De Kosten van Destructief Leiderschap:
De Antecedenten en Consequenties van Abusive Supervision Seretse Fulani
Universiteit van Amsterdam 10195785
Dhr. dr. M.R.W. (Melvyn) Hamstra
Bachelorthese Arbeids & Organisatie Psychologie Aantal woorden: 6180
Aantal woorden abstract: 94
Inhoudsopgave
Abstract p. 3
Wat zijn de Antecedenten en Consequenties van Abusive Supervision? p. 4 Wat is Abusive Supervision? p. 5
Wat zijn de Antecedenten van Abusive Supervision? P. 8
Onder welke Omstandigheden, en Hoe, Beïnvloed Abusive Supervision de Werkprestatie
en Gezondheid van Ondergeschikten? p. 13
Conclusie & Discussie p. 21
Literatuurlijst p. 25
Figuur 1 p. 27
Figuur 2 p. 28
Figuur 3 p. 29
Abstract
In deze bachelor these wordt nader onderzocht wat de antecedenten en consequenties zijn van Abusive Supervision. Hiervoor werd eerst gewerkt naar een concrete definitie rondom het begrip Abusive Supervision. Hierop worden er mogelijke antecedenten voor Abusive Supervision aangedragen. Ter illustratie van deze mogelijke antecedenten wordt een model voorgesteld waaruit blijkt dat egocentrisme hierin een belangrijke factor is. Ten slotte wordt het theoretische kader van het JD-R model voorgesteld voor het verklaren van de relatie tussen Abusive Supervision en werkuitkomsten. Hierbij worden de werkuitkomsten bepaald door een balans of onbalans tussen job resources en job demands.
Wat zijn de Antecedenten en Consequenties van Abusive Supervision?
Op het gebied van leiderschap en werkuitkomsten zijn er binnen de psychologie vele onderzoeken gewijd aan het identificeren van effectief leiderschap (eg. Transformationeel leiderschap) Schyns (2015), en de positieve gevolgen die ondergeschikten en organisaties daaraan ondervinden (Aryee, Chen, Sun & Debrah, 2007). Men zou daarentegen kunnen stellen dat daarmee de keerzijde - ineffectief leiderschap - onvoldoende belicht is gebleven (Schyns, 2015). Hoewel er in de afgelopen jaren omvangrijk onderzoek heeft plaatsgevonden naar de nadelige gevolgen van Abusive Leadership (ook wel Abusive Supervison genoemd), een vorm van ineffectief leiderschap, is er nog vrij weinig bekend rondom de antecedenten hiervan (Aryee et al., 2007; Schyns, 2015). Hiernaast is er ook weinig bekend over via welke processen Abusive Supervision werkuitkomsten van ondergeschikten beïnvloed en over mogelijke moderatoren van de effecten van Abusive Supervision.
Uit verscheidene onderzoeken is empirisch bewijs naar voren gebracht voor een verband tussen Abusive Supervision en negatieve werkuitkomsten voor ondergeschikten waaronder; turnover, turnover intentions, psychological distress, workplace deviance, en toxic emotions (Aryee et al, 2007; Chu, 2014; Tepper, 2000). Deze werkuitkomsten zijn hiermee voor zowel organisaties als hun werknemers zeer onwenselijk. Dit alles onderstreept des te meer de mogelijke instrumentele waarde van verdere verduidelijking rondom de
consequenties en antecedenten van Abusive Supervision voor organisaties.
Door mogelijke factoren naar voren te brengen die de negatieve effecten van Abusive Supervision op werkuitkomsten faciliteren, dan wel niet mitigeren, zouden er in de toekomst op grond hiervan weerbaarheidstrainingen voor ondergeschikten ontwikkeld kunnen worden. Deze zouden kunnen fungeren als “second line of defense” wanneer het organisationele klimaat niet toereikend genoeg is om Abusive Leaders te identificeren en te corrigeren
Anderzijds kan verdere verduidelijking rondom de antecedenten van Abusive Supervision een belangrijke rol kunnen spelen in het voorkomen van Abusive Supervision. Dit door mogelijke factoren naar voren te brengen die Abusive Supervision doen ontstaan of faciliteren. Op grond hiervan zou er vervolgens in de praktijk, op het gebied van selectie, gecontroleerd kunnen worden voor onwenselijke persoonlijkheidskarakteristieken die zijn gerelateerd aan Abusive Supervision. Dit zou zodoende voor organisaties kunnen fungeren als “first line of defense”. Dit stellende, vloeit de volgende vraagstelling voort waarover deze these zich zal ontfermen; wat zijn de antecedenten en consequenties van Abusive Supervision?
Om voor deze vraagstelling uiteindelijk tot een heldere conclusie te kunnen komen, zal het construct Abusive Supervision eerst moeten worden afgebakend. Hiervoor zal daarom eerst worden gekeken naar wat Abusive Supervision definieert. Hierop zal er worden gekeken naar wat de antecedenten zijn voor het plaatsvinden van Abusive Supervision. Waarna er ten slotte zal worden gekeken naar hoe Abusive Supervision de werkuitkomsten van ondergeschikten beïnvloed. Hierbij worden de werkuitkomsten onderverdeeld in werkprestatie, en gezondheid van ondergeschikten. De totstandkoming van deze werkuitkomsten zal vervolgens worden verklaard aan de hand van het theoretische kader van het job demands-resources model (JD-R) van Bakker en Demerouti (2007).
Wat is Abusive Supervision?
Abusive Supervision wordt in de literatuur gezien als een type leiderschapsstijl met negatieve gevolgen voor ondergeschikten. Het domein wordt hierbij deels uitgedrukt in gedragingen van de leider richting zijn of haar ondergeschikten, en deels in de perceptie van volgers (Aryee et al., 2007; Tepper, 2000; Wang & Jiang, 2014). Abusive Supervision wordt daarmee in de literatuur dus, enerzijds, gezien als een groep specifieke gedragingen van de leider richting ondergeschikten en, anderzijds, gedefinieerd aan de hand van de perceptie die ondergeschikten hebben van het gedrag van de leider. Deze twee verschillende benaderingen
zorgen ervoor dat er binnen dezelfde situatie aan de hand van de eerste benadering wel Abusive Supervision kan worden geconstateerd, maar volgens de tweede niet. Zo kan het zijn dat een leider als Abusive wordt gezien aan de hand van zijn of haar gedragingen, maar als de subjectieve perceptie van ondergeschikte hier niet mee in lijn ligt zegt de tweede benadering dat er geen sprake is van Abusive Supervision. Deze discrepantie is deels toe te schrijven aan de manier waarop Abusive Supervision wordt geoperationaliseerd; door te kijken naar de consequenties van het gedrag van de leider (perceptie van de volger), of door te kijken naar het gedrag van de leider zelf. Tepper (2000) definieert deze gedragingen als “de aanhoudende weergave van vijandige verbale en non-verbale gedragingen, met uitzondering van fysiek contact, richting de volger”. Hierbij stelt Tepper (2000) dat het aanhoudende karakter van Abusive Supervision zich illustreert doordat het zich waarschijnlijk zal doorzetten totdat (1) de ondergeschikte de relatie met de Abusive Supervisor beëindigt, (2) de Abusive Supervisor de relatie met de ondergeschikte beëindigt, (3) de Abusive Supervisor diens gedrag wijzigt. Andere factoren die daarbij bijdragen aan het aanhoudende karakter van Abusive Supervision zijn dat ondergeschikten financieel afhankelijk zijn van hun Abusive Supervisor, zich vaak machteloos voelen in het nemen van stappen om de situatie te veranderen, en dat het gedrag van Abusive Supervisors zich bijtijds afwisselt met normaal gedrag richting ondergeschikte waardoor deze de hoop krijgt dat het misbruik van de Abusive Supervisor zal eindigen. Het is hierbij dus belangrijk om te benadrukken dat geïsoleerde voorvallen van gedragingen die vallen te plaatsen onder Abusive Supervision, niet vaststellen dat er sprake is van Abusive Supervision (Stoner, Hochwarter & Kacmal, 2007; Tepper, 2000).
Hiermee komt ook naar voren waarin Abusive Supervision zich onderscheidt van andere vormen van ineffectief leiderschap zoals incompetent leiderschap, doordat Abusive Supervisors de kwaadwillende intentie hebben om via hun gedragingen, hun ondergeschikten stelselmatig te benadelen (Spain, Harms & LeBetron, 2014). Enkele voorbeelden van deze
gedragingen zijn; het ridiculiseren van werkprestaties van ondergeschikten, het verspreiden van leugens over ondergeschikten, het sociaal isoleren van ondergeschikten, publiekelijk bekritiseren van ondergeschikten, excessief monitoren van ondergeschikten, en het
toeschrijven van nutteloze taken aan ondergeschikten (Rodwell et al., 2014; Tepper, 2000). Uit deze voorbeelden wordt daarbij duidelijk dat deze gedragingen vallen te categoriseren onder twee categorieën; taak gerelateerde aanvallen, en persoonlijke aanvallen, al ligt de focus in de literatuur voornamelijk op persoonlijke aanvallen (Rodwell et al., 2014). Een andere vorm van leiderschap die in de literatuur wordt beschreven en waar Abusive
Supervision sterke gelijkenis mee toont, is petty tyranny. Deze gelijkenis ligt hem in het feit dat veel van de gedragingen die worden toegeschreven aan Abusive Supervision ook worden toegeschreven aan petty tyranny. In beide gevallen gebruiken leiders hun macht en autoriteit op een manier die onderdrukkend is voor ondergeschikten (Rodwell et al., 2014). Het grote verschil is echter dat petty tyranny zowel vijandige als non-vijandige gedragingen betreft, en Abusive Supervision enkel vijandige gedragingen (Rodwell et al., 2014).
Dit alles samenvattende valt te concluderen dat Abusive Supervision een relatief duidelijk gedefinieerd begrip is binnen de literatuur. Al bestaat er nog geen volledige
consensus rondom of het domein de gedragingen van de leider betreft of de perceptie van de volgers, of een combinatie van beide. Wat hieraan valt toe te voegen, is dat door Abusive Supervision te definiëren als het gedrag van de leider er een helderdere definitie wordt bewerkstelligd, dan wanneer dit door de perceptie van ondergeschikten wordt gedefinieerd. Dit omdat wanneer men kijkt naar de perceptie van ondergeschikten het gedrag van de leider pas als Abusive wordt gezien als dit ook zo wordt ervaren door ondergeschikten. Er wordt hiermee dus gesteld dat iets fout is wanneer het ook als fout wordt ervaren, en dat het als fout wordt ervaren omdat het fout is (cirkelredenering). Daarnaast kan het ook voorkomen dat Abusive Supervision niet als afwijkend wordt gezien, wanneer het in lijn ligt met het beleid
en de normen van de des betreffende organisatie (Tepper, 2000).
Hiermee is naar voren gekomen dat Abusive Supervision zich karakteriseert als het kwaadwillende en stelselmatige misbruik door leiders van ondergeschikten, dat zich uit in persoonlijke en taak gerelateerde non-fysieke aanvallen. Dit misbruik wordt daarbij bewerkstelligd doordat Abusive Leaders hun macht en autoriteit gebruiken om hun
ondergeschikten te onderdrukken. Deze macht en autoriteit spelen daarnaast ook een cruciale rol bij het in stand houden van Abusive Supervision doordat ondergeschikten zich des te meer machteloos voelen in het ageren tegen Abusive Supervision. Nu het construct Abusive
Supervision sterker is afgebakend zal er in de volgende paragraaf worden gekeken naar de antecedenten van Abusive Supervision.
Wat zijn de Antecedenten van Abusive Supervision?
Zoals eerder is gesteld, is er in de afgelopen jaren veel onderzoek gedaan naar de consequenties van Abusive Supervision waarbij er zeer onwenselijke negatieve gevolgen voor zowel ondergeschikten als organisaties naar voren zijn gekomen. Er heeft daarentegen zeer gering onderzoek plaatsgevonden naar mogelijke antecedenten voor Abusive Supervision, waarmee de oorzaak hiervoor nog onduidelijk blijft. Hierdoor bestaat er een gebrek aan kennis omtrent hoe Abusive Supervision tot stand komt, en mogelijk daaropvolgend valt te veranderen of voorkomen. Om dit gebrek in kennis aan te vullen zal er daarom worden gekeken naar wat de bestaande literatuur heeft bevonden rondom de antecedenten van
Abusive Supervision. Daarnaast zullen er andere studies worden aangehaald omtrent negatief organisationeel gedrag waaruit mogelijke antecedenten voor Abusive Supervision naar voren komen, en welke een indicatie geven in welke richting er gezocht kan worden naar
antecedenten van Abusive Supervision, voor toekomstig onderzoek.
Via een trickle-down mechanisme worden interactional (in)justice en een sterke autoritaire leiderschapsstijl, als mogelijke antecedenten voor Abusive Supervision naar voren
gebracht (Aryee et al., 2007). In dit proces vertonen leiders Abusive Supervision richting hun ondergeschikten, omdat zij zelf zich ook als negatief behandeld voelen door hun superieur. interactional justice betreft hierbij de mate van rechtvaardigheid die men ontvangt van besluitvormers of de kwaliteit van de behandeling die ondergeschikten van hun leiders ontvangen (Aryee et al., 2007). De redenatie hierachter is dat wanneer leiders de perceptie hebben van interactional injustice met betrekking tot de interactie met hun werkgevers zij als gevolg hiervan agressieve gevoelens ontwikkelen richting hun werkgever. Echter, omdat de werkgever een veel sterkere machtspositie bezet zal vergelding richting deze resulteren in represailles (Aryee et al., 2007). Hierdoor kiest de leidinggevende ervoor om de opgebouwde agressie te projecteren op zijn of haar ondergeschikten. Dit omdat deze een zwakkere
machtpositie bezetten, wat een veel kleinere kans op represailles met zich meebrengt, met Abusive Supervision als uiteindelijk gevolg. Hierbij spelen voor de perceptie van interactional (in)justice twee elementen een belangrijke rol, namelijk (1) of de leider (werkgever of hogere manager) een heldere en adequate verklaring of rechtvaardiging geeft omtrent hoe de
interactie tussen leider en ondergeschikte plaatsvindt (2) of de ontvangende partij wordt behandeld met waardigheid en respect.
Enkel de perceptie van interactional injustice is echter niet genoeg om Abusive Supervision te doen plaatsvinden. Een ander antecedent, welke tevens ook de rol van
moderator heeft, is de mate waarin de leider een autoritaire leiderschapsstijl hanteert (Aryee et al. 2007). Een autoritaire leiderschapsstijl wordt hierbij gedefinieerd als een leiderschapsstijl waarbij het gedrag van de leider absoluut gezag, autoriteit, en onvoorwaardelijke
volgzaamheid afdwingt bij ondergeschikten (Aryee et al., 2007). Verder wordt gesteld dat een autoritaire leiderschapsstijl sterke nadruk legt op persoonlijke dominantie over
ondergeschikten, het centraliseren van autoriteit rondom de leider, en het maken van eenzijdige besluiten (Aryee et al., 2007). Hiermee wordt gesuggereerd dat gebruikers? van
deze leiderschapsstijl zich minder geremd zullen voelen in het vertonen van gedragingen die onevenredige machtsverhoudingen benadrukken, wat daaropvolgend de deur opent voor het vertonen van Abusive Supervision. Wat hierbij dus duidelijk wordt is dat er een interactie plaatsvindt tussen de perceptie van interactional injustice en de mate waarin een autoritaire leiderschapsstijl wordt gehanteerd, waarbij het laatste fungeert als een drempel voor het wel of niet manifesteren van Abusive Supervision zoals wordt geïllustreerd in Figuur 1 (Aryee et al., 2007). Hierbij leidt een hoge mate van autoritair leiderschap tot een hogere kans op Abusive Supervision dan een lage mate van autoritair leiderschap.
Een ander domein waarbinnen gezocht kan worden naar antecedenten voor Abusive Supervision is persoonlijkheid. Omtrent persoonlijkheid en negatief organisationeel gedrag is de zogeheten dark personality een wederkerend onderwerp. De dark personality kan worden gezien als het midden tussen de normale persoonlijkheid, en de klinische psychopathologie (Spain et al., 2014). Deze dark personality wordt in de literatuur vaak gedefinieerd aan de hand van de karakteristieken uit de dark triad; narcisme, machiavellianisme, en psychopathie (Schyns, 2013).
Het eerste element, narcisme, is een afgeleide van de narcistische
persoonlijkheidsstoornis uit de DSM-IV (Schyns, 2013). Mensen die lijden aan deze stoornis denken, kort gezegd, dat alles wat er om hen heen gebeurt of wordt gezegd, om hen draait (Schyns, 2013). Narcisten hebben hierbij de neiging tot zelfverrijking waardoor zij
charismatisch over kunnen komen op anderen, op de korte termijn. Op de lange termijn hebben narcisten echter vaak problemen met het behouden van goede interpersoonlijke relaties met anderen (Spain et al., 2014). Dit wijst er op dat narcisten mogelijk enerzijds meer kans hebben om zich op te werken naar een leidinggevende positie omdat zij op de korte termijn een charismatische uitstraling kunnen hebben naar anderen, maar dat zij anderzijds een grotere kans hebben tot het ontwikkelen van Abusive Leadership vanwege hun moeite in
het onderhouden van goede interpersoonlijke relaties. Een mogelijke verklaring voor dit laatste is dat Abusive Supervision kan worden versterkt wanneer ondergeschikten het charisma van de leider niet voldoende erkennen (Schyns, 2014). Hierdoor kan het dat een narcistische leider zich onvoldoende gestimuleerd voelt in het bevredigen van narcistische trekken, wat leidt tot frustratie met meer Abusive Supervision als gevolg.
Het tweede element; machiavellianisme, kenmerkt zich door het hebben van een manipulatieve persoonlijkheid. Hierbij tonen mensen vaak geen empathie voor anderen, hebben zij een verdraaid gevoel van moraliteit, en zijn zij bereid om te liegen en te stelen om hun eigen belangen te bevorderen (Spain et al., 2014). Interactie met anderen wordt daarbij puur bekeken vanuit de instrumentele waarde die deze met zich brengt voor het nastreven van eigen doelen. Het hebben van deze karakteristieken lijkt echter voordelen met zich mee te brengen op het gebied van leiderschap. Zo bleken mensen met een machiavellistische persoonlijkheid bedreven te zijn in het sluiten van politieke allianties en het creëren van een charismatisch imago (Spain et al., 2014). Intelligentie bleek hierbij echter wel een belangrijke rol te spelen waarbij het succes van machiavellianisten werd verhoogd wanneer dit gepaard ging met een hogere intelligentie. Het hebben van een machiavellistische persoonlijkheid lijkt echter niet enkel voordelen met zich mee te brengen op het gebied van leiderschap. Zo
worden machiavellistische leiders als meer Abusive beoordeeld door hun ondergeschikten, vergeleken met niet-machiavellistische leiders (Spain et al., 2014). Een verklaring die
hiervoor wordt gegeven is dat het hebben van een machiavellistische persoonlijk, de perceptie kan creëren bij anderen dat iemand handelt met vijandige motieven (Spain et al., 2014). Hierdoor wordt het gedrag ook als zodanig geïnterpreteerd, waardoor een machiavellistische leider eerder kan worden gezien als een Abusive Leader. Wat hierbij kenmerkend is, is dat het vooral de perceptie bij ondergeschikten beïnvloedt.
voorgaande elementen uit de dark triad. Zo beschrijven Babiak en Hare (2006) de psychopaat als “iemand zonder geweten, incapabel in het ervaren van empathie, schuld, of loyaliteit tot een ieder behalve zichzelf”. Drie aspecten die psychopathie echter onderscheiden van de andere twee elementen uit de dark triad, zijn dat psychopaten vaker risico’s nemen, impulsief zijn, en een constante ongerustheid met zich meedragen omdat zij de wereld om zich heen wantrouwen. Op het gebied van psychopathie en Abusive Leadership is er tot nu toe niet veel bekend. Wel blijkt dat psychopaten zich waarschijnlijk voelen aangetrokken tot
machtsposities en zodoende mogelijk zijn overgerepresenteerd in leiderschapsposities (Schyns et al., 2013). Smith en Lilienfeld (2013) stellen dat de potentiele schade die
psychopaten in leiderschapsposities kunnen aanrichten, aanzienlijk kan oplopen. Daarentegen kunnen sommige karakteristieken van psychopathie worden verbonden aan positieve
uitkomsten zoals communicatievaardigheden, terwijl andere weer aan negatieve uitkomsten zoals slecht management en manipulatieve tactieken worden verbonden.
Uit dit alles valt op het gebied van antecedenten voor Abusive Supervision te concluderen dat zowel persoonlijkheid als perceptie van de leider zelf belangrijke factoren zijn. Zo bleek dat wanneer een leidinggevende de perceptie heeft van interactional injustice, als gevolg van de kwaliteit van de interpersoonlijke relatie met zijn of haar superieur, deze frustraties ontwikkelt. Deze frustraties uiten zich vervolgens in Abusive Supervision richting ondergeschikten, omdat de kans op represailles veel kleiner is dan wanneer deze frustraties worden gericht op de superieur. Hierbij bleek dat de mate van autoritair leiderschap, die werd gehandhaafd door de leider, een belangrijk antecedent en tevens moderator was voor het wel of niet manifesteren van Abusive Supervision. Hierbij bracht een hoge mate van autoritair leiderschap een grotere kans op Abusive Supervision met zich mee, in vergelijking tot een lage mate van autoritair leiderschap. Daarnaast bleek dat de drie elementen uit het
potentieel als bruikbare indicatoren kunnen dienen voor het voorspellen van Abusive Supervision. Wat hierbij in essentie naar voren kwam was dat wanneer leiders een of
meerdere van deze trekken hebben uit de dark triad, en zij onsuccesvol zijn in het bevredigen van de behoeftes die deze trekken met zich meebrengen (e.g., constant het middelpunt zijn van belangstelling), zij hieraan frustraties ondervinden welke zich kunnen uiten in Abusive Supervision. Een centraal thema dat daarbij opvalt bij alle antecedenten behalve interactional injustice is de mate waarin de leider een egocentrische oriëntatie heeft. Hieraan moet als punt van kritiek worden toegevoegd dat een egocentrische oriëntatie in ieder element van de dark triad naar voren komt, wat de toegevoegde waarde van elk facet in twijfel stelt. Daarentegen valt er uit het geheel aan antecedenten een model op voor het voorspellen van Abusive Supervision. Zo zou kunnen worden gesteld dat de mate van egocentrisme van de leider een belangrijke voorspellende factor is voor Abusive Supervision. Hierbij spelen beperkende factoren zoals persoonlijke inhibities (in hoeverre iemand bereid is om frustraties te
externaliseren), en organisationele beperkingen (kans op represailles) een modererende rol. Ter illustratie hiervan wordt dit model in Figuur 2 afgebeeld.
Nu er meer duidelijkheid is verkregen rondom de antecedenten van Abusive Supervision, en daarmee hoe Abusive Supervision tot stand komt, is naar voren gekomen waarnaar er gekeken kan worden om de eerdergenoemde “first line of defense” tegen Abusive Supervision te creëren. Verder verduidelijking rondom hoe Abusive Supervision
werkuitkomsten beïnvloedt kan desalniettemin verdere aanwijzingen geven voor het creëren van de eerdergenoemde “second line of defense”. Hiermee resteert er nog uit te zoeken waarom, en via welk proces Abusive Supervision invloed heeft op de werkprestatie en gezondheid van ondergeschikten.
Onder welke Omstandigheden, en Hoe, Beïnvloedt Abusive Supervision de Werkprestatie en Gezondheid van Ondergeschikten?
Op het gebied van werkprestatie komt in de literatuur naar voren dat Abusive Supervision positief is gerelateerd aan onder andere agressie, Counterproductive
workbehaviour (CWB), en Turnover intentions, en negatief aan prosociaal gedrag (Brees, Mackey, Martinko & Harvey, 2014; Burton, Taylor & Barber, 2014; Eschelman, Bowling, Michel & Burns, 2014; Harvey et al., 2007). CWB omschrijft hierbij een groep gedragingen waarbij werknemers zich begaan in acties die schadelijk zijn voor de organisatie en/of de leden van de organisatie (eg. leiders) (Eschelman et al.,, 2014).
Verscheidene onderzoeken bieden daarbij twee mogelijke verklaringen voor waarom deze werkprestaties tot stand komen. Zo wordt enerzijds de perceptie van interactional justice als belangrijke mediator aangehaald voor de relatie tussen Abusive Supervision en CWB, agressie, en pro-sociaal gedrag (Burton et al. 2014; Wang & Jiang 2014). De verklaring hierachter is dat ondergeschikten door het ondervinden van Abusive Supervision het gevoel krijgen van onrecht, wat zich uit in de perceptie van interactional injustice. Dit wordt
ondersteund doordat Abusive Supervision positief is gerelateerd aan interactional injustice, en interactional injustice op zijn beurt positief is gerelateerd aan CWB en agressie. Daarnaast blijkt dat interactional injustice negatief is gerelateerd aan pro-sociaal gedrag (Burton et al., 2014; Wang & Jiang, 2014).
Ook wordt de perceptie van Abusive Supervision naar voren gebracht als belangrijke mediator in het onderzoek van Brees en collega’s (2014), waarin blijkt dat de perceptie van Abusive Supervision positief gerelateerd is aan agressie richting de organisatie. Er wordt daarbij gesteld dat het wel of niet waarnemen van Abusive Supervision van de leider door ondergeschikten afhankelijk is van de individuele behoefte die ondergeschikten hebben voor controle over de situatie (Brees et al., 2014). Wanneer zij een hogere behoefte hebben aan controle zullen zij eerder geneigd zijn om Abusive Supervision waar te nemen, dan wanneer zij een lagere behoefte hebben aan controle. Dit omdat Abusive Supervision zoals eerder werd
gesteld een sterke nadruk legt op onevenredige machtsverhoudingen tussen leider en ondergeschikten.
Men zou hierbij echter kunnen stellen dat de perceptie van Abusive Supervision een te oppervlakkige beschrijving is als mediator, omdat hiermee wordt gezegd dat ondergeschikten negatieve werkprestaties leveren als gevolg van Abusive Supervision omdat zij Abusive Supervision ervaren. Deze redenering lijkt daarmee sterk op de redenering die achter de eerder aangehaalde definitie van Abusive Supervision schuilde en in essentie uitkwam op een cirkelredenering (iets is fout wanneer het ook als fout wordt ervaren, en het wordt als fout ervaren omdat het fout is). Een construct welke de mediator omschrijft als; de perceptie van ondergeschikten als het buiten proportioneel benadrukken van onevenredige
machtsverhoudingen tussen leider en ondergeschikten door de leider, zou daarmee meer recht doen in het beschrijven van de mediator. Wat hierbij aannemelijk lijkt is dat opnieuw
rechtvaardigheid hierin een belangrijke rol speelt, in de zin dat het bepaalt of de leider zich in de ogen van ondergeschikten schuldig maakt aan buitenproportioneel machtsvertoon.
Dit stellende komt er naar voren dat rechtvaardigheid, en daarmee interactional justice aan de kern ligt voor het verklaren van de negatieve invloed van Abusive Supervision op werkprestatie. Waarbij het lijkt dat negatieve werkprestaties deels ook als vergelding kunnen worden gezien voor het ondervinden van Abusive Supervision – vergelding, waarmee de ondergeschikte probeert de onbalans te herstellen tot balans.
Met betrekking tot de relatie tussen Abusive Supervision en gezondheid van
ondergeschikten is er weinig onderzoek gedaan naar mogelijke verklaringen voor negatieve gezondheidsuitkomsten als gevolg van Abusive Supervision. Een onderzoek dat mogelijk in de richting wijst van een verklaring is dat van Hetland, Sandal, en Johnson (2007). Hierin kwam naar voren dat er een positieve relatie bestaat tussen een passief-ontwijkende leiderschapsstijl en hogere score van ondergeschikten, op het kerncomponent van burnout,
exhaustion. Een passief-ontwijkende leiderschapsstijl wordt hierbij gedefinieerd, als een stijl waarbij de leider de verantwoordelijkheid niet op zich neemt die meekomt met de positie die de leider bekleedt, en sterk tekortschiet in het geven beloningen aan ondergeschikten wanneer deze goed presteren. In vergelijking bleek er geen relatie te bestaan tussen transformationeel leiderschap en burnout bij ondergeschikten. Hieruit werd geconcludeerd dat de perceptie van een negatieve leiderschapsstijl belangrijker is dan een positieve voor het voorspellen van Burnout. De verklaring die voor deze bevindingen werd voorgesteld was dat mensen een behoefte hebben aan positieve zelf-evaluatie en dat feedback over hun prestaties en status zich vertaalt naar hun gezondheid. Doordat passief-ontwijkende leiders vaak tekortschieten in het geven van deze feedback, hebben ondergeschikten een gebrek aan inzichten rondom hun eigen competenties. Hierdoor krijgen zij een verminderd gevoel van controle over de situatie wanneer zij voor een grote uitdaging staan op werk, wat ze vervolgens vatbaarder maakt voor het ontwikkelen van een burnout. Omdat Abusive Supervision door ondergeschikten wordt gezien als onprettig en onrechtvaardig, zullen zij mogelijk aan hetzelfde gebrek aan positieve zelf-evaluatie worden blootgesteld, met vergelijkbare gevolgen.
Daarnaast worden er ook modererende variabelen naar voren gebracht voor wanneer Abusive Supervision leidt tot bepaalde negatieve werkuitkomsten. Zo worden onder andere verschillende vormen van attributie naar voren gebracht (Taylor & Barber, 2007; Wang & Jiang, 2014). Zo werd in het onderzoek van Taylor, en Barber (2014) gekeken naar drie vormen van attributies met betrekking tot Abusive Supervison; (1) interne attributie waarbij ondergeschikten Abusive Supervision toeschrijven als een gevolg van hun eigen
persoonlijkheid, (2) externe attributie waarbij ondergeschikten Abusive Supervision
toeschrijven als een gevolg van de leider zelf omdat zij de leider, anderen op dezelfde manier zien behandelen (3) relationele attributie wanneer ondergeschikten Abusive Supervision toeschrijven aan hun interpersoonlijke relatie met de leider omdat de leider enkel binnen hun
relatie Abusive Supervision lijkt te tonen. Er werd vervolgens gekeken naar hoe deze drie vormen van attributie zich vertaalden naar de relationele werkprestatie naar de leider. Er werd daarbij in de werkprestatie onderscheid gemaakt tussen naar de leider georiënteerde-OCB (het tonen van pro sociaal gedrag richting de leider dat buiten de formele taakbeschrijving valt), directe agressie richting de leider (het maken van beledigende opmerkingen richting de leider), en indirecte agressie richting de leider (een passief-agressieve opstelling richting de leider). Uit het onderzoek kwam naar voren dat interne attributies positief waren gerelateerd aan leidergeoriënteerde-OCB en externe attributies negatief waren gerelateerd aan
leidergeoriënteerde-OCB. Dit wil zeggen dat wanneer ondergeschikten Abusive Supervision zien als het gevolg van hun eigen persoonlijkheid, zij meer pro-sociaal vertonen richting hun leider dan wanneer dit niet intern wordt toegeschreven en dat wanneer ondergeschikten Abusive Supervision zien als een gevolg van de persoonlijkheid van de leider, zij minder pro-sociaal gedrag vertonen richting hun leider dan wanneer dit niet extern werd toegeschreven. Voor de derde vorm van attributie werden er echter geen verbanden gevonden, waaruit valt te concluderen dat een relationele attributie geen verschil maakt. In het onderzoek van Wang en Jiang (2014) werd er daarnaast gevonden dat wanneer ondergeschikten Abusive Supervison toeschreven als een gevolg van de eisen die de organisatie aan de leider stelde
(organisationele attributie), de kans dat zij verminderd prosociaal gedrag vertoonde als gevolg van Abusive Supervision kleiner was dan wanneer zij dit niet deden.
Ook de perceptie die ondergeschikten hebben van de intentie die schuilt achter Abusive Supervision wordt naar voren gebracht als mogelijke moderator. In het onderzoek van Eschelman en anderen (2014) werd er gekeken wat de invloed was van de intentie die ondergeschikten zagen achter Abusive Supervision van hun leider. Er werd hierin onderscheid gemaakt tussen een vijandige intentie (waarbij Abusive Supervision enkel werd gezien als een aanval op de ondergeschikte) en een motivationele intentie (waarbij ondergeschikten Abusive
Supervision zagen als een manier van de leider om hen te motiveren). Uit het onderzoek kwam naar voren dat zowel een vijandige intentie als een motivationele intentie, positief waren gerelateerd aan CWB. Hierbij bleek dat hoge mate van ingeschatte intentie een sterker verband voorspelde met CWB dan een lage mate van ingeschatte intentie. Het verband bleek met andere woorden het sterkst wanneer er een sterke vijandige of motivationele intentie werd gepercipieerd door ondergeschikten. De conclusie hieruit lijkt wederom dat het gaat om of het met opzet gebeurde, waarbij de reden voor dat opzet (motiverend of vijandig) er niet of weinig toe lijkt te doen.
Daarnaast wordt ook een zeer positieve instelling naar voren gebracht als een
modererende factor. In het onderzoek van Harvey en anderen (2007) kwam naar voren dat er ook mitigerende factoren zijn die het uitblijven van een negatief effect op werkprestaties en gezondheid als gevolg van Abusive Supervision als gevolg hebben. Er werd hierbij gekeken naar de interactie tussen positive affect, vleierij, Abusive Supervision, job strain en Turnover intentions. positive affect werd daarbij gedefinieerd als het streven om een algehele plezierige ervaring te creëren in interpersoonlijke relaties en het behalen van doelen. Onder job Strain werden de psychologische reacties verstaan die ontstaan als reactie op verstoringen in de objectieve en subjectieve werkplek, en emotionele uitputting als gevolg van de eisen die de baan met zich meebracht. Uit het onderzoek kwam naar voren dat vleierij in combinatie met een hoge mate van positive affect (streven naar een prettige interpersoonlijke interacties) met meest effectief waren in het neutraliseren van de positieve relatie tussen Abusive Supervision en job strain, en turnover intentions. Vooral positive affect bleek hierbij op zichzelf het meest effectief te zijn in het neutraliseren van de positieve relatie. De verklaring hierachter kan gevonden worden in dat een hoge mate van positive affect bijdraagt aan een positieve ervaring op de werkplek en een positief zelfbeeld. Hierdoor zijn werknemers minder kwetsbaar voor spanningen op het werk, wat de kans op negatieve werkuitkomsten
daaropvolgend verkleind.
Ten slotte blijkt ook de persoonlijkheid van ondergeschikten een modererende rol te spelen. Uit het onderzoek van Brees en collega’s (2014) kwam naar voren dat wanneer werknemers die hoog scoren op agreeableness, neuroticisme, of extraversie, en zij hun leider zien als een Abusive Supervisor, zij meer kans hebben op het vertonen van agressief gedrag (beschadigen van eigendommen van de organisatie, opzettelijk slecht presteren), dan wanneer zij laag scoren op de drie persoonlijkheidskenmerken en hun leider zien als een Abusive Supervisor.
Om een duidelijker beeld te krijgen omtrent hoe consequenties van Abusive
Supervision tot stand komen dienen de zojuist besproken verklaringen te worden verbonden binnen een breder kader. Een theorie die hiervoor uitkomst biedt, is het job
demands-resources model (JD-R; Bakker et al., 2003; Bakker & Demerouti, 2007) welke wordt weergeven in Figuur 3. Het JD-R model stelt dat strain (werkstress) het resultaat is van een onbalans tussen de eisen, oftewel demands die aan een individu worden gesteld, en de
bronnen (resources) die deze heeft om aan deze eisen te voldoen. Beide kunnen daarbij fysiek, psychologisch, sociaal, en organisationeel zijn van aard. Voorbeelden hiervan die door
Bakker en Demerouti (2007) worden gegeven van job resources zijn autonomie,
rolduidelijkheid, en coaching. Voorbeelden voor job demands zijn werkdruk, en emotionele eisen. Daarbij worden job resources naar voren gebracht als drijvende factor achter work engagement en daarmee motivatie en worden job demands naar voren gebracht als drijvende factor achter job stressors en daarmee strain, wanneer werknemers in onvoldoende mate beschikking hebben over job resources.
In de literatuur is strain een veelvoorkomend begrip als het gaat over negatieve werkuitkomsten, en kan daarmee als universele maatstaaf worden gezien voor de ontwikkeling van problemen op de werkplek. Vanuit dit oogpunt valt het al dan niet
ondervinden van negatieve gezondheidsuitkomsten als gevolg van Abusive Supervision te herleiden naar een onbalans tussen job resources en job demands. Zo kunnen de eerder genoemde factoren als positive affect, vleierij, en bepaalde persoonlijkheidskarakteristieken worden geplaatst onder job Resources. Waarnaast Abusive Supervision kan worden geplaatst onder job demands. Het ondervinden van negatieve gezondheidsuitkomsten ten gevolge van Abusive Supervision zoals psychological distress, en toxic emotions kan binnen deze context worden gezien als een manifestatie van strain. Waarbij deze strain op zijn beurt is ontstaan doordat job demands zich hebben gevormd tot job stressors, omdat werknemers over onvoldoende job Resources beschikken om met job demands om te kunnen gaan.
Het JD-R model lijkt daarnaast ook een verklaring te bieden voor hoe Abusive Supervision kan leiden tot bepaalde werkuitkomsten, zoals turnover intentions en CWB., doordat het model voorschrijft hoe verschillende combinaties van job demands en job Resources van invloed zijn op motivatie. Uit het model vloeit hierbij voort dat er vier verschillende combinaties in mate van strain en motivatie vallen te onderscheiden welke in Figuur 4 worden weergeven. Zo komt er naar voren dat een hoge mate van job resources leidt tot een hoge mate van motivatie, ongeacht of er daarbij sprake is van een hoge of lage mate van demands. Hiermee lijken hoge job resources de belangrijkste voorspellende factor voor een hoge motivatie, en daarnaast lijken job resources een bufferend effect hebben op de negatieve invloed van hoge job demands op motivatie. Dit laatste biedt daarbij ook verdere verklaring omtrent de mitigerende effecten van positive affect en vleierij op de relatie tussen Abusive Supervision en turnover intentions, doordat positive affect en vleierij, zoals eerder gesteld, gezien kunnen worden als job resources. Het tot stand komen van CWB als gevolg van Abusive Supervision zou daarbij kunnen worden verklaard doordat het JD-R model voorspelt dat een lage mate van job Resources en een hoge mate van job demands, leiden tot een hoge mate van strain en een lage mate van motivatie. Waarbij Abusive Supervision kan
worden gezien als de oorzaak voor het ontstaan van hoge job demands. Hiermee kan
vervolgens worden gesteld dat ondergeschikten die Abusive Supervision ervaren, als gevolg hiervan een hoge mate van strain en een lage mate van motivatie ondervinden. Deze hoge mate van strain zou een drijfveer kunnen zijn achter CWB, waarbij een lage mate van motivatie de ondergeschikten ook in minimale mate tegenhoudt in het begaan van CWB. Dit alles dient echter uiteindelijk getoetst te worden door middel van empirisch onderzoek, om zo een dergelijke benadering te kunnen onderbouwen. Daarnaast zal moeten blijken in hoeverre de voorgestelde job demands en job resources tegen elkaar opwegen in het geval van Abusive Supervision.
Uit deze paragraaf valt echter wel te concluderen dat het plaatsvinden van Abusive Supervision geen garantie is voor de ontwikkeling van negatieve werkuitkomsten bij volgers. Zo werden onder andere attributies, intenties, persoonlijkheid, en een positieve instelling naar voren gebracht als belangrijke modererende factoren en bleek het dat interactional justice een belangrijke factor is in het verklaren van hoe deze werkuitkomsten tot stand komen.
Conclusie & Discussie
Uit de besproken literatuur komt naar voren dat de antecedenten en consequenties van Abusive Supervision zich in verschillende vormen, en op verschillende manieren voordoen. Het blijkt dat Abusive Supervision zich hierbij kenmerkt als een destructieve leiderschapsstijl waarbij leiders stelselmatig gebruik maken van hun machtspositie om persoonlijke en
taakgerelateerde aanvallen op ondergeschikten uit te voeren. Mogelijke belangrijke
voorspellers voor Abusive Supervision zijn daarbij een hoge mate van egocentrisme van de leider en interactional justice die de leider zelf ervaart ten opzichte van diens meerdere. Hierbij wordt gesteld dat leiders met een hoge mate van egocentrische behoeftes gefrustreerd raken wanneer zij deze behoeftes niet kunnen bevredigen. Hierop zijn zij eerder geneigd om Abusive Supervision te vertonen wanneer zij zich daarbij ook niet geremd voelen door
persoonlijke, en organisationele beperkingen. Ten slotte blijkt dat het plaatsvinden van Abusive Supervision geen garantie biedt voor het ontwikkelen van negatieve werkuitkomsten bij volgers. De verklaring hiervoor is dat bepaalde attributiestijlen, een positieve instelling, en gunstige karaktereigenschappen kunnen worden gezien als Resources die helpen de demands, in dit geval Abusive Supervision, te neutraliseren om zodoende de ontwikkeling van strain te voorkomen. Waarbij strain wordt gezien als belangrijkste drijfveer achter negatieve
werkuitkomsten.
Enkele kanttekeningen die echter vallen te plaatsen bij deze conclusies betreffen het feit dat deze gebaseerd zijn op een geringe hoeveelheid aan studies omtrent dit onderwerp. Zo waren de tweede en derde deelvraag respectievelijk gebaseerd op twee en vier artikelen. Dit valt echter te wijten aan het aanbod binnen de literatuur, wat kan hebben geleid tot vertekende weergave van de ware situatie. Zo zou het kunnen dat interactional justice slechts een
component is van een groter geheel in het verklaren van negatieve werkuitkomsten, waardoor er momenteel meer nadruk ligt op interactional justice dan terecht is. Hiermee wordt gelijk ook het belang van meer onderzoek omtrent antecedenten van Abusive Supervision, en verklarende variabelen rondom werkuitkomsten onderstreept.
In toekomstig onderzoek zou er bijvoorbeeld meer aandacht kunnen worden besteed aan de relatie tussen de dark triad en Abusive Supervision om zo meer inzicht te krijgen in de antecedenten van Abusive Supervision. Hierin zou men kunnen kijken in hoeverre er een verband bestaat tussen psychopathie, machiavellianisme, narcisme en Abusive Supervision. Een ander punt van discussie is dat cultuur een belangrijke rol kan hebben bij het vertonen van bepaalde gedragingen. Zo kan het zijn dat persoonlijkheidskarakteristieken binnen de ene cultuur een sterk verband hebben met bepaalde gedragingen, maar binnen de andere cultuur niet, omdat deze gedragingen tegen de culturele norm ingaan. Hiermee hebben dezelfde persoonlijkheidskarakteristieken niet dezelfde voorspellende waarde omtrent het in verband
gebrachte gedrag (Schyns, 2015). Ook dit probleem dient in vervolgstudies aangepakt te worden door verschillende culturen met elkaar te vergelijken. Zo zouden daarnaast
ondergeschikten binnen een cultuur met een kleine power distance Abusive gedrag van hun leider eerder zien als Abusive Supervision dan ondergeschikten binnen een cultuur met een grote power distance. Een laatste punt van discussie is in hoeverre de getrokken conclusies zich laten vertalen naar bruikbare en effectieve toepassingen in de praktijk. Zo is het mogelijk vrij moeilijk om machiavellisten tijdens selectieprocedures te identificeren vanwege hun manipulatieve karakter. Daarnaast is het, op het gebied van mitigerende factoren tussen Abusive Supervision en negatieve werkuitkomsten, de vraag of organisaties willen dat werknemers hun tijd en energie steken in het neutraliseren van Abusive Supervision versus het uitvoeren van hun taken.
Een andere suggestie voor toekomstig onderzoek is daarbij om het voorgestelde model te toetsen (zie Figuur 2), hierbij zou de mate van egocentrisme kunnen worden afgeleid uit de componenten van de dark triad. Daarbij zouden ondergeschikten hun leider vervolgens beoordelen op deze mate van egocentrisme (e.g., leider gebruikt deceptie om persoonlijke doelen te verwezenlijken), en in hoeverre hun leiders succesvol waren in het nastreven van deze persoonlijke doelen (bevrediging van egocentrische behoeftes). Vervolgens wordt er bij de leider gemeten in hoeverre deze frustraties ervaart tijdens het werk om zo ook frustratie van de leider te kunnen meten. Ten slotte wordt er gekeken naar de perceptie van Abusive Supervision ervaren door ondergeschikten om zo Abusive Supervision te meten. Hierbij voorspelt het model dat (1) leiders met een hoge mate van egocentrisme een hogere mate van Abusive Supervision vertonen dan leiders met een lage mate van egocentrisme (2) dat
frustratie een mediërende rol speelt in de relatie tussen de mate van egocentrisme en Abusive Supervision (3) dat een lage mate van organisationele en persoonlijke beperkingen positief zijn gerelateerd aan Abusive Supervision (4) dat de relatie tussen een hoge mate van
egocentrisme en frustratie van de leider wordt gemedieerd door de mate van bevrediging van egocentrische behoeftes van de leider.
Uiteindelijk worden er in deze these, enerzijds een aantal veelbelovende verklaringen voorgesteld omtrent de antecedenten en consequenties van Abusive Supervision, maar komt anderzijds naar voren dat er nog veel onderzoek moet plaatsvinden om uiteindelijk met bruikbare toepassingen te komen voor het tegengaan van Abusive Supervision.
Literatuurlijst
Aryee, S., Chen, Z. X., Sun, L. Y., & Debrah, Y. A. (2007). Antecedents and outcomes of abusive supervision: Test of a trickle-down model. Journal of Applied
Psychology, 92, 191-201.
Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2007). The job demands-resources model: State of the art. Journal of Managerial Psychology, 22, 309-328.
Babiak, P., & Hare, R. D. (2006). Snakes in suits: When psychopaths go to work. New York, NY: Regan Books.
Brees, J., Mackey, J., Martinko, M., & Harvey, P. (2014). The mediating role of perceptions of abusive supervision in the relationship between personality and aggression. Journal
of Leadership & Organizational Studies, 21, 403-413.
Burton, J. P., Taylor, S. G., & Barber, L. K. (2014). Understanding internal, external, and relational attributions for abusive supervision. Journal of Organizational
Behavior, 35, 871-891.
Chu, L. C. (2014). Mediating toxic emotions in the workplace‐the impact of abusive supervision. Journal of Nursing Management, 22, 953-963.
Eschleman, K. J., Bowling, N. A., Michel, J. S., & Burns, G. N. (2014). Perceived intent of supervisor as a moderator of the relationships between abusive supervision and counterproductive work behaviours. Work & Stress, 28, 362-375.
Gill, A. S., Flaschner, A. B., & Shachar, M. (2006). Mitigating stress and burnout by implementing transformational-leadership. International Journal of Contemporary
Hospitality Management, 18, 469-481.
Harvey, P., Stoner, J., Hochwarter, W., & Kacmar, C. (2007). Coping with abusive
supervision: The neutralizing effects of ingratiation and positive affect on negative employee outcomes. The Leadership Quarterly, 18, 264-280.
Hetland, H., Sandal, G. M., & Johnsen, T. B. (2007). Burnout in the information technology sector: Does leadership matter? European Journal of Work and Organizational
Psychology, 16, 58-75.
Rodwell, J., Brunetto, Y., Demir, D., Shacklock, K., & Farr‐Wharton, R. (2014). Abusive supervision and links to nurse intentions to quit. Journal of Nursing
Scholarship, 46, 357-365.
Schyns, B. (2015). Dark personality in the workplace: Introduction to the special issue. Applied Psychology, 64, 1-14.
Smith, S. F., & Lilienfeld, S. O. (2013). Psychopathy in the workplace: The knowns and unknowns. Aggression and Violent Behavior, 18, 204-218.
Spain, S. M., Harms, P., & LeBreton, J. M. (2014). The dark side of personality at work. Journal of Organizational Behavior, 35, S41-S60.
Tepper, B. J. (2000). Consequences of abusive supervision. Academy of Management
Journal, 43, 178-190.
Wang, R., & Jiang, J. (2014). How narcissistic employees respond to abusive supervision: Two roles of narcissism in decreasing perception
and increasing deviance. Psychological Reports, 11, 372-380.
Wang, R., & Jiang, J. (2014). How abusive supervisors influence employees’ voice and silence: The effects of interactional justice and organizational attribution. The
Journal of Social Psychology, (just-accepted).
Xanthopoulou, D., Bakker, A. B., Demerouti, E., & Schaufeli, W. B. (2007). The role of personal resources in the job demands-resources model. International Journal of
Stress Management, 14, 121.
Figuur 1. Conceptueel model van Interactie tussen Antecedenten voor Abusive Supervision
Figuur 2. Conceptueel model van Antecedenten en Moderatoren voor het tot stand komen van
Abusive Supervision. Persoonlijke Inhibitie Organisationele Beperkingen Abusive Supervision
Hoge mate van Egocentrische Oriëntatie Frustratie laag laag Bevrediging van Egocentrische Behoeftes Interactional Injustice laag
Figuur 4. Voorspellingen van het JD-R model gebaseerd op interactie tussen Demands en
