Rob van der Moolen*
Column
Niet meer naar Zweden
Ervaringen met autonome taakgroepen in het Nederlandse bedrijfsleven
‘De toekomst in arbeidsorganisaties is aan kleine, onafhankelijke groepen van mensen die ergens voor staan’. Dit geluid viel onlangs te horen op een bijeenkomst van de Contactraad van de Commissie Ontwikkeling Bedrijven van de SER (COB/SER). Tijdens de bijeenkomst werden de resultaten van een onderzoek naar de bedrijfspraktijk met autonome taakgroepen gepubliceerd.1 Minister Andriessen van Econo mische Zaken nam het eerste exemplaar van de publikatie in ontvangst. Zijn eerste reactie was: ‘voor Zweedse modellen kunnen Nederlandse managers voortaan beter in eigen land terecht’. De bewindsman gaf daarmee aan dat met het onderzoek deze vooral uit Zweden overgewaai de manier van werken, zijn nut voor de Neder landse bedrijfspraktijk nu wel heeft bewezen. Achtergrond
In de jaren tachtig is een aantal bedrijven in ons land tot de invoering van (semi) autonome taakgroepen overgegaan. Meestal gebeurde dat in de verwachting dat een verbetering van effec tiviteit en efficiency kon worden bereikt door een verandering van de arbeidsorganisatie. Met name zaken als kortere communicatielijnen, het directe herstel van fouten op de werkplek en een duidelijke toewijzing van verantwoordelijk heden werden genoemd als te realiseren veran deringen. Met de ontwikkeling en invoering van taakgroepen laat men de opsplitsing van de organisatie in vele aparte functies en in strakke, hiërarchische bestuurslagen varen. Er ontstaan eenheden waarbinnen diverse specialismen en functies zijn samengevoegd. Met de taakgroep kan het werk zo georganiseerd worden dat de
* Rob van der Moolen is secretaris van de SER en hoofd van de Commissie Ontwikkeling Bedrijven COB/SER
werknemers - in groepsverband - zelfstandig samenwerken door een afgerond produkt of deel daarvan te maken.
Het concept van de taakgroep past goed bij de nieuwe omgeving waarin de ondernemingen in de jaren tachtig zijn komen te verkeren. Die omgeving eist een hoge kwaliteit van het pro dukt, een grote mate van flexibiliteit en goed opgeleid personeel. Het bedrijf wordt zo tot een geheel van relatief zelfstandige en flexibele produktie-eenheden in snel wisselende markten. Het aantal bedrijven dat met de invoering van taakgroepen op deze veranderende eisen actief inspeelt is dan ook de laatste tijd toegenomen. Lagere kosten
Uit het onderzoek blijkt dat de bedrijfseconomi sche effecten van autonome taakgroepen aan zienlijk zijn. Allereerst vielen de bedrijfskosten lager uit - vooral de loonkosten - omdat er minder leidinggevenden en staffunctionarissen nodig waren. Ook daalden de voorraadkosten (of bij dienstverlenende bedrijven: de doorloop tijden) omdat de levertijden afnamen (in één geval van zeven naar twee maanden) en daar mee het werk dat men onder handen had. Voorts was er sprake van minder materiaal- verlies. In veel gevallen bleek de produktie te zijn vergroot. Weliswaar hing deze vergroting vooral samen met technische investeringen, maar de nieuwe wijze van werken werd wel als een voorwaarde gezien om de nieuwe produktie- processen te beheersen en de produktie te vergroten. Daarnaast bleek de leverbetrouw baarheid aanzienlijk toe te nemen. Bovendien bleek de kwaliteit van produkten en diensten beter aan te sluiten bij de eisen van de markt. In een aantal gevallen waren de taakgroepen zelf in staat een gevarieerd aanbod van verschil lende produkten te verwerken, waardoor het
Column
bedrijf veranderingen beter kon opvangen. Hier was sprake van een toegenomen flexibiliteit. Kwaliteit van.de arbeid
Invoering van autonome taakgroepen betekende voor de meeste medewerkers dat hun functie een meer logisch samenhangend geheel van voorbereidende, uitvoerende en bestuurlijke activiteiten werd. Over de hele linie werd het door hen als positief ervaren dat ze meer zelfstandigheid en verantwoordelijkheid kregen, beter met collega’s samenwerkten en directer contact met het management hadden. Sommigen waren minder te spreken over de toegenomen psychische belasting en de, als gevolg van een hogere doorloopsnelheid, grotere tijdsdruk. Opvallend is daarbij wel dat tot dusver de bedrijven de beloning en functiewaardering van de medewerk(st)ers in taakgroepen niet of nauwelijks hebben aangepast. De onderzoekers waarschuwen er daarom voor dat de werkne mers hierdoor een negatief oordeel over het concept van taakgroepen kunnen krijgen. Management
Het management meldde een groot aantal voordelen van het werken met taakgroepen. Medewerkers bleken vooral ‘slimmer’ te gaan werken, dat wil zeggen meer oplossingen aan te dragen. Daardoor konden managers hun tijd anders indelen. Tijdens en kort na de invoering van taakgroepen besteedden managers veel tijd aan de begeleiding, daarna werden ze minder door de dagelijkse beslommeringen in beslag genomen, zodat ze de aandacht meer op het beleid op langere termijn konden richten. Staf functionarissen beoordeelden de invoering van taakgroepen minder positief, omdat zij in de nieuwe situatie bevoegdheden met de taakgroe pen moesten gaan delen. Veel stafmedewerkers hielden dan ook aan hun oude takenpakket vast. Mede hierdoor verliep de integratie van stafta- ken als planning en beheer in de taakgroepen soms moeizaam. Over het algemeen kwam het initiatief tot invoering van bovenaf, van het management. Daar waar werknemers vroegtijdig bij het proces van invoering werden betrokken, verliep de acceptatie van taakgroepen veel gemakkelijker. De ondernemingsraad speelde, op een paar uitzonderingen na, een beperkte rol. Meestal betrok de bestuurder de OR pas laat of zijdelings bij de plannen. De wijze
waarop doorgaans de aanloopfase van de invoering verliep, kon de werknemers dan ook minder bekoren, vooral omdat ze huns inziens onvoldoende van informatie werden voorzien. Ondanks deze klachten waren de meeste werk nemers uiteindelijk redelijk goed te spreken over de nieuwe werkwijze.
Veel interesse bij bedrijfsleven
Voor de publikatie over het onderzoek bestaat veel belangstelling. Ook zijn er inmiddels een tweetal goed bezochte conferenties aan de resultaten van het project gewijd. Op grond hiervan lijkt het niet overdreven te stellen dat binnen het bedrijfsleven het besef begint door te breken dat de kwaliteit van werk en organisa tie in toenemende mate gaan behoren tot de core-business van het ondernemingsbeleid. Van oudsher heeft de COB/SER op dit gebied een actieve rol gespeeld. Aanvankelijk, in de jaren ’70, met projecten als Werkstructurering en het Experimentenprogramma Medezeggeschap. Van meer recente datum stammen de samen met de Stichting NKWO ontwikkelde cursorische programma’s en voorlichtingsbrochures op het terrein van Kwaliteit van Werk en Organisatie. In 1990 is voor Ondernemingsraden een oriënta tiecursus en een videoprogramma ontwikkeld met als doel een integrale aanpak te bevorderen van de verschillende kwaliteitsaspecten. En thans als voorlopig sluitstuk het hier besproken onderzoek.
Met de genoemde projecten is door de sociale partners een belangrijke bijdrage geleverd aan de instrumentering van het ondernemingsbeleid op dit gebied. Minister Andriessen heeft gelijk. Wij hoeven niet meer naar Zweden om te zien hoe het moet of niet moet. Wij weten het nu zelf. En de Zweden? Die komen inmiddels naar ons land om te zien hoe het hier werkt. Noot
1 Zelfstandig samenwerken in autonome taakgroepen; praktijkervaringen in industrie en dienstverlening,
uitgave COB/SER, Den Haag 1990. In het COB/SER- project, uitgevoerd door het Bureau Organisatie en Personeel van de AWV in samenwerking met het NIA, zijn bij dertien bedrijven uit industrie en dienstverle ning de ervaringen met autonome taakgroepen onder zocht. D oel van het onderzoek was na te gaan of met de invoering van autonome taakgroepen enerzijds de effectiviteit en efficiency en anderzijds de kwaliteit van de arbeid zouden kunnen worden verbeterd.
