Duurzaam Performance Management,
sprookje of de toekomst?
Een onderzoek naar het begrip “Duurzaam performance management”.
Universiteit van Amsterdam
Philip Kuipers 10189262
10-04-2015 2014/2015
Supervisor: Dr. M. de Haas Topic: Performance management
Abstract
Deze thesis beschrijft een kwalitatief onderzoek naar het nieuwe begrip ‘Duurzaam performance management’. In de wetenschappelijke literatuur wordt meerdere malen gevraagd om kwalitatief praktijk onderzoek, naar hoe performance management ingericht wordt in het kader van duurzaam HRM. Aangegeven wordt dat de korte termijn vaak centraal staat in performance management, en dat dit in strijd is met de langere-termijn gedachten van duurzaam HRM. Voor dit onderzoek zijn zes interviews gehouden met vooraanstaande HR-professionals bij bedrijven tussen de 300 en 15000 werknemers. Uit het onderzoek komt naar voren dat veel organisaties het moeilijk vinden om de kernwaarden van een duurzame bedrijfsstrategie te verweven in hun performance management. Bij de organisaties waar dit wel is gebeurd zie je dat duurzaam performance management zich wat betreft proces en instrumenten niet onderscheidt van de uitvoering en implementatie van standaard effectief performance management.
Inhoudsopgave
1. Introductie 4
2. Theoretisch kader 6
2.1 Performance management 6
2.2 Duurzame Strategie in HRM 7
2.3 Duurzaam performance management 9
3. Conceptueel kader 11
3.1 Strategische aspect 11
3.2 Duurzaamheid aspect 12
3.3 Performance management aspect 13
4. Methodologie 15 4.1 Data verzameling 15 4.2 Onderzoeksgroep 15 4.3 Procedure 16 4.4 Operationalisering 16 4.5 Data analyse 16
4.6 Sterke punten en beperkingen 17
5. Resultaten 19
5.1 Individualisering, bewustwording en eigen verantwoordelijkheid 19
5.2 Gezondheid, vitaliteit en inzetbaarheid 21
5.3 Klant en persoonlijk gericht performance beoordeling en verbetering 23
5.4 Leiderschap 25
6. Discussie 27
6.1 Duurzaam HRM 27
6.2 Performance management 28
6.3 Duurzaamheid 31
7. Beperkingen en kansen voor toekomstig onderzoek 32
8. Conclusie 33
9. Referenties 34
10. Bijlage
10.2 Benaderingsbrief 37
10.3 Codering proces en memo’s 38
10.4 Interview 1 48 10.5 Interview 2 64 10.6 Interview 3 80 10.7 Interview 4 91 10.8 Interview 5 99 10.9 Interview 6 106
Introductie
Duurzaam performance management is een term die pas de laatste jaren gebruikt wordt in het brede terrein van performance management en voortkomt uit de ontwikkeling van duurzame bedrijfsvoering. Duurzaamheid in de bedrijfsvoering is een concept waar geen bedrijf meer zonder of omheen kan, en wordt gezien als manier om nieuwe
inkomsten te genereren, kosten te beperken, efficiency te vergroten, de waarde van het bedrijf te verhogen, kortom, concurrentievoordeel te bereiken (Rapacioli, Osborn, Thimmiah, & Richardson, 2011). Vanuit de duurzame strategie van bedrijven is ‘duurzaam strategisch human resource management’ (SSHRM) ontstaan. Duurzame bedrijfsvoering betekent ook duurzaam met de menselijke resources omgaan.
‘Duurzaam performance management’ is onderdeel van duurzaam strategisch HRM dat
pas recentelijk apart wordt onderzocht. Het artikel van Dr. Jane Maley (2014)
“Sustainablity: The missing element in performance management” poneert als stelling dat duurzaamheid een belangrijke rol in performance management heeft te spelen. De conceptuele studie van Maley (2014) geeft aan dat verder onderzoek nodig is met
empirische data, vanuit het vakgebied HRM, over performance management in het kader van strategisch duurzaam HRM om het begrip ‘duurzaam performance management’ meer inhoud te geven.
Dit onderzoek heeft dan ook als doel meer inhoud te geven aan het nieuwe begrip
duurzaam performance management. Er wordt onderzoek gedaan bij bedrijven die zich
profileren met duurzaam strategisch HRM waarbij er gekeken wordt of er
overeenkomsten zijn in hun performance management. Mijn onderzoeksvraag is: Welke
factoren zijn kenmerkend voor, en onderscheiden ‘Duurzaam performance management’ in SSHRM van ‘gewoon’ performance management?
Vanuit het theoretisch kader zal deelvraag 1 worden beantwoord ‘Wat zijn de
standaarden van ‘gewoon’ performance management?’ Hierdoor kunnen we vervolgens
de kenmerkende factoren van duurzaam performance management onderscheiden. De volgende deelvragen zijn erop gericht om de gemeenschappelijke kenmerken van performance management in duurzaam strategisch HRM te vinden.
- Welke veranderingen in de organisatie hebben plaatsgevonden ten opzichte van het
“oude” performance management?
- Waarom zijn de veranderingen aangebracht?
- Is het huidige performance management succesvol en hoe wordt dat gemeten? - Zijn er significante verschillen/vernieuwingen in duurzaam performance
management in de verschillende organisaties.
Aan de hand van deze deelvragen kan worden beantwoord welke factoren kenmerkend zijn voor een ‘Duurzaam performance management’ in duurzaam strategisch HRM. Deze thesis is als volgt ingedeeld. Eerst zet ik het theoretisch kader uiteen. Hierin wordt eerst performance management breed gedefinieerd. Daarna wordt vanuit de literatuur besproken waar het begrip ‘Duurzaam performance management’ vandaan komt en hoe het concept Sustainable Strategic Human Resource Management (SSHRM) is ontstaan. Vanuit het theoretisch kader formuleer ik mijn onderzoeksvraag. Hierna beschrijf ik mijn methoden van onderzoek. Daarna beschrijf ik de resultaten die uit dit onderzoek volgen en bespreek ik deze in de discussie, om te besluiten met een korte conclusie.
1. Theoretisch kader
1.1 Performance management
Performance management kent vanuit de literatuur meerdere definities. Zo definieert A.S. DeNisi (2000) performance management als de bundel van activiteiten die door een organisatie worden ondernomen om de performance van een persoon en/of groep te verbeteren. Dit is een brede definitie. H. Aguinis (2009b) definieert performance management specifieker, in dit onderzoek zal deze definitie van performance
management worden gebruikt. Omdat hierin performance management als een proces wordt benadert en er een link naar strategische doelen wordt gelegd.
“Performance management is een continu proces van identificeren, meten en ontwikkelen
van de performance van een individu en/of team en het afstemmen van de performance met de strategische doelen van de organisatie”. (Aguinis H. , 2009b)
Twee belangrijke elementen in de definitie van performance management zijn het “continu proces” en de afstemming met de “strategische doelen” van de organisatie. Door het benoemen van het doorlopende en strategische proces van performance
management wordt er onderscheid gemaakt met “performance appraisal”
(prestatiebeoordeling) (Aguinis H. , 2009a). DeNisi (2000) benoemt performance beoordeling als een systeem waarbij een organisatie een “score” geeft om een indicatie van het level van performance van een individu of groep te geven. Veel organisaties verliezen zich in performance beoordeling in plaats van het effectief uitvoeren van performance management (DeNisi, 2000) (Aguinis H. , 2009a). Daarom wordt aangegeven door DeNisi (2000) en Aguinis (2009) dat het belangrijk is om goed onderscheid te maken tussen performance beoordeling en performance management. Nu de definitie van performance management staat kunnen we ons verdiepen in de toepassing hiervan. Effectief performance management wordt algemeen gezien als een management tool dat helpt bij het evalueren en verbeteren van individuele of groep performance (Claus & Briscoe, 2009). De samenhang van de performance management activiteiten wordt het performance management system genoemd. De Society for Human Resource Management (SHRM) heeft in samenwerking met de American National
Standard Instte (ANSI) in 2012 een rapport geschreven genaamd Performance
Management Standard. SHRM is een grote en gezaghebbende beroepsorganisatie van
HRM professionals in USA. Het onderzoek stelt dat bijna ieder effectief performance management systeem standaard drie elementen bevat:
1. Het stellen van doelen; 2. Performance review; en 3. Performance verbetering.
Het rapport erkent dat iedere organisatie een unieke cultuur en doelstellingen heeft, maar dat deze standaarden bij verschillende organisaties in verschillende sectoren voorkomen. Het model van de SHRM zal in dit onderzoek worden gebruikt als het gestandaard model van performance management, omdat de standaarden toepasbaar zijn voor vrijwel iedere organisatie en de minimale basis voor een effectief performance management weergeven. Om de onderzoeksvraag te beantwoorden zal gekeken worden of ‘duurzaam performance management’ hiervan op onderscheidende wijze verschilt.
1.2 Duurzame strategie in HRM (SSHRM)
Om inzicht te krijgen waar ‘duurzaam performance management’ vandaan komt, moet er eerst gekeken worden waar duurzaamheid in HRM vandaan komt. Duurzaamheid dringt steeds verder door in iedere organisatie, zo ook in HRM. De oorsprong hiervan ligt bij integreren van HRM in de ondernemingsstrategie. De term Strategisch Human Resource Management (SHRM) ontstaat vanuit deze integratiegedachte in de jaren 80 (Braid & Meshoulam, 1988; Hengry & Pettigrew, 1980). Michael Amstrong (2008) definieert SHRM in zijn boek “Strategic HRM: a guide to action” als een benadering die bepaalt hoe organisaties met hun menselijke resources doelen bereiken door middel van een Human Resource strategie en geïntegreerde Human Resource policy en methodes. Er zijn volgens Greer (1995) vier niveaus van samenhang tussen de bedrijfsstrategie en HRM, administrative, one-way, two way en als laatste integrated linkage. Op dit laatste niveau gaat het om volledige integratie van HRM in de bedrijfsstrategie. De laatste decennia is dit steeds gangbaarder geworden. Dit betekent dus ook dat naarmate het concept duurzaamheid in tot de bedrijfsstrategie doordrong dit concept ook gevolgen moest hebben voor HRM.
Dyllick & Hockerts (2002) leggen in hun paper “Beyond the business case for corporate
sustainablity” de link tussen social capital en duurzame strategie. Hierin komt naar
voren dat duurzaam HRM onderdeel moet zijn van duurzame bedrijfsvoering. De laatste jaren zijn er veel artikelen verschenen over de link tussen duurzaamheid en HRM
(Ehnert, 2009; App, Merk, & Buttgen, 2012). Inmiddels is er daardoor sprake van een concept Sustainable Human Resource Management. In het boek Sustainable Human
Resources Management zegt Ehnert (2009) dat het strategische aspect van
duurzaamheid ook voor HRM uitgangspunt moet zijn. Wat inhoudt dat elementen van duurzaamheid zoals lange termijn denken, verantwoordelijk voor de fysieke, sociale en economische omgeving als kader moeten dienen voor de strategie van HRM (Ehnert, 2009). De definitie van duurzaam HRM die voor dit onderzoek gebruikt wordt komt van Ehrnert (2009), omdat het een brede definitie is die openstaat voor interpretatie.
“Duurzaam HRM is het patroon van geplande of opkomende Human Resource strategieën en praktijken bedoeld om de organisatie doelen te behalen en tegelijkertijd het
reproduceren van de HR-basis over een langdurige kalendertijd en controle voor de zelf-geïnduceerde kant en feedback effect van HR-systemen en de HR-basis en dus ook op de onderneming zelf” (Ehnert, 2009).
Veel literatuur wijst ook op het belang van duurzaam HRM, dat met de juiste toepassing van grote waarde kan zijn voor de organisatie (Ehnert, 2009). App et al. (2012)
concluderen in hun paper dat duurzaam HRM kan leiden tot een competitief voordeel voor een organisatie.Boudrea en Ramstad (2005) stellen dat duurzaam strategisch HRM niet alleen ethisch juist is, maar potentieel ook tot betere en lange termijn
bedrijfsresultaten leidt.
Figuur 1. De invloeden waaruit duurzaam strategisch HRM is ontstaan
Duurzaam strategisch HRM
1.3 Duurzaam performance management
Schroeder (2012) stelt dat HR professionals een centrale rol spelen in duurzaam performance management door de juiste maatstaven te ontwikkelen en de implementatie te begeleiden van data verzameling, methodes en instrumenten. Schroeder (2012) geeft tevens aan dat duurzaam performance management nog een open concept is.
In het rapport ‘Sustainable performance management’ van Rapacioli et al. (2011) wordt duurzaam performance management vanuit een financiële invalshoek benadert. De centrale boodschap is van duurzaamheid een strategie te maken in plaats van een tactiek.
Dit onderzoek sluit aan bij dat van Accenture (2009), beide onderzoeken stellen dat duurzaam performance management een nieuw fenomeen is en dat de inhoud nog sterk per organisatie verschilt. Duurzaam performance management verandert niettemin van een apart, alleenstaand domein naar één die in meerdere business functies doordringt (Accenture, 2009). In het rapport van Rapacioli et al (2011) komt de definitie van duurzaam performance management van Accenture terug:
“Duurzaam Performance Management is het proces van:
- Het identificeren van sociale, ecologische en economische factoren die het succes
van de organisatie beïnvloeden.
- Het opzetten van een systeem om duurzame doelen te stellen, en het meten van de
voortgang ten opzichte van die doelen.
- Het afstemmen van duurzame doelen met andere drivers van business performance.
- Accenture
Deze definitie ligt dichtbij de definitie van ‘gewoon’ performance management, alleen wordt in ieder aspect duurzaamheid meegenomen. Deze thesis bestudeert hoe het gebruik van duurzaam performance management zich in de praktijk ontwikkelt. Dit wil ik doen door de gemeenschappelijke kenmerken van duurzaam performance
management te identificeren, en deze te vergelijken met de standaarden voor performance management. Hier uit zal blijken of er verschillen zijn en zo ja welke.
Hoofdvraag:
Welke factoren zijn kenmerkend voor, en onderscheiden ‘Duurzaam performance management’ in SSHRM van ‘gewoon’ performance management?
Delmas & Pekovic (2013) zagen dat in 5220 Franse organisaties, waarin duurzaam HR management werd toegepast, dat er meer training plaats vond en verbeterde
productiviteit ontstond.Maley (2014) geeft aan dat dit onderzoek een tipje van de sluier oplicht over de toepassing en waarde van duurzaam strategische HRM. Om antwoordt te geven op de hoofdvraag zijn de volgende deelvragen opgesteld.
- Welke veranderingen in de organisatie hebben plaatsgevonden ten opzichte van het
“oude” performance management?
- Waarom zijn de veranderingen aangebracht?
- Is het huidige performance management succesvol en hoe wordt dat gemeten? - Zijn er significante verschillen/vernieuwingen in duurzaam performance
3. Conceptueel kader
Het conceptueel kader is gebaseerd op het literatuur onderzoek.
Het conceptueel model bestaat uit variabelen die het concept duurzaam performance management beïnvloeden, en welke zijn gevonden in de literatuur. Het oranje gedeelde is het strategische aspect, groen het duurzaamheid aspect en het rode het standaard performance management aspect.
3.1 Strategische aspect
Duurzaam performance management is een strategisch instrument. Een organisatie gebruikt duurzaam performance management om de organisatiestrategie te vertalen naar direct. Vanuit een duurzame strategie worden duurzame doelen gesteld die individueel kunnen worden vastgelegd in het performance management van een
medewerker. Rapacioli et al. (2011) geven aan dat duurzaam performance management alleen succesvol wordt als het onderdeel wordt van de strategie, en niet vanuit een tactisch oogpunt wordt benadert. Duurzaamheid moet verweven worden in de key business drivers en processen zodat de duurzame strategie door middel van duurzaam performance management overslaat op de cultuur van het bedrijf.
Bron
Variabelen
Concept
Duurzaam performance managementStrategische aspect managment: a guide to action. In M. Amstrong, Strategic Amstrong, M. (2008). Strategic human resource human resource managment: a guide to action (p. 34).
London: Kogan page.
Sociale/economische/mile u verantwoordelijkheid
Glavic, P., & Lukman, R. (2006). Review of sustainablility terms and their definitions. Journal of Cleaner production ,
1-11.
Sustainable lifestyle The Sustainable Lifestyles Frontier Group. (2013). The business value of changing consumer behaviors. BSR.
Doelen stellen Performance Management Standards. American National Society for Human Resource Managment. (2012). Standard Institute. Alexandria: American National
Standard for Human Resource Management.
Performance review Performance Management Standards. American National Society for Human Resource Managment. (2012). Standard Institute. Alexandria: American National
Standard for Human Resource Management.
Performance verbeteringsplan
Society for Human Resource Managment. (2012). Performance Management Standards. American National
Standard Institute. Alexandria: American National Standard for Human Resource Management.
In het onderstaande figuur uit Rapacioli et al. (2011) is het continu proces van het strategisch maken van duurzaam performance management gemodelleerd.
3.2 Duurzaamheid aspect
Het duurzaamheid aspect zorgt er voor dat er onderscheid wordt gemaakt met
“gewoon” performance management. Het duurzaamheid aspect wordt vertaald in twee variabelen die invloed uitoefenen op het concept. De variabelen zijn gevonden vanuit de definitie van duurzaam performance management uit het rapport van Accenture (2009). De verdieping van de variabelen is gekomen uit de literatuurreviews over de definitie van duurzaamheid.
De eerste variabele is sociale/economische en milieu verantwoordelijkheid. Dit is een breed concept, en zal in dit onderzoek ook breed worden benadert. Het concept wordt breed benadert omdat er wordt gekeken hoe organisaties invulling geven vanuit dit concept in performance management. Wat de sociale/economische en milieu
verantwoordelijkheid direct inhoud in organisaties en welk effect het heeft op performance management zal onderzocht worden. Uit de literatuur worden wel richtlijnen van de focus gegeven. Sociale verantwoordelijkheid focust zich op omgang met medewerkers en sociale stakeholders (Accenture, 2009). Economische
verantwoordelijkheid is de verantwoordelijkheid voor een duurzame business strategie (Glavic & Lukman, 2006). En milieu verantwoordelijkheid is het bewust omgaan met je omgeving en het milieu (Glavic & Lukman, 2006).
De tweede variabele uit het duurzaamheid aspect is de sustainable lifestyle. Dit aspect grijpt in op de cultuur van een organisatie. Duurzaamheid moet onderdeel worden van de strategie om daadwerkelijk succesvol te worden. Vanuit de strategie moet
duurzaamheid een lifestyle worden voor de organisatie en het onderdeel worden van de cultuur. Door middel van een sustainable lifestyle zullen beslissingen automatisch gecheckt worden op hun duurzaamheid en zullen ook vanuit duurzaamheid nieuwe beslissingen volgen (The Sustainable Lifestyles Frontier Group, 2013).
3.3 Performance management aspect
De drie variabelen van (standaard) performance management komen voort uit het rapport van de Society for Human Resource Management (2012). De variabelen bestaan uit de drie essentiële onderdelen voor een effectief performance management.
Daarnaast is de uitvoering en de implementatie van de standaarden beschreven. De eerste variabele, het stellen van doelen, is van toepassing voor de individuele en de team performance in grote en kleine organisaties. Een effectief doel dient helder te beschrijven, de verwachte uitkomst/resultaat op een kwalitatieve of kwantitatieve wijze en stelt een tijdschema voor het bereiken van de verwachte uitkomst/resultaat (Society for Human Resource Management, 2012).
De tweede variabele is de performance review. Performance review omvat de objectieve en subjectieve afweging hoe medewerkers te meten en te evalueren op hun
performance. Objectieve indicatoren bestaan bijvoorbeeld uit financiële criteria, en subjectieve indicatoren uit kennisverwerving van de medewerker of de impact van zijn/ haar bijdrage. De minimale onderdelen voor een effectieve performance review zijn een tijdig feedback proces, een dialoog, een proces van erkenning en een individueel “over en weer” gesprek tussen manager en medewerker (Society for Human Resource
Management, 2012).
De laatste variabele is het performance verbeteringsplan. Hierin wordt de minimale norm benoemd voor het creëren, implementeren en managen van een performance verbeteringsplan. Het verbeteringsplan is een gedocumenteerde procedure, waarin bijvoorbeeld wordt vastgelegd de huidige en verwachte performance, tijdlijnen, meting
van performance verbetering en potentiele uitkomsten. Het plan staat open voor dialoog en consistente feedback, waarin een werknemer kan aangeven hoe die er zelf voorstaat en de manager kan anticiperen op het wel of niet bereiken van de performance (Society for Human Resource Management, 2012).
4. Methodologie
4.1 Data verzameling
In het theoretisch kader is vanuit de huidige literatuur het begrip duurzaam
performance management uiteengezet. In meerdere publicaties wordt aangekaart dat er nog een tekort is aan praktijkonderzoek (Maley, 2014; Accenture, 2009; Rapacioli, Osborn, Thimmiah, & Richardson, 2011). Door het open en ontwikkelende karakter van het onderwerp is er gekozen voor kwalitatief onderzoek. Er is gekeken naar beleving en ervaringen uit de praktijk, om de eigenschappen van duurzaam performance
management te vinden. Door middel van 6 semigestructureerde interviews in verschillende organisaties met actieve HR professionals, is onderzocht of er sterke onderlinge overeenkomsten zijn in het duurzaam performance management beleid. Kwalitatief onderzoek is een continu proces (Maxwell, 2005). De eerste
semigestructureerde interviews zijn vervolgd met semigestructureerde interviews aangepast met belangrijke bevindingen van voorgaande interviews. Er is gekozen voor semigestructureerde interviews om de geïnterviewde open te benaderen waardoor de geïnterviewde de mogelijkheid had om zelf de aspecten van en ervaringen met
(duurzaam) performance management te schetsen. In bijlage 1 is een interviewprotocol opgenomen.
4.2 Onderzoeksgroep
Maley (2014) en Schroeder (2012) geven beide aan dat vanuit duurzaam strategisch HRM, duurzaam performance management moet worden begeleid. Voor dit onderzoek is gekozen om HR managers/professionals te interviewen die zich profileren met
duurzaam HRM. Respondenten
1. HR-manager, Nationaal beveiligingsbedrijf
2. Director Customer Operations, HRM-Software bedrijf 3. HR-manager, Nationale natuurbeheer organisatie
4. HR-manager, International uitvaartverzekeringen en uitvaartzorg bedrijf 5. HR-director Europa, Wereldwijde leverancier van aandrijvings- en
besturingstechnologieën
4.3 Procedure
Om toegang te krijgen tot de onderzoeksgroep, heb ik in eerste instantie gezocht via vaktijdschriften. Hierin profileren HR managers zich vaak met hun
(“vernieuwende/unieke”) beleid. De HR managers zijn direct benadert via hun linkedin account of organisatie. Om te bepalen of een HR manager in het onderzoek past is
gevraagd of deze vindt dat zijn of haar organisatie een duurzaam strategisch HRM beleid voert, en of ze actief zijn op het gebied van performance management. Ik streef naar een gevarieerde samenstelling van de respondenten uit verschillende type organisaties en sectoren, omdat er wordt gezocht naar breed gedeelde kenmerken van duurzaam performance management. Ook worden de mogelijke gemeenschappelijke kenmerken vergeleken met de standaarden van de SHRM (2012) voor performance management, die ook van toepassing zijn voor alle organisaties. (Zie bijlage 2 voor benaderingsbrief)
4.4 Operationalisering
Het basis concept dat onderzocht wordt is duurzaam performance management. De elementen van dit concept lopen nogal uiteen in de literatuur, van gezondheid tot innovatie (Schroeder, 2012; Maley, 2004; Accenture, 2009). Ook stelt Accenture (2009) dat de kernelementen van duurzaam performance management naar verwachting nog zullen veranderen. Om toch een invulling te kunnen geven aan het concept duurzaam performance management is naar performance management gekeken vanuit de SHRM standaarden: doelen stellen, performance evaluatie/feedback en performance
verbetering.
Vanuit de invalshoek van bedrijfsstrategie is gekeken naar het aspect duurzaamheid. Key-drivers rond het concept duurzaamheid, zijn langer-termijn denken,
‘sociale/economische/milieu verantwoordelijkheid’ en innovatie (Glavic & Lukman, 2006; Epstein & Roy, 2001; Rapacioli, Osborn, Thimmiah, & Richardson, 2011). Gekeken is of deze aspecten worden benoemd in SHRM en wat dat betekent voor duurzaam
performance management. Het conceptueel kader geeft dit beide weer. 4.5 Data analyse
De eerste ruwe data is uit de eerste twee open interviews gekomen. Dit is opgenomen en een verwerkt in een interviewtranscript. De data analyse volgt het stappenplan van
Fereday & Muir-Cochrane (2006). Dit stappenplan is geschikt omdat het een
thematische aanpak geeft aan het coderen. Hierdoor kunnen kenmerken van duurzaam performance management samen worden gevoegd over verschillenden interviews. Er hebben verschillende coderingsrondes plaats gevonden. Een overzicht van de codes is te vinden in bijlage 3.
4.6 Sterke punten en beperkingen
De sterke punten en beperkingen worden aangegeven aan de hand van de validiteit, betrouwbaarheid en generaliseerbaarheid van de thesis.
4.6.1 Validiteit
Voor het slagen van het onderzoek zal de geldigheid van het onderzoek moeten worden onderzocht. Validiteit betekent dat de gekozen onderzoeksmethode meet wat het moet meten (Mortelmans, 2007). Om te zorgen dat gemeten is wat nodig was, is eerst gekeken naar de onderzoeksgroep. De geïnterviewde moesten over voldoende kennis beschikken om antwoorden te kunnen geven op vragen over het onderwerp, vandaar dat de
geïnterviewde aan de hand van eerdere interviews zijn benaderd en geselecteerd. Om de geldigheid te vergroten is een interviewprotocol opgesteld (zie bijlage 1) zodat aan de hand van semigestructureerde interviews alle belangrijke onderwerpen worden behandeld. Naar de kennis en antwoorden van de geïnterviewde heeft de interviewer doorgevraagd of richting geven aan het interview. De validiteit van het onderzoek ligt bij de kennis van de geïnterviewde en het stellen van de juiste vragen door de interviewer.
4.6.2 Betrouwbaarheid
De betrouwbaarheid van de thesis hangt samen met de manier van data-analyseren en de betrouwbaarheid van de geïnterviewde. Door het selecteren van de juiste
onderzoeksgroep is de kans op onbetrouwbare kennis vanuit geïnterviewde zo klein mogelijk gemaakt. Belangrijker is een juiste manier van data-analyseren.
Door het stappenplan van Fereday & Muir-Cochrane (2006) te gebruiken als basis voor het thematisch coderen wordt geacht de betrouwbaarheid te vergroten. Dit komt onder andere doordat in het stappenplan voor het coderen een constante terugkoppeling zit naar het checken van codes op betrouwbaarheid. Daarnaast hebben de memo’s gezorgd voor meer stabiliteit en constantheid in het coderen
Een significante beperking zit in het alleen coderen. Aangegeven wordt dat het de kans vergroot voor subjectieve beoordeling van uitspraken in de interviews en het
interpretaties van codes (Mortelmans, 2007; Fereday & Muuir-Cochrane, 2006). De codering-transcripten en memo’s zijn toegevoegd, om specifiek inzicht te geven in de data-analyse.
4.6.3 Generaliseerbaarheid
Er wordt gestreefd naar een zo groot mogelijke generaliseerbaarheid van dit onderzoek. In deze thesis is onderzoek gedaan naar een nieuw begrip, duurzaam performance management. Om vanuit de resultaten en bevindingen van het onderzoek een zo’n breed mogelijke interpretatie van duurzaam performance management te creëren, is bewust gekozen voor een breed theoretisch kader en een gevarieerde onderzoeksgroep. Een breed theoretisch kader met generaliseerbare literatuur zorgt voor vergroting van generaliseerbaarheid, omdat het breed vergeleken kan worden met de resultaten. Met de gevarieerde onderzoeksgroep wordt bedoeld dat binnen de selectieve selectie een zo’n gevarieerd mogelijk scala van bedrijfsvoering en bedrijfstakken onder HR Managers is gekozen.
5. Resultaten
Deze paragraaf zal de resultaten van de gesprekken presenteren. De gesprekken zijn gevoerd met HR-professionals uit verschillende bedrijfstakken. Gebleken is dat iedere HR-professional in de afgelopen 3 jaar (en het grootste deel recenter) het HR beleid of systeem heeft veranderd of enigszins geherstructureerd. Een aantal zaten ook nog midden in de overgangsfase van nieuwe HR-initiatieven. De bereidheid tot kennisdeling was groot en de nieuwsgierigheid naar kennis ook. Dit zag je onder meer in het actieve en experimenterende HR-beleid van de HR-professionals en het vaak stellen van een wedervraag naar kennis.
De resultaten zijn tot stand gekomen door het afzonderlijk open coderen van ieder interview transcript. Hierna is steeds specifieker gecodeerd aan de hand van het stappenplan van Fereday & Muir-Cochrane (2006). Na afloop van de analyse bleken de resultaten onderverdeeld te kunnen worden in vier thema’s.
- Individualisering, bewustwording en eigen verantwoordelijkheid - Gezondheid, vitaliteit en inzetbaarheid
- Persoonlijk gericht performance beoordeling en verbetering - Leiderschap
De resultaten zullen worden gepresenteerd op een verhalende manier, verrijkt met geciteerde citaten uit de interviews. Volledige transcripties van de interviews en het analyse proces van coderen en memo’s schrijven zijn te vinden in bijlage 3 t/m 9.
5.1 Individualisering, bewustwording en eigen verantwoordelijkheid De individualisering van het HR-beleid, en daarmee de bewustwording van de
medewerker komt voort uit de verandering in het doel van het HR-beleid. Het doel van het HR-beleid is om de duurzame strategie te vertalen en te verweven met de
medewerkers. Aangegeven wordt dat bewustwording de eerste stap is om een
organisatie (en daarmee ook het HR-beleid) te verduurzamen. Als een werknemer niet weet waar de organisatie staat en ook zichzelf niet weet te plaatsen in de organisatie, zal die ook niet weten waar verandering plaats moet vinden. Met de individualisering wordt geprobeerd de werknemer objectief te laten kijken naar zijn of haar eigen situatie,
leiderschap ontstaat. Zodat vanuit die bewustwording verder kan worden gebouwd naar een duurzame organisatie.
“We proberen echt bewustwording op dit moment aan te brengen. Dat ze zelf echt daarin een keuze en de regie in hebben. Daar mee zeg je in feite ook dat jij moet zelf aangeven wat je wil.” HR manager, International uitvaartverzekeringen en
uitvaartzorg bedrijf
“Met de bewustwording begint het. Bewustwording van mobiliteit, permanenten educatie, dat moet in cao zitten, en bewustwording geven.” HR director, Nationaal
telecom bedrijf
Uit de interviews kwam naar voren dat veel nieuwe HR-initiatieven echt gefocust zijn op de bewustwording en eigen verantwoordelijkheid van de medewerker. Medewerkers moeten zich bewust worden van hoe ze in de organisatie staan en wat de toegevoegde waarde is van hun acties.
“Het individualisme neemt wel steeds meer toe.” HR-manager, nationaal
beveiligingsbedrijf
“Laat mensen nadenken, laat mensen zelf nadenken over wat ze gedaan hebben. Dat moet de kracht zijn. Vragen, wat is de toegevoegde waarde?” Director Customer
Operations, HRM-Software bedrijf
Met de individualisering van HR-beleid, wordt bedoeld dat de medewerker vanuit zichzelf naar de organisatie kijkt, en bewust wordt van de strategie en het doel van de organisatie en welke rol hij/zij (hoe klein dan ook) speelt hierin. Dit is in tegenstelling tot het HR-beleid dat dirigeert vanuit de organisatie wat medewerkers moeten doen. Het doel van het inzetten op bewustwording van medewerkers is het creëren van eigen verantwoordelijkheid en persoonlijke ontwikkeling. Met het vergroten of het creëren van eigen verantwoordelijkheid wordt hopelijk bereikt dat de medewerker ziet dat die zelf verantwoordelijk is voor zijn of haar performance. En door de eigen
verantwoordelijkheid voor de performance ook persoonlijke ontwikkeling koppelt aan de persoonlijke performance.
“Dus ik probeer heel erg die verantwoordelijk, van wat is jouw bijdrage aan het succes van … en waarop moet jij jezelf ontwikkelingen, die ligt bij de medewerker zelf, en dat is anders dan in de meeste bedrijven”. HR-director, Nationaal telecom
Wel wordt aangegeven dat de organisatie een faciliterende rol moet spelen in de individualisering. De verantwoordelijkheid ligt bij de medewerker, maar die mag ook vragen van de organisatie wat hij of zij nodig heeft op te presteren.
“Als bedrijf moet je faciliteren en ondersteunen, maar de regie en de verantwoordelijk ligt bij de medewerker.” HR-manager, International
uitvaartverzekeringen en uitvaartzorg bedrijf
De uitvoering van de individualisering van het HR-beleid wordt op verschillende manieren benadert en verschillend benoemt. Toch zijn er een aantal overeenkomsten. Ten eerste, het stellen van individuele doelen. De strategie en richtlijn wordt vanuit de organisatie gegeven maar de invulling van, hoe te presteren binnen de strategie, moet door de medewerker zelf worden gedaan door het stellen van individuele doelen. Ten tweede; de focus ligt op de persoonlijke ontwikkeling en opleiding. Opleidingsbudgetten zijn overal hoog, vanuit de organisatie wordt benadrukt om ze te gebruiken. Wel vanuit eigen initiatief, de richting moet door de medewerker zelf worden bepaalt. De laatste overeenkomst is het mogelijk creëren van een sociale band. De respondenten hebben aangegeven dat met de individualisatie van het HR-beleid mogelijk een sterkere sociale band ontstaat tussen leidinggevende en medewerker. Doordat de medewerker bewust is van zijn eigen positie binnen de organisatiestrategie en zelf zijn toegevoegde waarde benoemd, zal de hiërarchische sociale band verminderen en een meer gelijkwaardige sociale band ontstaan. Ook wordt aangegeven dat het makkelijker werken is met mensen die trots zijn op hun vak en organisatie. Door het weerleggen van de verantwoordelijkheid van de organisatie naar de medewerker, wordt gehoopt om hiermee een sterkere sociale band te creëren.
“Ik hoop dat door middel van het feit dat we aansturen op eigen regie, en verantwoordelijkheid de band socialer wordt.” HR-manager nationaal
beveiligingsbedrijf
5.2 Inzetbaarheid, gezondheid en vitaliteit
Duurzaamheid in HRM werd vaak vertaald naar duurzame inzetbaarheid. De vernieuwde HR-programma’s hadden vaak als pijler duurzame inzetbaarheid, en vernieuwingen werden vaak hierom heen gebouwd.
“Duurzaamheid maken wij duurzame inzetbaarheid. En die hebben wij zo vertaald dat zowel de organisatie als de medewerkers toekomst bestendig moeten zijn. Waarbij de medewerker goed inzetbaar moet zijn tot zijn 67ste.” HR-manager
nationaal beveiligingsbedrijf
“Duurzame flexibel inzetbaarheid, een thema wat niet alleen voor onze strategie belangrijk is maar in heel het land zie je overal het hoe het werkt.” HR-Manager,
Nationale natuurbeheer organisatie
Het fit blijven en goede inzetbaarheid tot je 67ste kwam in ieder interview terug. De focus op duurzame inzetbaarheid komt voort uit het feit dat iedere organisatie af wil van het life-long employment. Door je medewerkers continu te blijven ontwikkelen, zullen ze breed inzetbaar zijn in de gehele organisatie en ook andere organisaties. De organisatie zal hierdoor flexibeler worden en sneller kunnen inspelen op zijn omgeving, maar ook sneller kunnen focussen op eigen talenten. Ook wel het afstappen van baangarantie en het overgaan op werkgarantie. Organisaties kunnen je geen garantie meer op een baan geven maar wel op werk in zijn algemeen. Door bijvoorbeeld continu jezelf te
ontwikkelen en te investeren in je vakmanschap en persoonlijke ontwikkeling.
“Baangaranties kan je niet meer geven, we worden steeds kleiner, veel mensen gaan eruit. Maar je zou wel werkgarantie kunnen geven. Wat zijn de basis elementen, dat is duurzaam, duurzaam HRM beleid. De basis voor werkgarantie is vakmanschap, dus wat wij doen ten opzichte van andere bedrijven, is bovengemiddeld investeren in vakmanschap van medewerkers.” HR director, Nationaal telecom bedrijf
“Sommige zijn nog binnen gekomen met life-long employment. En zo werkt het eigenlijk niet helemaal meer. Het veranderd steeds sneller, dus wij moeten ons steeds zelf te raden. Waar ligt mijn kracht, waar ben ik wel goed in, waar ben ik niet goed in? Hoe kunnen mijn talenten anders gebruikt worden in dit bedrijf? Dan wel buiten het bedrijf. En die beweging moet er in. En dan werkt van twee kanten, zowel vanuit uit de medewerkers als vanuit het bedrijf. Dat je komt tot een optimale match. En de medewerker heeft er wat aan om aan die duurzame inzetbaarheid te werken. Want ze maakt zichzelf beter, cv beter, maakt zich beter inzetbaar in de markt. Het bedrijf ook. Want die kan beter gebruik maken van al het talent. En die goed
inzetten.” HRM manager, International uitvaartverzekeringen en uitvaartzorg bedrijf Het concept duurzame inzetbaarheid werd op verschillende manieren in beleid gevat. Zo is er een andere vorm van gesprekken gekomen, bijvoorbeeld het persoonlijk
inzetbaarheid plan (PIP) gesprek waarin medewerkers zelf hun inzetbaarheid plannen en onderhouden. Ook zijn er gezamenlijke workshops over inzetbaarheid, waarin ervaringen worden verdeeld. In het algemeen ligt de focus op vitaliteit, ook wel de mentale en fysieke gezondheid. Voor fysieke banen ligt vooral de focus op de fysieke gezondheid. Maar ook waar de gemiddelde leeftijd hoger ligt gaat het over fysieke gezondheid. Medewerkers worden bewust gemaakt van hoe hun fysieke toestand hun werk en presteren beïnvloed. Daarnaast worden ook factoren besproken die de vitaliteit beïnvloed zoals de thuissituatie en scheiding werk en privé.
“Mensen die altijd onder druk leven, altijd onder stress staan, altijd shit is. Ja die helpen zo’n bedrijf naar de klote. En krijg je ook onrust.” Director Customer
Operations, HRM-Software bedrijf
“Maar duurzaam wil zeggen dat je gewoon geschikt blijft voor datgene wat van je
verwacht wordt in je functie. Taken kunnen blijven vervullen. Gezond blijven er moet een balans, werk en privé kunnen blijven combineren en je moet doel gerust blijven voor je taken.” HR-Manager, Nationale natuurbeheer organisatie
“Om dat te stimuleren, want onderdeel van duurzame inzetbaarheid is vitaliteit, dat je toch lekker in je vel voelt.” HRM-manager, International uitvaartverzekeringen en
uitvaartzorg bedrijf
De organisaties investeren en faciliteren enorm in de vitaliteit van hun medewerkers. Zo zijn er vitaliteitchecks, sport mogelijkheden, een gezondheidsbus die alle locaties in het land langs gaat.Het wordt aangereikt door de organisatie, maar er werd duidelijk aangegeven dat het bij eigen bewustwording begint, en dat het vooral vanuit de medewerkers zelf moet komen.
5.3 Persoonlijk gericht performance beoordeling en verbetering
Aan de hand van de deelvraag wat er veranderd is binnen het performance management na de focus op duurzaam HRM. Kwam uit de interviews naar voren dat bij veel
organisaties de performance beoordeling en verbetering gewenst is vanuit de
medewerker zelf. Voor een aantal was dit nog lastig, maar de wens om de beoordeling en verbetering van performance bij de medewerker zelf te leggen is sterk aanwezig.
Dit begint bij het samen stellen van de performance criteria. Welke aspecten worden gevat in het performance management, en wat betekent de performance voor de medewerker en de organisatie. Welke onderdelen nemen we mee in het nieuwe performance management? Bijvoorbeeld nemen we duurzame inzetbaarheid en persoonlijke ontwikkeling mee in het performance management? Veel organisaties hebben de performance cyclus hetzelfde gehouden als voor de verandering. Reden daarvoor is om het performance management als tool te hebben om medewerkers te meten en daarop te kunnen afrekenen. Ze zijn zoekende naar de toepassing van elementen van duurzame inzetbaarheid in het performance management.
“Dus we zijn even aan het kijken, hoe kun je nou die koppeling maken. Tussen het performance management (dat je afspraken maakt, en dat mensen worden
afgerekend), en dat PIP gesprek, is iets breder hebt, over je inzetbaarheid. Daar reken je niet op af.” HRM-manager, International uitvaartverzekeringen en uitvaartzorg
bedrijf
“Dus je gaat doelen stellen, je wordt per kwartaal gereviewd, aan het eind van het
jaar ga je kijken, hoe scoor je ten opzichte van die doelen. En ga je ook tegelijkertijd doelen stellen voor het nieuwe jaar. En niet alleen kijken naar de doelen, maar ook over wat heb je dan nodig om die doelen te bewerkstelligen, dat wordt natuurlijk weer vast gelegd in een development plan met je baas.” HR-director Europa,
Wereldwijde leverancier van aandrijvings- en besturingstechnologieën
Alleen bij een nationaal telecombedrijf hebben ze het volledig omgedraaid. Hier wordt de performance bepaalt door de medewerker zelf. Medewerkers stellen vanuit de strategie van het bedrijf hun eigen performance criteria vast. Ook de persoonlijke ontwikkeling wordt hier aan gekoppeld.
“Dus je bedenkt voor je zelf, wat moet ik ontwikkelen en wat wil ik daar aan leveren. En dat mag jij in jouw prestatie management vastleggen.” HR-director, Nationaal
telecom bedrijf
De beoordeling komt vanaf jezelf. Hierdoor accepteer je, je beoordeling makkelijker en is het geen opgelegde beloning, aldus de HR director van een nationaal telecom bedrijf.
Interviewer: Is die beoordeling lastiger geworden? Ten opzichte van het oude performance?
“Nee juist makkelijker, omdat het jouw eigen verantwoordelijkheid is, jij bereidt het voor, jij komt met ideeën, jij plant 4 gesprekken met mij. En voorheen was het idee dat het een soort opgelegde beoordeling was, van weet ik veel wie. Behalve van jezelf, dus we hebben het echt omgedraaid, en één aspect van jouw beoordeling is je eigen persoonlijke ontwikkeling. En je ontwikkeling heeft weer te maken met je inzetbaarheid nu en in de toekomst.” HR-director, Nationaal telecom bedrijf Het verleggen van de beoordeling van performance naar de medewerker zelf, zorgt ervoor dat er meer initiatief vanuit de medewerker komt. Want de beloning van jouw performance is afhankelijk van jouw persoonlijke ontwikkeling en de beoordeling.
5.4 Leiderschap
Het feit dat duurzaamheid de organisatiecultuur beïnvloed zorgde ervoor dat er een verandering in leiderschapsstijl heeft plaats gevonden. Aangegeven werd dat je als leider zelf moet doen waarop je stuurt. Het “goede” voorbeeld geven eigenlijk.
“Als je als leider niet het goede voorbeeld geeft, niet je mensen inspireert. Is je organisatie weg. Kijk ik denk dat wij hier een bedrijf zijn met leiders die de mens centraal stellen. Sterken nog de klant centraal zetten en ook onze medewerker centraal zetten. De directie moet medewerkers op handen dragen. En op het moment dat, dat gaat gebeuren krijg je een andere werking in je organisatie.”
Director Customer Operations, HRM-Software bedrijf
Aangegeven werd dat zonder het “goede” voorbeeld van de leidinggevende een
vernieuwing van het HR-beleid onmogelijk is. De nieuwe initiatieven moeten gedragen worden door de leidinggevende en ook uitgevoerd. Ook de manier van leiding geven is anders. Door de individualisering van het HR-beleid gaat het veel meer om de
medewerker zelf. Als leidinggevende wordt er geacht veel meer te luisteren naar de medewerkers en deze proberen zijn eigen beslissingen te laten nemen. Door de regie van de gesprekken en de afspraken bij de medewerker zelf te leggen, zal ook zijn verantwoordelijkheid groeien.
“Er moet bij de leidinggevenden echt wel tussen de oren zitten dat ze met
medewerkers goed over dit soort dingen spreken, luisteren en afspraken maken.”
“Uiteindelijk zie ik mijn rol als altijd als HR, om leadership capabilities te ontwikkelen met mensen, zodat jij bijvoorbeeld als voorman of als teamleider, je werk goed gaat doen.” HR-director Europa, Wereldwijde leverancier van aandrijvings- en
besturingstechnologieën
De respondenten geven aan dat de leidinggevende de faciliterende en ondersteunde rol van de organisaties moeten vertegenwoordigen. Dit leidinggevende communiceert de strategie van de organisatie door naar de medewerker. De medewerker bepaalt met de leidinggevende zijn positie in de strategie, maar stelt zelf de toegevoegde waarde samen aan de strategie. De medewerker kan ook aangeven wat die nodig heeft van de
organisatie, om deze zelf bepaalde toegevoegde waarde aan de strategie te leveren. “Het gaat om de dialoog en interactie tussen de medewerker en leidinggevende. De leidinggevende vertegenwoordig toch de formele organisatie.” HR-Manager,
Nationale natuurbeheer organisatie
“Ja, de goede leidinggevende deden als volgt. Die dachten, ik ga het gewoon in een team sessie doen, de strategie. Ik ga gewoon dat uitleggen en dan terug leggen, wat betekent het voor jullie monteurs, wat betekent het nou voor jullie planners of wat betekent het nou voor jullie winkelverkopers, ze gaan het gesprek aan.” HR-director,
Nationaal telecom bedrijf
Het ‘goede’ voorbeeld geven als leidinggevende en de faciliterende en ondersteunende rol van de organisatie vertegenwoordigen heeft ook nog een ander doel. De
respondenten gaven aan dat een duurzame organisatiestrategie ook de basis is voor een andere mindset en organisatiecultuur. Het verduurzamen van de strategie en daarmee het HRM beleid vraagt dan ook veel van een organisatie. Leidinggevende spelen een belangrijke rol om de verandering naar een duurzame mindset en organisatiecultuur te creëren
“Een cultuur is ook het gezicht van een bedrijf maar maakt ook het succes van het bedrijf.” Director Customer Operations, HRM-Software bedrijf
“Duurzaam performance management is de dingen echt anders doen, is de basis van andere arbeidscultuur en arbeidsrelatie. Pak je literatuur maar, hoelang duurt het voordat een cultuur gewijzigd is 4 tot 6 jaar. Nou succes, we hebben stappen gezet waar ik blij mee ben, maar zijn er nog niet.” HR-director, Nationaal telecom bedrijf
6. Discussie
De resultaten van het onderzoek zullen in deze paragraaf worden vergeleken met de theorieën in de literatuur. Eerst zullen de overeenkomsten en verschillen tussen het HR-beleid van de onderzochte organisaties en duurzaam HRM volgens de theorie worden beschreven. Hierna zal er ingegaan worden op het performance management, waarin het standaard performance management model wordt vergeleken met de standaarden van de onderzoeksgroep. Als laatst zal beschreven worden of de veranderingen kunnen worden gekoppeld aan duurzaamheid.
6.1 Duurzaam HRM
In de organisaties van de onderzoeksgroep is duidelijk te zien dat het aspect duurzaamheid in HRM voortkomt uit de verandering naar een duurzame
bedrijfsstrategie. De strategie van de organisatie bepaalt de richting van het HRM beleid. De onderzoeksgroep benadert HRM zoals Amstrong (2008) strategisch HRM definieert; een kader dat bepaalt hoe organisaties met hun menselijke resources doelen bereiken, door middel van een HR strategie en geïntegreerde HR policy ‘s en methodes. In de interviews kwam naar voren hoe duurzaamheid in de organisatie is geïntroduceerd en zich heeft vertaald naar een duurzaam HRM beleid. Iedere organisatie had dezelfde argumentatielijn, namelijk dat er vanuit een duurzame organisatiestrategie ook een duurzaam HRM beleid moest komen. Hieruit volgt ook dat de organisaties een
integrated linkage (Greer, 1995) tussen HRM en bedrijfsstrategie hebben. Het concept
duurzaam HRM kan vanuit de resultaten gedefinieerd worden als:
“Duurzaam HRM is een strategisch HR-beleid met plannen en instrumenten dat zich op lange termijn focust op het welzijn, flexibiliteit, inzetbaarheid en vitaliteit van
medewerkers en organisatie, om de doelen van de organisatie te behalen. ”
De definitie is minder breed als die van Ehnert (2009), in de onderzoeksgroep lag de focus op het welzijn, flexibiliteit, inzetbaarheid en vitaliteit van de medewerker en organisatie. Waarbij in de definitie van Ehnert (2009) alleen lange termijn en de feedback terugkoppeling van het HR-systeem terugkomt.
De vertaling van duurzaam HRM naar praktisch HR-beleid verschilt per organisatie. Wel wordt er duidelijk vanuit twee kanten gekeken naar de implementatie van het HR-beleid. Vanuit de medewerker en vanuit de organisatie. Nieuwe HRM instrumenten moeten zowel voor de medewerker als de organisatie gericht zijn op duurzaamheid. De initiatieven in de verschillende organisaties zijn heel verschillend als het aankomt op de uitvoering maar de pijlers zijn wel hetzelfde. Pijlers als bewustwording, duurzame inzetbaarheid, mobiliteit, vitaliteit, destructief leiderschap en flexibiliteit komen in iedere organisatie terug.
In de onderzoeksgroep wordt duidelijk aangegeven dat duurzaam HRM vanuit een duurzame organisatiestrategie komt. En zich vertaald in HR-beleid gefocust op welzijn, flexibiliteit, inzetbaarheid en vitaliteit van medewerkers en organisatie.
6.2 Performance management
Wat betreft het performance management kunnen de organisaties van de respondenten worden onderverdeeld in twee groepen. Bij de eerste groep heeft de verandering naar duurzaam HR-beleid geen verandering gebracht in het performance management, bij de andere groep is dat wel het geval. Als we kijken naar de situatie voor de verandering in de onderzoeksgroep sluit het performance management precies aan bij de definitie van Aguinis (2009b). Het performance management wordt gebruikt als een continu proces van identificeren, meten en ontwikkelen van de performance van een individu en/of team en het afstemmen van de performance met de strategische doelen van de
organisatie. Beide groepen vertelde dat dit de uitgangspositie was van hun performance management.
De definitie van performance management in de groep waarin na de verandering van HR-beleid verandering in het performance management heeft plaatsgevonden, komt meer in de buurt van duurzaam performance management. De duurzame performance management definitie van Accenture (2009) heeft dezelfde aspecten als de definitie van performance management van Aguinis (2009b), identificeren, meten, ontwikkelen en afstemmen met de strategie. Maar het verschil is dat de definitie van Accenture (2009) invulling geeft aan de inhoud van de, te identificeren, te ontwikkelen en af te stemmen factoren. Er is een kader van duurzaamheid in de definitie van ‘gewoon’ performance
management toegepast. Dit is ook de verandering bij de organisaties waarin een
verandering van performance management heeft plaatsgevonden. Met name de focus op sociale factoren die het succes van de organisatie beïnvloeden en een systeem voor het stellen van duurzame doelen is toegepast in de verandering van performance
management. De betreffende organisaties gaven aan deze verandering te hebben toegepast, omdat performance management een krachtig instrument is om mensen te sturen en een organisatie te laten presteren en te veranderen. De organisaties waarin geen verandering in performance management heeft plaats gevonden bleken het moeilijk te vinden om de focus van duurzame HRM (welzijn, flexibiliteit, inzetbaarheid en vitaliteit van medewerkers en organisatie) te vatten in het performance management. Waardoor het kader van duurzaamheid niet toegepast werd op het performance
management.
De drie standaarden voor performance management (1 het stellen van doelen, 2 performance review en 3 performance verbetering) uit het rapport van de Society for Human Resource Managment (2012) zijn ook de uitgangsbasis voor het performance management waarover wel en geen duurzaamheidskader ligt. De kern is voor beide hetzelfde. Het verschil zit in de uitvoering en implementatie van de standaarden. Het rapport beschrijft de minimale juiste manier van toepassing en implementatie van de standaarden voor een effectief performance management. De in het rapport beschreven uitvoering en toepassing van de standaarden komt overeen met het performance management waarover een duurzaamheidskader ligt.
6.2.1 Het stellen van doelen
De Society for Human Resource Management (2012) beschrijft de rol van manager en medewerker in het tot stand komen van een performance plan. Hierin moet volgens de standaarden de medewerker een actieve rol spelen met het samenstellen van zijn of haar individuele doelen. De manager communiceert de verwachtingen, de strategie van de organisatie en het doel, maar de medewerker stelt zelf zijn individuele, specifieke, meetbare, bereikbare, relevante en tijdsgebonden doelen. Waardoor de medewerker zijn toegevoegde waarde voor de organisatie bepaalt. De manager speelt hierin een ondersteunende en faciliterende rol (Society for Human Resource Management, 2012). In de organisaties waarin een duurzaamheidskader over het performance management
is gelegd zie je dit in twee punten terug. Eén in de individualisering van het HR-beleid, en twee in de verandering van leiderschapsstijl. De respondenten gaven aan dat met de individualisering van het HR-beleid, de medewerker zelf weer bewust moet worden van zijn of haar toegevoegde waarde. Dit gebeurt aan de hand van het stellen van individuele doelen, persoonlijke ontwikkeling en leiderschap. De respondenten gaven aan dat hun leidinggevenden vanuit duurzaam HRM hun leiderschapsstijl hebben veranderd.
Leidinggevenden werd duidelijk gemaakt dat zij de ondersteunende en faciliterende rol van de organisatie vertegenwoordigen. Leidinggevende werden ook geacht
bewustwording te creëren bij medewerkers en te sturen op eigen verantwoordelijkheid. 6.2.2 Performance review
In de verandering naar een performance management met een duurzaamheidskader zie je dat werknemers worden geacht actief en op een constructieve manier deel te nemen aan het evaluatie gesprek. Doordat ze vrijwel volledig hun eigen performance hebben vastgesteld, is het ook belangrijk dat ze die zelf evalueren. Society for Human Resource Management (2012) geven dit ook aan in hun rapport. Ook een overeenkomst met het rapport is de fysieke en mentale zelfevaluatie. Vanuit het duurzame HRM-beleid wordt ook ingezet op de gezondheid van de medewerkers. In het duurzaam performance management wordt er ook aandacht geven aan de vitaliteit van de medewerker, hoe de medewerker dat zelf ziet. Om zo ook weer die bewustwording te creëren.
6.2.3 Performance verbetering
Onder duurzaam HRM heeft de performance verbetering een vorm aangenomen zoals beschreven wordt in het rapport van de Society for Human Resource Management (2012). De performance verbetering is veel uitgebreider geworden. Dit komt met name doordat de werknemer zelf zijn performance samenstelt, hierdoor kunnen factoren als persoonlijke ontwikkeling en vitaliteit worden meegenomen. In het rapport wordt ook aangegeven dat voor een duurzame consistente performance, het performance plan uitgebreid maar duidelijk moet zijn voor zowel medewerker als leidinggevende. Ook moeten zoveel mogelijk factoren die de performance van een medewerker beïnvloeden in het performance plan worden opgenomen. Door de performance samenstelling bij de medewerker te leggen is dit makkelijker in kaart te brengen.
Vanuit duurzaam HRM heeft een deel van de onderzoeksgroep een duurzaamheidskader over hun performance management heen gelegd. Het duurzaamheidskader heeft ervoor gezorgd dat het performance management in lijn is gekomen met de uitvoering en de implementatie van de standaarden voor effectief performance management van de Society for Human Resource Management (2012).
6.3 Duurzaamheid
De veranderingen die hebben plaats gevonden in de HR-systemen komen vanuit een duurzame strategie, zoals de respondenten hebben aangegeven. Per organisatie verschilt hoe ver de gewenste duurzame strategie doorgedrongen is in de organisatie. Het concept duurzaamheid voor een organisatie wordt door de HR-professionals wel gelijk benadert, het betekent voor een organisatie dat het zijn sociale/economische en milieu verantwoordelijkheid neemt nu en in de toekomst.
Invulling aan het concept wordt verschillend gegeven. Wat naar voren komt is dat, als een organisatie duurzaam wil worden er een cultuurverandering nodig is. De
organisaties waar duurzaamheid in de gehele organisatie het meest aanwezig is, zijn de organisaties die duurzaamheid ademen. Ieder deel van de organisatie geeft zijn eigen invulling aan het concept, maar toch is het allemaal met elkaar verbonden, ook HRM. Duurzaamheid in HRM en performance management hebben een grote rol in het creëren van een duurzaamheidscultuur, maar zoals de HR-professionals hebben aangeven moet je een lange adem hebben. Kernwaarden van duurzaamheid als langer-termijn, flexibel, vitaal, milieuvriendelijk, en inzetbaarheid gelden in steeds een andere context voor de gehele organisatie en worden steeds anders geïnterpreteerd door de HR-professionals. Uit de onderzoeksgroep blijkt dat de vertaling van een duurzame organisatiestrategie naar duurzaam HR-beleid en daarmee duurzaam performance management geen vast patroon heeft. De HR-professionals zijn nog zoekende met het inbrengen van
7. Beperkingen en kansen voor toekomstig onderzoek
Het onderzoek heeft een aantal beperkingen. De kleine onderzoeksgroep heeft er voor gezorgd dat de generaliseerbaarheid niet erg hoog is, dit is geprobeerd deels te
verhelpen met het uitzoeken van een brede onderzoeksgroep, maar toch blijft het een klein sample. Een andere beperking is het alleen coderen door de interviewer. Hierdoor kan het zijn dat er minder objectief is gecodeerd, de interviewer kan dingen anders interpreteren als dat er daadwerkelijk staat, omdat de interviewer de context anders ziet dan waarin het gezegd wordt. De interviewtranscripten zijn bijgeleverd, zodat dit gecheckt kan worden.
Toekomstig onderzoek zal plaats moeten vinden op grote schaal en langere termijn. Of de verandering in HR-beleid en performance management op langere termijn succesvol zijn, want daar gaat het ten slotte om bij een duurzame bedrijfsvoering, dat het in de toekomst goed blijft en groeit. Door de kleine schaal kon er geen basaal vast patroon of stappenplan worden vastgesteld voor de vertaling van een duurzame strategie naar duurzame performance management, met onderzoek op grotere schaal kan dit eventueel wel.
8. Conclusie
Vanuit de duurzame organisatiestrategie is duurzaam HRM ontstaan. Onder duurzaam HRM is in een aantal organisaties het performance management veranderd. Het
duurzaamheidskader over het performance management heeft gezorgd voor de term duurzaam performance management. De focus van duurzaam performance management ligt op de bewustwording, individuele duurzame doelen, duurzame inzetbaarheid en klant gerichtheid en persoonlijke ontwikkeling.
Duurzaam performance management is in de kern niet anders dan gewoon performance management. De standaarden gegeven door de Society for Human Resource
Management (2012) (doelen zetten, performance review en performance verbetering) zijn in basis hetzelfde als voor duurzaam performance management. Het
duurzaamheidskader van duurzaam HRM zorgt ervoor dat het performance
management weer in lijn komt met de uitvoering en de implementatie van standaarden voor een effectief performance management beschreven in het rapport. De organisaties uit de onderzoeksgroep waarin het oude performance management nog staat, voldeden niet aan de uitvoering en implementatie van de standaarden van Society for Human Resource Management (2012) voor een effectief performance management. Duurzaam performance management onderscheid zich niet in uitvoering en implementatie van
9.Referenties
Accenture. (2009). Optimizing Sustainability Performance Management A review of
findings from Accenture’s 2009 Sustainability Performance Management Survey .
Aguinis, H. (2009a). An expanded view of performance management. Performance
management: Putting research into practice , 1-43.
Aguinis, H. (2009b). Performance management. Upper Saddle River .
Amstrong, M. (2008). Strategic human resource managment: a guide to action. In M. Amstrong, Strategic human resource managment: a guide to action (p. 34). London: Kogan page.
App, S., Merk, J., & Buttgen, M. (2012). Employer branding: Sustainable HRM as a competitive advantage in the market for high-quality employees. Management Revue , 262-278.
Baird, L., & Meshoulam, I. (1988). Managing two fits of strategic human resource management. Academy of management review , 116-128.
Boudreau, J., & Ramstad P.M. (2005). Talentship, talen segmentation, and sustainability: A new HR decision science paradigm for a new strategy definition. Human Resource
Management , 129-136.
Claus, L., & Briscoe, D. (2009). Employee performance management across borders: A review of relevant academic literature. International Journal of Management Reviews , 175-196.
Delmas, M., & Pekovic, S. (2013). Environmental standards and labor productivity: Understanding the mechanisms that sustain sustainability. Journal of Organizational
behavior , 230-252.
DeNisi, A. (2000). Performance Appraisal and Performance Managemet: A Multilevel Analysis. Multilevel Theory, Research and Methods in Organiszations , 121-156.
Dyllick, T., & Hockerts, K. (2002). Beyond the business case for corporate sustainability ; Mar/Apr 2002; 1. Business Strategy and the Environment , 130-141.
Ehnert, I. (2009). Sustainable Human Resource Management. In I. Ehnert, Sustainable
Human Resource Management. Springer.
Epstein, M., & Roy, M. (2001). Sustainability in Action: Identifying and Measuring the Key Performance Drivers. Long range planning journal , 585-604.
Fereday, J., & Muir-Cochrane, E. (2006). Demonstrating Rigor Using Thematic Analysis: A Hybrid Approach of Inductive and Deductive Coding and Theme Development.
international journal of Qualitative Methods , 80-92.
Glavic, P., & Lukman, R. (2006). Review of sustainablility terms and their definitions.
Greer, C. (1995). Strategy and Human Resources. In C. Greer, Strategy and Human
Resources. Prentice Hall.
Haines, V. Y., & St-Onge, S. (2012). Performance management effectiveness: practices of context? The International Journal for Human Resource Management , 1158-1175. Hengry, C., & Pettigrew, A. (1990). Human resource management: an agenda for the 1990s. International Journal of Human Resource Management. , 17-43.
Lawler, E., & McDermott, M. (2003). Current Performance Management Practices: Examining the Varying Impacts. WorldatWork Journal , 49-60.
Maley, J. (2014). Sustainability: The Missing element in perfomrance mangement.
Asia-Pacific Journal of Business Administration 6.3 , 190-205.
Maxwell, J. (2005). Qualitatief research design: an Interactive approach.
Mortelmans, D. (2007). Handboek kwalitatieve onderzoeksmethoden. Uitgeverij Acco. Rapacioli, S., Osborn, J., Thimmiah, S., & Richardson, S. (2011). Sustainability
performance management: How CFOs can unlock value. London: CIMA.
Schroeder, H. (2012). The importance of Human Resource Management in Strategic Sustainability: An Art and Science Perspective. Journal of Envirommental Sustainablity , 75-82.
Society for Human Resource Management. (2012). Performance Management Standards. American National Standard Institute. Alexandria: American National Standard for Human Resource Management.
The Sustainable Lifestyles Frontier Group. (2013). The business value of changing
