relatie met de manager, en normen en waarden, te zien in de houding ten opzichte van het ethisch beleid, van invloed kunnen zijn. Te zien is dan ook niet alleen dat veel contextuele factoren een impact kunnen hebben op de mate waarin ACC bij medewerkers ontstaat, en dat deze van zeer uiteenlopende aard zijn, maar tevens dat deze vergelijkbaar zijn met de factoren, die een effect kunnen hebben op de emoties tijdens een organisatieverandering. Deze bevindingen bieden dan ook steun voor de theorie dat er mogelijk een verband bestaat tussen het voelen van emoties en het wel of niet ontwikkelen van ACC.
Conclusie en aanbevelingen
Uit bovenstaande is gebleken dat emoties in verband met een organisatieverandering het wel of niet ontstaan van ACC bij de medewerkers kunnen beïnvloeden. Hierbij geldt dat hoe meer positieve emoties iemand voelt, hoe groter de kans is dat ACC zal ontstaan, terwijl gebleken is dat negatieve emoties een nadelig effect kunnen hebben op het ontstaan van ACC. Tevens is duidelijk geworden dat emoties in verband met een verandering beïnvloed kunnen worden door praktische, persoonlijk en ethische contextuele factoren, zoals arbeidsvoorwaarden, persoonlijke ervaringen en bedrijfsethiek. Te zien is dat het beleid, dat door het management gevoerd wordt ten opzichte van deze elementen, mede bepalend is voor hoe een medewerker er emotioneel op reageert. Wanneer de leiding ruimte biedt voor voorbereiding op een komende organisatieverandering, even tevens de medewerkers op een betrokken en ethisch
verantwoorde manier benadert, is dit terug te zien in een positieve, emotionele reactie. Andersom kan het gebrek hieraan resulteren in negatieve emoties bij de medewerkers. Voor het effect van organisatiecontext op ACC is een vergelijkbaar effect te zien: ook hier blijken praktische, persoonlijk en ethische factoren een rol te spelen voor het wel of niet ontstaan van ACC bij de medewerkers. Ook hier blijkt het effect afhankelijk van de mate waarin de
organisatie zich open, betrokken en ethisch verantwoord opstelt. Te zien is tevens dat de factoren, die van invloed kunnen zijn op de emoties tijdens een organisatieverandering, vergelijkbaar zijn aan die, die een effect kunnen hebben op de mate waarin ACC ontstaat. Deze bevinding biedt steun aan de theorie dat factoren uit de organisatiecontext de emoties van medewerkers beïnvloeden, en dat deze emoties vervolgens bepalend zijn voor de mate waarin ACC bij de medewerker ontstaat.
Voor de vraag rond de voorwaarden voor change readiness is dit een belangrijk
gegeven. Zoals benoemd lijkt het gerechtvaardigd om ACC te toe voegen aan de voorwaarden voor change readiness aangezien ACC, net als de vijf sleutelbegrippen uit het Readiness Model, ervoor lijkt te kunnen zorgen dat iemand positief tegenover een
organisatieverandering staat, zowel in attitude als in gedrag. Wat echter nog niet duidelijk was, was hoe het mogelijk was om ACC te bevorderen, noch via welke processen dit zou moeten lopen. In dit onderzoek is gebleken dat contextuele factoren, zowel van praktische, persoonlijke en ethische aard, via de emoties een invloed kunnen hebben op de mate waarin ACC bij een medewerker ontstaat. Wat hierbij in relatie tot de voorwaarden voor change readiness interessant is, is het feit dat de contextuele factoren, die een effect op de emoties en ACC blijken te hebben, vergelijkbaar lijken te zijn aan de elementen, die gerepresenteerd zijn in het Readiness Model van Armenakis et al. (1993, 1999). De praktische aspecten, die op de emoties en ACC een effect lijken te hebben, kunnen worden gezien als gerepresenteerd in de begrippen discrepancy, appropriateness, efficiency en valence: de behoefte om ervan
overtuigd te zijn dat een verandering nodig, relevant en potentieel succesvol zijn is, en dat deze tevens voor de medewerker gunstige arbeidsvoorwaarden met zich meebrengt. De kwaliteit van het contact met het management, die tevens een effect op de emoties en ACC had, kan worden teruggevonden in de behoefte aan principal support. Het lijkt dus alsof de contextuele factoren, die een effect op de emoties en de mate van ACC kunnen hebben, dezelfde zijn die bij cognitieve overwegingen een rol spelen. Dit is interessant, omdat dit zou betekenen dat dezelfde factoren, zowel op affectief als emotioneel vlak, voorwaardelijk zouden kunnen zijn voor change readiness in medewerkers tijdens een
organisatieverandering. Hierdoor zou er sprake zijn van een zeer krachtig effect van contextuele factoren op de manier waarop medewerkers denken, voelen en handelen ten opzichte van een veranderproces, en voor organisaties zou dit een belangrijke motivatie moeten zijn om bij de voorbereiding en implementatie van een verandering aandacht te besteden aan het beleid omtrent de praktische, persoonlijke en ethische factoren, die de medewerkers raken.
Als beperking van bovenstaand onderzoek zou het feit kunnen worden genoemd dat bij sommige onderzoeken geen sprake was van manipulatie, waardoor het bepalen van een causaal verband in deze gevallen niet mogelijk is. Hierdoor moet rekening worden gehouden met een mogelijk omgekeerd effect, namelijk dat wellicht niet de organisatiecontext de emoties beïnvloedt, maar juist de emoties de organisatiecontext. Het is mogelijk om zich voor te stellen dat een medewerker, die negatieve emoties voelt ten opzichte van een verandering, een negatief effect kan hebben op de context waarin hij of zij zich bevindt. Echter, deze twee mogelijke effecten sluiten elkaar niet uit: het is heel goed denkbaar dat beide processen bestaan, en zelfs dat deze op elkaar een wisselwerking uitoefenen. Het is interessant voor toekomstig onderzoek om deze mogelijkheid nader te bestuderen. Daarbij zal empirisch getoetst moeten worden of er steun gevonden kan worden voor de theorie van bovenstaand
onderzoek, namelijk dat er sprake is van een proces waarbij de organisatiecontext, via de emoties van de medewerkers, verantwoordelijk kan zijn voor de mate van ACC bij hen. Tevens zou het waardevol zijn om het effect van ethisch beleid tijdens een
organisatieverandering verder te onderzoeken. Gebleken is dat deze factor van groot belang is voor het ontstaan van ACC bij medewerkers; echter is hij niet direct terug te vinden in de elementen van het Readiness Model. Het is interessant om te bekijken of het door middel van empirische toetsing mogelijk zou zijn om het model uit te breiden met een ethische factor als voorwaarde voor change readiness.
Het bovenstaande onderzoek laat zien dat de emoties, die tijdens een
organisatieverandering bij medewerkers kunnen ontstaan, een grote impact kunnen hebben op de manier waarop de verandering verloopt, en op de mate waarin de verandering een kans van slagen heeft. Daarbij is ook gebleken dat organisatiecontext hiervoor een belangrijke factor is, en dat deze het veranderproces zowel in positieve als in negatieve zin kan beïnvloeden. Wanneer veranderende organisaties wensen om change readiness in hun medewerkers te bevorderen, is het van belang dat zij zich bewust zijn van hun eigen rol en
verantwoordelijkheid bij de emotionele reacties, en uiteindelijk bij het verandergedrag, van hun medewerkers. Dit niet om de eigen verantwoordelijkheid van de medewerkers hierbij weg te nemen, maar om zo bewuste keuzes te kunnen maken bij de implementatie van een
belangrijke organisatieverandering.
Literatuur:
Amburgey, T. L., Kelly, D., & Barnett, W. P. (1990). Resetting the clock: The dynamics of organizational change and failure. Academy of Management Proceedings, 1, 160-164.
Armenakis, A. A., & Harris, S. G. (2009). Reflections. Our journey in organizational change research and practice. Journal of Change Management, 9, (2) 127-142.
Armenakis, A. A., Harris, S. G., Mossholder, K. W. (1993). Creating readiness for organizational change. Human Relations, 46, (6) 681-703.
Barrett, L. F. (2006). Valence is a building block of emotional life. Journal of Research in Personality, 40, 35-55.
Barrett, L. F., Mesquita, B., Ochsner, K. N., & Gross, J. J. (2007). The experience of emotion. Annual Review of Psychology, 58, 373-403.
Bartlem, C. S., Locke, E. A. (1981). The Coch and French study: A critique and reinterpretation. Human Relations, 34, (7), 555-566.
Bennis, W. (2000). Leadership of change. In M. Beer & N. Nohria (Eds.), Breaking the code of change (pp. 113-121). Boston: Harvard Business Press.
Bordia, P., Hobman, E., Jones, E., Gallois, C., & Callan, V. J. (2004). Uncertainty during
organizational change: Types, consequences, and management strategies. Journal of Business and Psychology, 18, (4) 507-532.
Bordia, P., Hunt, E., Paulsen, N., Tourish, D., & DiFonzo, N. (2007). Uncertainty during
organizational change: Is it all about control?. European Journal of Work and Organizational Psychology, 13, (3) 345-365.
Choi, J. N., Sung, Y. S., Lee, K., & Cho, D. (2011). Balancing cognition and emotion: innovation implementation as a function of cognitive appraisal and emotional reactions toward innovation. Journal of Organizational Behavior, 32, 107-124.
Eby, L. T., Adams, D. M, Russell, J. E. A, & Gaby, S. H. (2000). Perceptions of organizational readiness for change: factors related to employees’ reactions to the implementation of team-based selling. Human Relations, 53, (3), 419-442.
Fisher, C. D. (2002). Antecedents and consequences of real-time affective reactions at work. Motivation and Emotion, 26, (1) 3-30.
Herscovitch, L., & Meyer, J. P. (2002). Commitment to organizational change: extension of a three-component model. Journal of Applied Psychology, 87, (3) 474-487.
Hill, N. S. (2012). Building employee commitment to change across organizational levels: The influence of hierarchical distance and direct managers’ transformational leadership. Organization Science, 23, (3), 758-777.
Kiefer, T. (2013). Feeling bad: antecedents and consequences of negative emotions in ongoing change. Journal of Organizational Behavior, 26, 875-897.
Kotter, J., & Cohen, D. (2002). The heart of change. (Boston, MA: Harvard Business School Press).
Kristof-Brown, A. L., Zimmerman, R. D., & Johnson, E. C. (2005). Consequences of individuals’ fit at work: A meta-analysis of job, organization, group, and person-supervisor fit. Personnel Psychology, 58, (2), 281-342.
Lindquist, K. A., Wager, T. D., Kober, H., Bliss-Moreau, E., Barret, L. F. (2012). The brain basis of emotion: A meta-analytic review. Behavioral and Brain Sciences, 35, 121-202.
Meyer, J. P., Hecht, T. D., Gill, H., Toplonytsky (2010). Person-organisation (culture) fit and employee commitment under conditions of organizational change: A longitudinal study. Journal of Vocational Behaviour, 76, 458-473.
Neves, P. (2009). Readiness for change: contributions for employee’s level of individual change and turnover intentions. Journal of Change Management, 9, (2) 215-231
Parish, J. T., Cadwallader, S., & Busch, P. (2008). Want to, need to, ought to: employee commitment to organizational change. Journal of Organizational Change Management, 21, (1), 32-52.
Posner, J., Russell, J. A., Peterson, B. S. (2005). The circumplex model of affect: an integrative approach to affective neuroscience, cognitive development, and psychopathology. Development and Psychopathology, 17, 715-734.
Rafferty, A. E., Jimmieson, N. L., & Armenakis, A. A. (2013). Change readiness. A multilevel review. Journal of Management, 39, (1) 110-135.
Rafferty, A. E., & Restubog, S. L. D. (2009). The impact of change process and context on change reactions and turnover during a merger. Journal of Management, 36, (5) 1309-1338.
Reichers, A. E, Wanous, J. P., & Austin, J. T. (1997). Understanding and managing cynicism about organizational change. Academy of Management Perspectives, 11, (1), 48-59..
Ruiz-Palomino, P., Martínez-Cañas, R., & Fontrodona, J. (2012). Ethical culture and employee outcomes: The mediating role of person-organization fit. Journal of Business Ethics, 116, 173-188.
Return of the big deal. (2014, 3 mei) [Electronic version]. The Economist.
Russell, J. A. (1980). A circumplex model of affect. Journal of Personality and Social Psychology, 39, (6) 1161-1178.
Seo, M., Barrett, L. F., Bartunek, J. M. (2004). The role of affective experience in work motivation. The Academy of Management Review, 29, (3) 423-439.
Seo, M., Bartunek, J. M., Barrett, L. M. (2010). The role of affective experience in work motivation: Test of a conceptual model. Journal of Organizational Behaviour, 31, 951-968.
Seo, M., Taylor, S. M., Hill, N. S., Zhang, X., Tesluk, P. E., & Lorinkova, N. M. (2012). The role of affect and leadership during organizational change. Personnel Psychology, 65, 121-165.
Smollan, R. K., Sayers, J. G., Hill, N. S., Matheny, J. A. (2010). Emotional responses to the speed, frequency and timing of organizational change. Time & Society, 19, (1) 28-53.
Vianello, M., Galliani, E. M., & Haidt, J. (2010). Elevation at work: The effects of leaders’ moral excellence. Journal of Positive Psychology, 5, (5), 390-411.
Willingham, D. T. (2007). Cognition: the thinking animal (3rd ed.). New Jersey: Pearson.
Wilson-Mendenhall, C. D., Barrett, L. F., Barsalou, L. W. (2013). Neural evidence that human emotions share core affective properties. Psychological Science, 24, 947-956.
Yiing, L. H. & Bin Ahmad, K. Z. (2009). The moderating effect of organizational culture on the relationship between leadership behavior and organizational commitment and between organizational commitment and job satisfaction and performance. The Leadership & Organization Development Journal , 30, (1) 53-86.
Zoghbi-Manrique de Lara, P. (2007). Should faith and hope be included in the employees’ agenda? Journal of Managerial Psychology, 23, (1) 73-88.
Het effect op affective commitment to change van opvattingen omtrent het ethisch beleid van de organisatie tijdens een reorganisatie bij de Politieacademie
19-06-2014
Onderzoeksvoorstel
Iben Bøje
9717722
Begeleider: Sandra Boerwinkel
Aantal woorden: 2136
Korte samenvatting
Uit onderzoek is gebleken dat opvattingen van medewerkers omtrent het ethisch handelen van hun organisatie van grote invloed kunnen zijn op de mate waarin zij een organisatieverandering ondersteunen. Gebleken is namelijk dat deze opvattingen een effect kunnen hebben op de mate waarin de medewerkers affective commitment to change (ACC) ontwikkelen, en daardoor ook een positieve attitude richting het veranderproces. In dit
onderzoek zal tijdens een grote reorganisatie bij de Politieacademie, bij uitstek een organisatie met ethische waarden, worden gekeken naar enerzijds de relatie tussen opvattingen van de medewerkers met betrekking tot het ethisch handelen van de organisatie en anderzijds het ontstaan van affective commitment to change (ACC).
Het aantal deelnemers dat benaderd zal worden is 1618, allen medewerker bij de Politieacademie. De deelnemers zullen via email worden verzocht om een online vragenlijst in te vullen. De variabelen zijn opvattingen omtrent het ethisch handelen door de organisatie en ACC bij de medewerkers. Deze zullen worden gemeten aan de hand van verschillende items op een vragenlijst.
Verwacht wordt dat de mate waarin een medewerker voelt dat de organisatie ethisch handelt, een positieve relatie met de mate van ACC van de medewerker zal hebben. Hoe meer een medewerker van mening is dat de organisatie ethisch handelt, hoe hoger de mate van ACC bij de medewerker..
Inleiding
Om een organisatieverandering te laten slagen, is het belangrijk dat de medewerkers deze steunen, zowel in attitude als in gedrag. In de literatuur wordt gerefereerd aan change
readiness; een toestand waarin de medewerkers positief zijn ten opzichte van een
organisatieverandering, omdat zij deze als noodzakelijk en potentieel succesvol ervaren (bv. Eby, Adams, Russell en Gaby, 2000). In het Readiness Model van Armenakis, Harris en Mossholder (1993), worden de voorwaarden voor change readiness beschreven. Echter, in dit model ligt de focus op cognitieve aspecten, terwijl organisatieveranderingen vaak ook sterke emoties in de medewerkers kunnen oproepen (Kiefer, 2005). Door onderzoekers wordt dan ook gepleit voor nader onderzoek naar het effect van emoties op change readiness
(Armenakis en Harris, 2009). Een begrip dat in de literatuur in verband wordt gebracht met positieve emoties ten opzichte van een verandering is affective commitment to change (ACC) (Herscovitch en Meyer, 2003). Volgens Herscovitch en Meyer zorgt ACC ervoor dat
medewerkers zich emotioneel aan een organisatieverandering verbinden, waardoor zij zowel in houding als gedrag het veranderproces zullen ondersteunen. Het is dan ook mogelijk om zich voor te stellen dat ACC, naast de cognitieve elementen uit het Readiness Model, een voorwaarde voor change readiness zou kunnen zijn, en het is daarom belangrijk om te onderzoeken waardoor het ontstaat.
Uit onderzoek is gebleken dat er mogelijk sprake is van een proces, waarbij contextuele factoren, gerelateerd aan de organisatieverandering, via de emoties van de medewerkers een effect hebben op het ontstaan van ACC (bv. Seo, Taylor, Hill, Zhang, Tesluk en Lorinkova, 2012, en Smollen, Sayers, Hill en Matheny, 2010). Voor een aantal belangrijke contextuele factoren geldt dat de relatie met ACC zorgvuldig is onderzocht, zoals leiderschapsstijl en communicatie rond de organisatieverandering (Hill, Seo, Kang en Taylor, 2012) en bedrijfscultuur (Yiing en Ahmad, 2008). Tevens is in de literatuur omtrent de voorwaarden voor ACC en change readiness te zien dat een andere contextuele factor van belang kan zijn, namelijk het morele beleid van een bedrijf tijdens een organisatieverandering, zoals een fusie of een reorganisatie (Zoghbi-Manrique de Lara, 2007). Uit onderzoek blijkt
namelijk dat het ontstaan van ACC bevorderd wordt, wanneer medewerkers vinden dat het beleid van hun organisatie tijdens het veranderproces ethisch correct is (Ruiz-Palomino, Cañas en Fontrodona, 2013). Echter, hoewel er veel onderzoek is verricht naar de relatie tussen ACC en andere contextuele factoren, is er in de literatuur niet veel aandacht besteed aan de rol van opvattingen omtrent ethisch beleid bij organisatieveranderingen bij het ontstaan van ACC. Dit is opmerkelijk, gezien het feit dat het voor bedrijven cruciale informatie zou zijn, wanneer hun ethische beleid tijdens het veranderproces een directe invloed bleek uit te oefenen op de houding en het gedrag van de medewerkers ten opzichte van de te
implementeren verandering. Het is om die reden dan ook noodzakelijk om de relatie tussen ACC en opvattingen van medewerkers rond het ethisch beleid van een bedrijf tijdens een organisatieverandering nader te onderzoeken. Daarbij is het noemenswaardig dat alle onderzoeken tot nu toe omtrent de relatie tussen ethiek en ACC plaats hebben gevonden bij commerciële bedrijven, voor wie het kenmerkend is dat ethiek meestal geen een doel op zich vormt, maar slechts een noodzakelijke bijzaak in het kader van de bedrijfsvoering. Gezien de mogelijke impact op ACC van opvattingen omtrent het ethische beleid, zou het interessant zijn om te bekijken wat het voor deze relatie betekent wanneer het een organisatie betreft, voor wie normen en waarden een kernproduct te noemen is.
Een grote, aankomende reorganisatie binnen de Nederlandse Politieacademie biedt de mogelijkheid om deze vragen nader te bekijken. Anders dan bij commerciële organisaties is de Politieacademie, als onderdeel van de Nationale Politie, bij uitstek een voorbeeld van een organisatie, voor wie ethisch handelen voorop staat. De cultuur en de kennisoverdracht zijn ervan doordrongen dat de politieorganisatie in de maatschappij een voorbeeldfunctie hoort in te nemen, en de beroepscode van de Nationale Politie is diep verankerd in de ethische
waarden van de organisatie. Het is dan ook mogelijk om zich voor te stellen dat de medewerkers van de Politieacademie, gezien de nadruk op normen en waarden binnen de
organisatie, relatief hoge verwachtingen zouden kunnen hebben naar het ethisch beleid tijdens de aankomende reorganisatie. Het zou dan ook interessant zijn om de relatie tussen ACC en meningen omtrent ethisch handelen tijdens een organisatieverandering bij de Politieacademie te onderzoeken, om zo te zien of deze in kracht of richting afwijkt van de relatie, die bij commerciële organisaties gevonden is.
Onderzoeksmethode
Deelnemers
Bij alle medewerkers van de Politieacademie, met uitzondering van de leden van het management, zal door middel van een online vragenlijst worden gekeken naar de relatie tussen opvattingen omtrent ethisch beleid van de organisatie en ACC tijdens de reorganisatie. In totaal zullen 1618 mensen, verdeeld over zes locaties, per email een brief ontvangen met verzoek tot deelname. Hiervan zijn 57,3% man en 42,7% vrouw. Er zal geen vergoeding voor deelname aan het onderzoek worden aangeboden. Om de resultaten uit meetmoment 1 te kunnen verbinden aan die van meetmoment 2, en om de anonimiteit van de deelnemers te waarborgen, zal elke deelnemer een unieke code ontvangen.
Materialen
De constructen “opvattingen omtrent ethisch beleid door de organisatie” en “ACC” zullen worden gemeten door middel van items op een vragenlijst.
Opvattingen omtrent ethisch beleid door de organisatie:
Drie verschillende aspecten worden bevraagd, namelijk Formeel beleid met betrekking tot ethiek, Ethisch leiderschap van het top management en Ethisch leiderschap van de direct leidinggevende.
Formeel beleid met betrekking tot ethiek wordt gemeten door middel van items gebaseerd op onderzoek naar de meest gangbare initiatieven door organisaties met betrekking tot een ethisch beleid (Guillén, Melé en Murphy, 2002). Scoring zal gebeuren door middel van een Likert-schaal, en scorebereik zal zijn van 1 (helemaal mee eens) tot 7 (helemaal mee oneens). Voorbeeld van een item is “de Politieacademie heeft een expliciete, ethische gedragscode”. Validatie zal gebeuren op basis van exploratieve factoranalyse, en betrouwbaarheid zal worden gemeten met Cronbach’s alpha.
Ethisch leiderschap van het top management wordt gemeten door middel van items gebaseerd op onderzoek naar het gedrag van leiders, die anderen noemen als rolmodellen op ethisch gebied (Weaver, Treviño en Agle, 2005). Scoring zal gebeuren door middel van een Likert-schaal, en scorebereik zal zijn van 1 (helemaal mee eens) tot 7 (helemaal mee oneens). Voorbeeld van een item is “bedrijfsmatige beslissingen, die het personeel raken, worden door het top management zorgvuldig uitgelegd”. Validatie zal gebeuren op basis van exploratieve factoranalyse, en betrouwbaarheid zal worden gemeten met Cronbach’s alpha.
Ethisch leiderschap van de direct leidinggevende wordt gemeten door middel van de Ethical Leadership Scale (Brown, Treviño en Harrison, 2004). Scoring zal gebeuren door middel van een Likert-schaal, en scorebereik zal zijn van 1 (helemaal mee eens) tot 7 (helemaal mee oneens). Voorbeeld van een item is “Definieert succes niet uitsluitend als een resultaat, maar ook als de manier waarop deze is bereikt”.
ACC
ACC wordt gemeten door middel van zes items uit de Commitment to Change Scale (Herscovitch en Meyer, 2002). Scoring zal gebeuren door middel van een Likert-schaal, en scorebereik zal zijn van 1 (helemaal mee eens) tot 7 (helemaal mee oneens). Voorbeeld van een item is “Deze verandering dient een belangrijk doel”.
Dataanalyses
Om de items op de vragenlijst te valideren, zal in SPSS gebruik worden gemaakt van
exploratieve factoranalyse. Ook zal voor de vragenlijst Cronbach’s alpha worden berekend.
Door middel van correlatief onderzoek in SPSS zal de relatie tussen ACC en opvattingen omtrent het ethische beleid van de organisatie worden onderzocht. Om de invloed van opvattingen omtrent het ethisch beleid van de organisatie op ACC beter te kunnen bekijken, zal in SPSS tevens gebruik worden gemaakt van hiërarchische regressie. Dit zal gebeuren op basis van een opgestelde hypothese met betrekking tot het effect op ACC van opvattingen rond ethisch handelen tijdens een organisatieverandering.
Interpretatie van mogelijke resultaten
Verwacht wordt dat de mate waarin een medewerker voelt dat de organisatie ethisch handelt, een positieve relatie met de mate van ACC van de medewerker zal hebben. Hoe meer een medewerker van mening is dat de organisatie ethisch handelt, hoe hoger de mate van ACC bij de medewerker. Tevens wordt verwacht dat de relatie tussen ACC en opvattingen omtrent het ethisch handelen van de Politieacademie tijdens de reorganisatie, zich onderscheidt van de relatie tussen ACC en opvattingen rond het ethisch handelen bij commerciële organisaties, waarbij ethisch beleid minder voorop staat. Verwacht wordt de scores op ACC bij negatieve
opvattingen omtrent het ethisch handelend door de organisatie bij de medewerkers van de Politieacademie lager zullen zijn dan in onderzoeken met medewerkers bij commerciële bedrijven.
Wanneer de resultaten steun bieden voor de eerste hypothese, zou dit aantonen dat het voor de mate van ACC van de medewerkers van belang is, in hoeverre zij vinden dat de organisatie ethisch handelt. Dit zou voor de organisatie belangrijke informatie zijn, omdat het aangeeft dat haar medewerkers belang hechten aan een veranderbeleid, waarbij normen en waarden centraal staan. Tevens zou hierdoor ook blijken dat de motivatie van de medewerkers om de reorganisatie in houding en gedrag te ondersteunen, afhankelijk is van de mate waarin zij vinden dat de organisatie tijdens de reorganisatie ethisch handelt. Wanneer de resultaten voor de tweede hypothese steun bieden, zou dit een aanwijzing kunnen zijn dat de medewerkers van de Politieacademie, door hun betrokkenheid bij een organisatie voor wie normen en waarden voorop staan, in hogere mate verwachtingen hebben richting het ethisch beleid van hun organisatie, dan medewerkers bij een commerciële organisatie. Voor de Politieacademie zou dit aan de ene kant ervaren kunnen worden als een relatief grotere ballast, omdat haar medewerkers blijkbaar meer letten op ethisch handelen dan de medewerkers van commerciële bedrijven. Aan de andere kant zou dit tevens een indicatie zijn dat de medewerkers van de Politieacademie de focus daar legt waar de organisatie van hen verwacht, namelijk bij het belang van normen en waarden bij de organisatie.
Wanneer blijkt dat de eerste hypothese verworpen moet worden, zou dit inhouden dat het voor de mate van ACC van de medewerkers van weinig belang is, in hoeverre zij vinden dat de organisatie ethisch handelt. Hiervoor zou een aantal verschillende verklaringen gegeven kunnen worden. Ten eerste zou het in dit geval denkbaar zijn dat er geen relatie bestaat tussen ACC en opvattingen omtrent het ethisch handelen tijdens de reorganisatie. Echter, gezien de uitkomsten uit eerdere onderzoeken, waar steun voor deze relatie is gevonden, zou dit niet
waarschijnlijk zijn. Ten tweede zou het mogelijk zijn dat de medewerkers vanwege andere aspecten van hun werk zo tevreden zijn, dat dit negatieve opvattingen omtrent het ethisch handelen compenseert. In dit geval het nodig zijn om deze factoren nader te onderzoeken. Ten derde zou het kunnen dat ethisch handelen door de organisatie voor de medewerkers geen rol speelt, waardoor opvattingen hierover geen invloed hebben op de mate van ACC bij hen. Gezien de nadruk op ethisch handelen door de organisatie, en de verwachtingen hierover, zou dit niet aannemelijk zijn, maar het zou evengoed noodzakelijk zijn om deze vraag te
onderzoeken. Wanneer de tweede hypothese moet worden verworpen, zou dit betekenen dat het voor de medewerkers van de Politieacademie niet van groter belang is, dat de organisatie ethisch handelt, dan voor medewerkers van commerciële bedrijven. Dit zou kunnen aangeven dat er omtrent het ethisch beleid geen verschil in verwachtingen zijn tussen medewerkers bij de Politieacademie en medewerkers van een commercieel bedrijf. Anderzijds zou het
mogelijk een indicatie kunnen zijn dat de medewerkers van de Politieacademie de gang van zaken rond de reorganisatie als een apart fenomeen beschouwen, los van het handelen van de organisatie op zich. Ook deze vraag zou door middel van vervolgonderzoek nader bekeken moeten worden.
Literatuur
Armenakis, A. A., & Harris, S. G. (2009). Reflections. Our journey in organizational change research and practice. Journal of Change Management, 9, (2) 127-142.
Armenakis, A. A., Harris, S. G., Mossholder, K. W. (1993). Creating readiness for organizational change. Human Relations, 46, (6) 681-703.
Brown, M. E., Treviño, L. K., & Harrison, D. A. (2005). Ethical leadership: A social learning perspective for construct development and testing. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 97, 117-134
Eby, L. T., Adams, D. M., Russell, J. E. A., & Gaby, S. H. (2000). Perceptions of organizational readiness for change: Factors related to employees’ reactions to the implementation of team-based selling. Human Relations, 53, (3), 419-442.
Herscovitch, L., & Meyer, J. P. (2002). Commitment to organizational change: extension of a three-component model. Journal of Applied Psychology, 87, (3) 474-487.
Forsyth, D. (1980). A taxonomy of ethical ideologies. Journal of Personality and Social Psychology, 39, (1), 175-184.
Guillén, M., Melé, D., & Murphy, P. (2002). European vs. American approaches to
institutionalisation of business ethics: The Spanish case. Business Ethics: A European Review, 11, (2), 167-178.
Meyer, J. P., Hecht, T. D., Gill, H., & Toplonytsky, L. (2010). Person-orgainzation (culture) fit and employee commitment under conditions of organizational change: A longitudinal study. Journal of Vocational Behavior, 76, (3), 458-473.
Peterson, D. (2004). Perceived leader integrity and ethical intentions of subordinates. Leadership & Organization Development Journal, 25, 7-23
Ruiz-Palomino, P., Martínez-Cañas, R., & Fontrodona, J. (2012). Ethical culture and
employee outcomes: The mediating role of person-organization fit. Journal of Business Ethics, 116, 173-188.
Vianello, M., Galliani, E. M., & Haidt, J. (2010). Elevation at work: The effects of leaders’ moral excellence. Journal of Positive Psychology, 5, (5), 390-411.
Weaver, G. R., Treviño, L. K., & Agle, B. (2005). Somebody I look op to: Ethical role models in organizations. Organizational Dynamics, 34, (4), 313-330.
Zoghbi-Manrique de Lara, P. (2007). Should faith and hope be included in the employees’ agenda? Journal of Managerial Psychology, 23, (1) 73-88.
