Point of contact

0

POINT OF CONTACT

Onderzoek naar het inrichten van de

servicedesk

2018

Door Sela Rijsbosch 407545 Facility management Examinatoren Richard Sueters Michael Geerdink

1

POINT OF CONTACT

Onderzoek naar het inrichten van de servicedesk

Door

S

ela Rijsbosch

407545 Examinatoren

R

ichard Sueters

M

ichael Geerdink Opleiding

Hogeschool Saxion

Hospitality business school

Facility management Thesis werkstuk T.37178

18-06-2018

Opdrachtgever Jort Jansen

Harderwijk

3

Managementsamenvatting

Het onderzoek heeft plaatsgevonden voor de facilitaire organisatie van Landstede Harderwijk. Landstede Harderwijk is onderdeel van de Landstede-groep die bestaat uit diverse

onderwijsorganisaties in Nederland. De organisatie beschikt over 56 vestigingen met 2.889

medewerkers en 25.000 studenten. Landstede-groep biedt gevarieerd onderwijs aan zoals voortgezet onderwijs, volwassenenonderwijs en middelbaarberoepsonderwijs.

In de huidige situatie zijn vele schakels nodig voor het maken en afhandelen van een KWIS-melding, mede hierdoor is er geen managementinformatie beschikbaar. Om deze reden wil de facilitaire organisatie naar een centraal meldpunt toewerken, waarbij alle klanten bevoegd zijn om meldingen te plaatsen in een digitaal systeem, het aantal meldingen gemonitord wordt en tevens de klant te allen tijde terugkoppeling krijgt. De facilitaire organisatie wil de processen zodanig inrichten dat er een centrale servicedesk komt die werkt met een facilitair management informatie systeem (FMIS). FMIS moet ervoor zorgen dat de meldingen aan de hand van KWIS kunnen worden geanalyseerd en de communicatie met de interne klant wordt verbeterd.

In de hierboven beschreven aanleiding komt naar voren dat de facilitaire organisatie een centrale servicedesk wil creëren waar alle facilitaire vraagstukken gemeld kunnen worden. Aan de hand van deze informatie is het volgende doel opgesteld: het organisatorisch inrichten van de servicedesk, waarbij de communicatie met de interne klant wordt verbeterd en er gestuurd kan worden op managementinformatie. Om dit doel te bereiken moet de volgende vraag beantwoordt worden:

Op welke wijze kan de facilitaire organisatie van Landstede Harderwijk de servicedesk inrichten, om zo de facilitaire processen te verbeteren ten behoeve van de interne klant?

Om de managementvraag te kunnen beantwoorden zijn er hoofd- en deelvragen opgesteld. De hoofdvragen zijn gericht op het onderzoeken van zowel de huidige als de gewenste situatie omtrent KWIS-meldingen.

1. Hoe ziet de huidige situatie omtrent KWIS-meldingen aan de facilitaire organisatie eruit? - Op welke wijze is het huidige backofficeproces van de KWIS-meldingen ingericht? - Hoe wordt de procedure rondom KWIS-meldingen ervaren door de gebruikers?

2. Wat is de gewenste situatie omtrent KWIS-meldingen aan de facilitaire organisatie? - Wat is een mogelijke aanpak voor het inrichten van de servicedesk?

- Wat zijn de wensen en behoeftes van de gebruikers omtrent de servicedesk? - Hoe hebben andere onderwijsinstellingen de servicedesk ingericht?

Om de hoofd- en deelvragen te onderzoeken is gebruik gemaakt van zowel een kwantitatief als een kwalitatief onderzoek. Om de ervaringen, wensen en behoeftes van de gebruikers te onderzoeken is er een enquête uitgezet. Om een mogelijke aanpak voor het inrichten van de servicedesk te onderzoeken is de literatuur geraadpleegd. Als laatste zijn er drie interviews uitgevoerd, waarvan één met de hoofdconciërge van Landstede Harderwijk om de huidige situatie in kaart te brengen. Daarnaast is er een interview gehouden bij de servicedesk van Saxion en bij de servicedesk van ICT Landstede (Zwolle).

4 Uit het onderzoek naar de huidige situatie is naar voren gekomen dat er geen centraal meldpunt beschikbaar is. Elke afdeling heeft haar eigen emailadres waarop zij te bereiken is. Dit betekent dat men wel gebruik maakt van diverse serviceniveaus. De facilitaire afdelingen krijgen veel vrijheid en de mogelijkheden zijn in feite onbegrensd. Om deze reden vindt er op diverse wijzen afstemming plaats met de klant, afhankelijk van de klantvraag. Daarnaast heeft al het personeel eigen werkzaamheden met daarbij behorende verantwoordelijkheden en de facilitaire afdelingen werken onderling sterk samen.

Uit de resultaten van de gewenste situatie is naar voren gekomen dat er vijf onderdelen ingericht dienen te worden voor de servicedesk, namelijk infrastructuur, producten en diensten, proces,

personeel en klant. Ten eerste dient de infrastructuur ingericht te worden met behulp van het front- en backoffice proces. Daarnaast dient er rekening gehouden te worden met het inrichten van de

serviceniveaus: click, call en face.

Vervolgens is gebleken dat de aangeboden producten en diensten in vorm van een PDC uitgewerkt dienen te worden. Waarbij rekening gehouden moet worden met het creëren van een

toekomstbestendige PDC, doordat de klantvraag verandert.

Ten derde is voor het inrichten van het proces gebleken dat het proces van klantvraag tot afhandeling beschreven dient te worden. Hierbij kan er gebruik worden gemaakt van procesvormen die het afhandelingsproces beïnvloeden. Daarnaast is er bij het proces gebleken dat het gebruik maken van een FMIS veel waardevolle informatie oplevert, maar ook bijdraagt aan het efficiënt inrichten van processen.

Uit het onderzoek is gebleken dat er een unskilled en skilled servicedesk gecreëerd kan worden, deze keuze is mede afhankelijk van de grootte van de organisatie. Echter, er is gebleken dat een

klantgerichte servicedeskmedewerker voldoende is zolang de backoffice goed is ingericht.

Als laatste is bij de klanten naar voren gekomen dat er een klankbordgroep opgericht kan worden. De klankbordgroep is een onderdeel van de communicatie met de klant die nodig is om de verandering door te kunnen voeren.

Vanuit de onderzoeksresultaten en de conclusies is er een advies geschreven. Ten eerste zijn er alternatieven vastgesteld die beoordeeld zijn aan de hand van criteria. Hieruit zijn de volgende adviezen naar voren gekomen:

Er moet gebruik worden gemaakt van drie serviceniveaus; Er word geadviseerd een unskilled servicedesk te creëren; Het toepassen van KWIS-meldingen als procesvormen;

De servicedesk moet fysiek bereikbaar zijn in de vorm van een receptie.

Deze adviezen hebben geleid tot een implementatieplan dat is ontwikkeld aan de hand van het

stappenplan van De Rouw (2015, p. 59-60). Voor elke stap zijn de belangrijkste adviezen beschreven. Stap 1 - Ambitie en taken

- Formuleren van missie en doelstellingen voor de servicedesk. Stap 2 - Afstemming servicedesk en backoffice

5 - Afstemmen van de backoffice en de servicedesk door middel van werkprocessen De

werkprocessen kunnen gecreëerd worden door het ontwikkelen van de PDC en deze te koppelen aan de klantvraag.

- Het opstellen van een programma van eisen voor het in gebruik nemen van een FMIS, waarbij geadviseerd wordt gebruik te maken van Topdesk dat al in bezit is bij Landstede.

Stap 3 – Ontwerp

- Het inrichten van de management en organisatie van de servicedesk, waarbij het toepassen van een groeitraject geadviseerd wordt.

Stap 4 - Bouw en inrichting

- Fysieke inrichting van de servicedesk in de vorm van een receptie - Inrichten van communicatiemiddelen zoals telefoon en mail. - Werven van een unskilled servicedeskmedewerker.

Stap 5 - Ingebruikname

- Na ingebruikname door middel van het groeitraject de servicedesk evalueren en verbeterplannen ontwikkelen.

Het advies beschikt daarnaast over een overzicht van een aantal financiële consequenties. Deze worden weergegeven aan de hand van eenmalige kosten, jaarlijks terugkerende kosten en baten.

Eenmalige kosten Kosten

Implementatiekosten FMIS € 10.000,00 Implementatiekosten servicedesk € 44.604,90 Inrichtingskosten € 1.500,00 Training FMIS € 1.095,00 Training Servicedesk € 1.670,00 Totaal € 58.869,90

Na de implementatie van de servicedesk zullen er ook baten ontstaan voor de organisatie. De baten worden zoals eerder vermeld kwalitatief beschreven, aangezien deze nog niet in geld uit te drukken zijn. Achteraf kunnen sommige besparingen door de implementatie van de servicedesk berekend worden. De baten hebben voornamelijk betrekking op efficiëntie, professionaliteit en

klanttevredenheid.

Terugkerende kosten Kosten Licentie- en onderhoudskosten € 7.500,00 Personeelskosten € 43.012,80 Werkplekkosten € 9.127,80

6

Inhoud

Managementsamenvatting ... 3 1. Inleiding ... 9 1.1 Opdrachtgever ... 9 1.2 Aanleiding ... 9 1.3 Managementvraagstuk ... 9 1.4 Informatiebehoefte ... 10 1.6 Hoofd- en deelvragen ... 10 1.7 Leeswijzer ... 11 2. Theoretisch kader ... 12 2.1 Zoekmethode ... 12 2.2 Kernbegrippen ... 12 2.2.1 Servicedesk ... 12

2.2.2 Facilitair Management Informatie Systeem ... 13

2.2.3 Managementinformatie ... 14

2.2.4 Facilitaire processen... 14

2.3 Samenhang tussen de begrippen ... 15

3. Onderzoeksmethode ... 16 3.1 Onderzoeksstrategie ... 16 3.2 Waarnemingsmethoden ... 17 3.3 Onderzoekseenheden ... 19 3.4 analysetechnieken ... 21 4. Literatuuronderzoek ... 23 4.1 Infrastructuur ... 23 4.2 Producten en diensten ... 24 4.3 Proces ... 24 4.4 Personeel ... 25 4.5 Klanten ... 25 5. Veldonderzoek ... 26 5.1 Huidige situatie ... 26 5.1.1 Toepassing veldonderzoek ... 26 5.1.2 Resultaten... 27 5.1.3 Subconclusies ... 28 5.2 Gewenste situatie ... 29 5.2.1 Toepassing veldonderzoek ... 29

7 5.2.2 Resultaten... 30 5.2.3 Subconclusies ... 32 6. Conclusies ... 33 6.1 Huidige situatie ... 33 6.2 Gewenste situatie ... 33 6.3. Discussie ... 34 6.3.1 Betrouwbaarheid ... 34 6.3.2 Validiteit ... 35 7. Adviesplan ... 37 7.1 Alternatieven of ontwerpkeuzes ... 37 7.1.1 Serviceniveaus ... 38 7.1.2 Competenties medewerkers ... 38 7.1.3 Procesvormen ... 38

7.1.4 Zichtbaarheid van de servicedesk ... 39

7.2 Resultaat ... 39

7.3 Implementatieplan ... 40

7.3.1 Stap 1 – Ambitie en taken ... 40

7.3.2 Stap 2 – Afstemming servicedesk Backoffice ... 41

7.3.3 Stap 3 – Ontwerp ... 43

7.3.4 Stap 4 – Bouw en inrichting ... 43

7.3.5 Stap 5 - Ingebruikname ... 45 7.4 Belangrijkste adviezen ... 46 7.5 Financiële consequenties ... 47 7.5.1 Kosten ... 47 7.5.2 Baten ... 48 Nawoord ... 49 Literatuurlijst ... 51 Bijlage ... 54 Bijlage I – Zoekproces ... 55

Bijlage II – Movig fase model Lewin ... 58

Bijlage III – Operationalisering kernbegrippen ... 59

Bijlage IV – Literatuuronderzoek ... 61

A. Boomdiagram ... 61

B. Stappenplan ... 62

8

Bijlage V - enquête ... 65

A. Verzonden mail ... 65

B. Introductie bij de enquête ... 65

C. Vragenlijst ... 66

Bijlage VI – Interview huidige situatie ... 70

A. - Interviewguide ... 70

B. - Interview ... 72

C. - Codeboom ... 85

D. - Samenvatting Interview ... 99

E. - Analyse enquête huidige situatie ...101

Bijlage VII – Gewenste situatie ...105

A. Interviewguide ...105

B. Interviews ...106

C. Codeboom ...139

D. Samenvatting interview ...167

E. Analyse enquête gewenste situatie ...171

Bijlage VIII – Advies ...176

A. Moving fase model Lewin ...176

9

1. Inleiding

1.1 Opdrachtgever

Landstede groep is een onderwijsorganisatie in Nederland. De organisatie beschikt over 56 vestigingen met 2.889 medewerkers en 25.000 studenten. Landstede groep biedt variërend onderwijs aan, zoals voortgezet onderwijs, volwassenonderwijs en middelbaarberoepsonderwijs.

Landstede, regio Harderwijk biedt middelbaarberoepsonderwijs aan en beschikt over acht verschillende locaties, waarvan vier in Harderwijk. De hoofdlocatie is gevestigd op Westeinde te Harderwijk, waarvoor het onderzoek wordt uitgevoerd. De facilitaire organisatie van deze locatie is de opdrachtgever van het onderzoek. De opdrachtgever is Jort Jansen, regiomanager van regio Harderwijk.

1.2 Aanleiding

In de afgelopen jaren werden meldingen klachten, wensen, informatie en storingen (KWIS), mondeling gecommuniceerd naar de facilitaire organisatie. Door deze mondelinge communicatie kunnen de ontvangen meldingen niet gemonitord worden. Daarnaast worden vele mondelinge meldingen vergeten en kunnen ze niet meer gevonden worden, omdat ze niet zijn genoteerd. In de afgelopen maanden is er een kleine ontwikkeling geweest omtrent deze situatie. In de huidige situatie worden alle meldingen via de mail afgehandeld. Echter, hiervoor wordt geen gebruik gemaakt van een centrale servicedesk. Het gevolg hiervan is dat de meldingen nog steeds niet gemonitord kunnen worden. Daarnaast geeft J. Jansen (persoonlijke communicatie, januari 10, 2018) aan dat er nauwelijks terugkoppeling naar de klant plaatsvindt, dit is afhankelijk van de persoon bij wie de melding terecht is gekomen. In het huidige proces wordt gebruik gemaakt van verscheidene tussenpersonen, die ervoor zorgen dat de meldingen bij de juiste afdelingen of personen terecht komen. Elk team beschikt namelijk over een teamleider, op het moment mag alleen de teamleider de meldingen maken bij de facilitaire afdeling. De facilitaire afdeling zorgt er vervolgens voor dat de melding wordt afgehandeld.

Er zijn vele schakels nodig om tot het gewenste eindresultaat te komen, wat zorgt voor onvolledigheid en inefficiëntie. Om deze redenen wil de facilitaire organisatie naar een centraal meldpunt toewerken, waarbij alle klanten bevoegd zijn om meldingen te plaatsen in een digitaal systeem, het aantal meldingen gemonitord wordt en tevens de klant te allen tijde terugkoppeling krijgt. De facilitaire organisatie wil de processen zodanig inrichten dat er een centrale servicedesk komt die werkt met een facilitair management informatie systeem (FMIS). FMIS moet ervoor zorgen dat de meldingen aan de hand van KIWS kunnen worden geanalyseerd en de communicatie met de interne klant wordt verbeterd. (J. van Tilburg, persoonlijke communicatie, november 1, 2017).

1.3 Managementvraagstuk

In de hierboven beschreven aanleiding komt naar voren dat de facilitaire organisatie een centrale servicedesk wil creëren waar alle facilitaire vraagstukken gemeld kunnen worden. Vervolgens moet het centrale punt managementinformatie verkrijgen waarop gestuurd kan worden. Daarnaast wil de facilitaire organisatie de communicatie met de interne klant verbeteren door een overkoepelende procedure in te richten. De facilitaire organisatie geeft aan dat zij dit wil realiseren door het inrichten van een centrale servicedesk. Met deze informatie is het volgende doel opgesteld: het organisatorisch inrichten van de servicedesk, waarbij de communicatie met de interne klant wordt verbeterd en er

10 gestuurd kan worden op managementinformatie. Om dit doel te bereiken moet de volgende vraag beantwoordt worden: Op welke wijze kan de facilitaire organisatie van Landstede Harderwijk de servicedesk inrichten, om zo de facilitaire processen te verbeteren ten behoeve van de interne klant?

1.4 Informatiebehoefte

In het adviesdoel wordt vermeld dat het beroepsproduct een adviesrapport zal worden, daarnaast wordt er vermeld wat er met het adviesrapport bereikt moet worden. Om er achter te komen hoe de facilitaire organisatie van Landstede Harderwijk de servicedesk organisatorisch in moet richten is op diverse gebieden aanvullende informatie nodig.

Ten eerste wordt er aangegeven dat de communicatie met de klant verbeterd moet worden. Om de communicatie te verbeteren moet onderzocht worden wat de wensen en behoeftes van de klant omtrent de facilitaire processen zijn. Daarnaast is het van belang om het onderscheid tussen wensen en behoeftes van de gebruikers te onderzoeken. De interne klant en de facilitaire afdelingen worden beschouwd als de gebruikers van de servicedesk. De interne klant van Landstede Harderwijk bestaat uit docenten, studenten en administratie/ directie (J. Jansen, persoonlijke communicatie, januari 2017). J. Jansen heeft vermeld dat overwogen wordt om een ander platform te ontwikkelen voor de studenten, dit maakt het dat de studenten niet gezien worden als interne klant. Voor de facilitaire afdelingen geldt dat de focus ligt op de operationele facilitaire afdelingen, namelijk; catering, beveiliging, schoonmaak, receptie en technische dienst. Waardoor er tevens wordt gefocust op de facilitaire processen van deze afdelingen.

Ten tweede moet er onderzocht worden hoe een servicedesk ingericht kan worden. Er is informatie nodig over het inrichten van de processen, het serviceniveau en de benodigde competentie van het personeel. Verder komt FMIS in de aanleiding naar voren als ondersteunend digitaal systeem voor de servicedesk, waardoor informatie achterhaald moeten worden over FMIS. Er wordt gekeken naar de mogelijkheden die FMIS biedt voor het inrichten van de servicedesk. Als er bekend is wat de wensen en behoeftes zijn van de klant, hoe deze in verhouding liggen tot de facilitaire afdelingen en hoe de servicedesk organisatorisch ingericht kan worden, kan er een adviesrapport worden geschreven voor de facilitaire organisaties van Landstede Harderwijk.

Het onderzoeksdoel is erachter komen hoe de servicedesk organisatorisch ingericht kan worden voor de facilitaire organisatie van Landstede Harderwijk.

1.6 Hoofd- en deelvragen

Vanuit de bovenstaande informatiebehoefte kunnen de volgende hoofdvragen en deelvragen worden afgeleid:

1. Hoe ziet de huidige situatie omtrent KWIS-meldingen van de facilitaire organisatie eruit? - Op welke wijze is het huidige backofficeproces van de KWIS-meldingen ingericht? - Hoe wordt de procedure rondom KWIS-meldingen ervaren door de gebruikers?

2. Wat is de gewenste situatie omtrent KWIS-meldingen van de facilitaire organisatie? - Wat is een mogelijk aanpak voor het inrichten van de servicedesk?

11 - Wat zijn de wensen en behoeftes van de gebruikers omtrent de servicedesk?

- Hoe hebben andere onderwijsinstellingen de servicedesk ingericht?

1.7 Leeswijzer

In het eerste hoofdstuk is de aanleiding van het onderzoek besproken, waarbij tevens het managementvraagstuk aan de orde komt. Daarnaast wordt de informatiebehoefte waaruit de onderzoeksvragen voortvloeien, beschreven. Vervolgens worden in het theoretisch kader de kernbegrippen afkomstig uit het eerste hoofdstuk gedefinieerd en geoperationaliseerd.

In het tweede hoofdstuk worden de onderzoeksmethodes voor de onderzoeksvragen uitgewerkt. Hierbij worden de onderzoeksstrategie, waarnemingsmethode, onderzoekseenheden en

analysetechniek beschreven. Vervolgens is hoofdstuk vijf gewijd aan het uitgevoerde

literatuuronderzoek. Waarna in het vierde hoofdstuk het veldonderzoek volgt. Het veldonderzoek bestaat uit een beschrijving van het uitgevoerde onderzoek en de resultaten voor zowel de huidige als de gewenste situatie. In hoofdstuk zes wordt de conclusie weergegeven, waarin antwoord wordt gegeven op de hoofdvragen. Vervolgens wordt de betrouwbaarheid en validiteit van de conclusie besproken. Het laatste en zevende hoofdstuk is het adviesrapport, waarin alternatieven benoemd en beoordeeld worden aan de hand van vastgestelde criteria. Vanuit de gekozen alternatieven is er een stappenplan beschreven voor de implementatie van het advies. Vervolgens worden de belangrijkste adviezen op een rijtje gezet en als laatste worden de financiële consequenties geanalyseerd. Hierna volgen de literatuurlijst en een inhoudsopgave van de bijlagen, waarna de bijlagen volgen. In de tekst staat vermeld waar welke bijlage van toepassing is, het gaat hierbij om aanvullende informatie.

12

2. Theoretisch kader

In dit hoofdstuk worden de kernbegrippen met betrekking tot het onderzoek vastgesteld. Er wordt een zoekproces toegelicht waarmee informatie is opgehaald over de kernbegrippen. Aan de hand van de gevonden literatuur worden definities tegen elkaar afgewogen, waarna er een definitie gekozen is als leidraad voor het onderzoek. Als laatste wordt de samenhang tussen de kernbegrippen beschreven, waaruit een operationalisering in de vorm van een boomdiagram is ontstaan.

2.1 Zoekmethode

Om een solide onderzoek uit te voeren voor Landstede Harderwijk dient er een helder overzicht te zijn van het zoekproces, weergegeven in bijlage I. Om vervolgens de kernbegrippen concreet te benoemen en te operationaliseren. De kernbegrippen zijn afgeleid uit de in paragraaf 1.3 vastgestelde

managementvraag en in paragraaf 1.4 omschreven informatiebehoefte. Het gaat om de volgende kernbegrippen: - Servicedesk - FMIS - Managementinformatie - Facilitaire processen

2.2 Kernbegrippen

2.2.1 Servicedesk

De eerste definitie van Servicedesk is afkomstig van Schuthof (2006), waarbij er vanuit wordt gegaan dat de servicedesk een coördinatiepunt is tussen vrager en aanbieder van facilitaire diensten. Vragen worden volgens procedures afgehandeld of ter afhandeling doorgestuurd naar de facilitaire organisatie.

Jung (2009) geeft aan dat de servicedesk een plek is waar de consument diensten en informatie kan aanvragen en claims kan indienen. De servicedesk kan bereikbaar zijn via email, telefoon, digitaal of fysiek. Daarnaast geeft Jung (2009) aan dat de aangeboden diensten online beschikbaar moeten worden gemaakt in vorm van een product- en dienstencatalogus.

Dassen (2006) beschrijft de servicedesk als een middel om de communicatielijn met de klanten te stroomlijnen via één kanaal, bereikbaar via de mail, telefoon, digitaal of fysiek. Vanuit de

servicedesk kan vervolgens de backoffice worden ingeschakeld.

Rijntjes (2009) zegt dat de servicedesk een belangrijk medium is voor het aannemen en verwerken van klachten en opmerkingen met betrekking tot de facilitaire diensten.

De Jong (2013) verwoordt de servicedesk als het eerste aanspreekpunt voor de eindgebruikers voor het melden van incidenten en wijzigingsverzoeken.

Alle definities beschrijven de servicedesk als een aanspreekpunt voor de klant met betrekking tot de facilitaire processen. Jung (2009) en Dassen (2006) melden dat de servicedesk te bereiken is via mail, telefoon, digitaal of fysiek. Zowel Schuthof (2006) als Dassen (2006) geven aan dat meldingen of vragen door gestuurd kunnen worden naar de backoffice van de facilitaire organisatie. Aangezien Dassen (2006) de meest volledige definitie hanteert zal deze leidend zijn in het onderzoek:

13 “De servicedesk is een middel om de communicatielijn met de klanten te stroomlijnen via één kanaal, bereikbaar via de mail, telefoon, digitaal of fysiek. Vanuit de servicedesk kan vervolgens de backoffice worden ingeschakeld.”

Verdieping

Op operationeel niveau heeft de interne klant van het facilitaire bedrijf voornamelijk te maken met de servicedesk. Bij de servicedesk kan de interne klant namelijk services en informatie aanvragen en meldingen maken via mail, telefoon, digitaal of fysiek (Jung,2009). De implementatie van een servicedesk draagt bij aan de communicatie tussen de klant en de facilitaire dienst en verbetert de procedureafhandeling. Dit komt doordat de klant één aanspreekpunt heeft voor al zijn facilitaire vragen en de klant niet elke facilitaire afdeling langs hoeft te gaan. Echter, dient de klant eerst een veranderproces te doorlopen om de meerwaarde van de servicedesk in te zien. Als hulpmiddel voor het verandertraject wordt er gebruik gemaakt van het moving fase model van Lewin, weergegeven in bijlage II. Schuthof (2006) geeft aan dat de servicedesk een aantal taken vervult, namelijk; eerste aanspreekpunt, registratie en systematisch afhandelen van verzoeken, voortgangscontrole van verzoeken en genereren van managementinformatie.

2.2.2 Facilitair Management Informatie Systeem

De eerste definitie van FMIS is afkomstig van Smit (2008), die aangeeft dat FMIS een geïntegreerd mens-machine systeem is waarmee informatie wordt verstrekt over orders en

beschikbare faciliteiten. Dit ondersteunt de operationele activiteiten, het management, de analyse- en besluitvormingsfuncties binnen een facilitaire organisatie.

De tweede definitie is afkomstig van Dassen (2006). Hij beschrijft FMIS als software die het facilitaire beheer ondersteunt, waarbij de facilitaire processen gemonitord, beheerst en inzichtelijk gemaakt worden. FMIS monitort en beheert tevens de communicatie met zowel de interne klant als de uitvoerende dienstverlener. Al deze informatie kan gegenereerd worden als managementinformatie.

Rouw & Jager (2006) definiëren FMIS als een systeem om het facilitaire proces te vereenvoudigen en te vertalen naar beleidsinformatie.

Als laatste definiëren Willemse & Veeke (1999) FMIS als een combinatie van procedures die gericht zijn op het beheren en verstrekken van informatie nodig voor integrale planning, realisatie en beheer van de faciliteiten van een organisatie.

De verscheiden definities van FMIS hebben een aantal overeenkomsten. Ten eerste is FMIS te allen tijde gericht op het ondersteunen van de facilitaire processen. Daarnaast komt bij elke definitie naar voren dat FMIS managementinformatie verzorgt door het monitoren van de processen. Dassen (2006) geeft tevens aan dat FMIS bevorderlijk is voor de communicatie tussen de interne klant en de uitvoerende dienstverlener. In het onderzoek ligt er deels een focus op het verbeteren van de facilitaire processen en het verkrijgen van managementinformatie en deels op het verbeteren van de communicatie met de klant. Om deze reden past de definitie van Dassen (2006) het best bij dit onderzoek en zal deze leidend zijn;

“FMIS is een software die het facilitaire beheer ondersteunt, waarbij de facilitaire processen gemonitord, beheerst en inzichtelijk gemaakt worden. FMIS monitort en beheert tevens de

communicatie met zowel de interne klant als de uitvoerende dienstverlener. Al deze informatie kan gegenereerd worden als managementinformatie.”

14

2.2.3 Managementinformatie

In ‘t Veld (2014) beschrijft managementinformatie als informatie die bedoeld is voor een manager om sturing te geven aan processen binnen de aandachtsgebieden waarvoor hij

verantwoordelijk is. Daarnaast geeft In ’t Veld (2014) aan dat het te allen tijde gaat om informatie die ondersteunend is bij beslissingsprocessen.

Hoftijzer & Korte (2013) geven aan dat een manager niet kan sturen zonder

managementinformatie. Managementinformatie geeft aan op welke processen er gestuurd moeten worden en welke beslissingen er gemaakt dienen te worden.

Als laatste definiëren Smits & Von Saher (2002) managementinformatie als informatie op basis waarvan de organisatie aangestuurd kan worden en strategische besluitvorming kan plaats vinden.

Alle definities geven aan dat managementinformatie wordt gebruikt om sturing te geven aan de facilitaire processen, waarop vervolgens het besluitvormingsproces kan plaats vinden. In ’t Veld (2014) geeft hierbij aan dat het gaat om de processen waarvoor de manager verantwoordelijk is. Om deze reden zal de definitie van In ‘t Veld (2014) leidend zijn in het onderzoek.

“Managementinformatie is informatie die bedoeld is voor een manager om sturing te geven aan

processen binnen de aandachtsgebieden waarvoor hij verantwoordelijk is, waarbij het te allen tijde gaat om informatie die ondersteunend is bij beslissingsprocessen.”

2.2.4 Facilitaire processen

De eerste definitie, afkomstig van Staelens (2011), beschrijft dat de facilitaire processen bijdragen aan de verbeteringen van de kernactiviteiten van de organisatie. De facilitaire processen ondersteunen de werk- en leefomgeving van personen, locaties, processen en technologie van de organisatie.

Van Veen (2009) definieert facilitaire processen als processen die er voor zorgen dat

medewerkers op een adequate manier hun dienstverlening leveren, waardoor de medewerkers van het primaire proces tot hun recht komen en resultaat boeken.

Als laatste geeft Makridis (2017) aan dat de facilitaire processen bestaan uit ondersteunende diensten, die bijdragen aan het reduceren van kosten, het verhogen van de capaciteit en het verbeteren van de productiviteit en het imago van de organisatie. Ten slotte dragen de facilitaire processen bij aan de tevredenheid van de gebruiker.

In bepaalde mate sluiten de verscheidene definities op elkaar aan doordat zij alle aangeven dat facilitaire processen ondersteunende diensten zijn voor een organisatie. Makridis (2017) legt hierbij een focus op het verbeteren van de productiviteit en het reduceren van kosten van het primaire proces. Staelens (2011) benadrukt dat de facilitaire processen veel processen in de organisatie ondersteunt. Als laatste geeft Van Veen (2009) aan dat de facilitaire processen alleen de medewerkers van het primaire proces ondersteunt. In dit onderzoek is het van belang dat de facilitaire processen niet alleen de medewerkers ondersteunt en er ligt geen focus op het reduceren van kosten. Om deze redenen word de definitie van Staelens (2011) gehanteerd in dit onderzoek.

15 “De facilitaire processen dragen bij aan het verbeteren van de kernactiviteiten van de organisatie. De facilitaire processen ondersteunen de werk- en leefomgeving van personen, locaties, processen en technologie van de organisatie.”

2.3 Samenhang tussen de begrippen

In de vorige subparagrafen van paragraaf 2.2 zijn de definities van alle kernbegrippen bepaald. In dit onderzoek is het van belang om de gekozen definities naast elkaar te leggen en de samenhang te analyseren. Vervolgens kunnen de begrippen geoperationaliseerd worden.

De definitie van de servicedesk geeft kort gezegd aan dat de servicedesk de communicatielijn is tussen klant en facilitaire dienst en daarnaast digitaal bereikbaar kan zijn. De definitie van FMIS geeft aan dat FMIS de communicatie tussen de klant en de facilitaire dienst beheert en monitort. In feite zal de servicedesk digitaal bereikbaar kunnen zijn door middel van FMIS, waardoor FMIS vervolgens de facilitaire processen beheerst. De facilitaire processen ondersteunen de kernactiviteiten van de organisatie en worden door middel van FMIS gemonitord. De informatie die hieruit naar voren komt wordt beschouwd als managementinformatie. Op basis van deze managementinformatie wordt er weer sturing gegeven aan de facilitaire processen. De samenhang wordt weergegeven aan de hand van figuur 1.

Figuur 1 - Samenhang kernbegrippen.

Hieruit komt duidelijk naar voren dat alle kernbegrippen in bepaalde mate met elkaar samenhangen. Het ene begrip heeft het andere begrip nodig om zichzelf te kunnen definiëren, hierdoor zullen de begrippen overlap vinden in de operationalisatie. De operationalisering wordt weergegeven aan de hand van boomdiagrammen in bijlage II.

- -FMIS Facilitaire processen Interne klant Servicedes k Managementi nformatie

-16

3. Onderzoeksmethode

In dit hoofdstuk worden de onderzoeksmethodes voor het thesisrapport besproken. De

onderzoeksmethodes worden voor elke deelvraag toegelicht, waarbij aandacht wordt besteed aan de onderzoeksmethode, waarnemingsmethode, onderzoekeenheden en analysetechniek. Het gaat om de volgende hoofd- en deelvragen:

1. Hoe ziet de huidige situatie omtrent KWIS-meldingen van de facilitaire organisatie eruit? - Op welke wijze is het huidige backofficeproces van de KWIS-meldingen ingericht? - Hoe wordt de procedure rondom KWIS-meldingen ervaren door de gebruikers?

2. Wat is de gewenste situatie omtrent KWIS-meldingen van de facilitaire organisatie? - Wat is een mogelijk aanpak voor het inrichten van de servicedesk?

- Wat zijn de wensen en behoeftes van de gebruikers omtrent de servicedesk? - Hoe hebben andere onderwijsinstellingen de servicedesk ingericht?

3.1 Onderzoeksstrategie

Om alle hoofd- en deelvragen te kunnen beantwoorden wordt er gebruik gemaakt voor zowel een kwalitatief als een kwantitatief onderzoekstrategie. Bij kwalitatief onderzoek staan ervaringen, meningen en percepties centraal. Bij kwantitatief onderzoek gaat het om het onderzoeken en verkrijgen van cijfermatige gegevens (Verhoeven, 2008).

De inrichting van het huidige backofficeproces van KWIS-meldingen wordt onderzocht door middel van een kwalitatief onderzoek. Om de deelvraag te beantwoorden wordt het huidige proces omtrent KWIS-meldingen onderzocht, wat niet door middel van cijfers beschreven kan worden. Daarnaast wordt de kwalitatieve methode voornamelijk gebruikt als men veldonderzoek uitvoert. Een proces kan alleen onderzocht worden in het veld, daarom wordt gebruik gemaakt van de kwalitatieve

onderzoeksmethode.

Om er achter te komen hoe de huidige procedure omtrent KWIS-meldingen wordt ervaren door gebruikers, wordt er gebruikt gemaakt van kwantitatief onderzoek. Dit zelfde geld voor het

onderzoeken naar de wensen en behoeftes van de gebruikers. De wensen en behoeftes van de interne klant kunnen oneindig uiteenlopen. Bij een kwalitatief onderzoek, loopt het onderzoek risico om op de verkeerde wensen en behoeftes in te spelen. Dit komt ten eerste doordat er vaak minder respondenten zijn en ten tweede doordat meningen en percepties achterhaald worden. Bij een kwantitatief onderzoek worden de ervaringen van een groter aantal respondenten met elkaar vergeleken, waarbij minder wordt gefocust op de achterliggende gedachten. Daarnaast zijn de achterliggende gedachten niet van belang voor het einddoel: het in kaart brengen van de huidige situatie omtrent KWIS-meldingen. De

onderzoeksmethode kwantitatief onderzoek draagt bij aan de betrouwbaarheid van de informatie die verkregen moet worden (Verhoeven, 2008).

Voor het onderzoeken naar een mogelijke aanpak voor het inrichten van de servicedesk wordt tevens gebruikt gemaakt van een kwalitatief onderzoek. Het onderzoek wordt uitgevoerd om diepgaande informatie te verkrijgen over de servicedesk, waardoor het kwalitatief van aard is.

17 Om te onderzoeken hoe andere onderwijsinstellingen de servicedesk hebben ingericht wordt er tevens gebruik gemaakt van een kwalitatief onderzoek. Er wordt namelijk onderzocht hoe ander organisaties de servicedesk hebben ingericht, waarbij er geen sprake is van cijfermatige gegevens. Om dit te onderzoeken moet er onderzoek worden uitgevoerd in het veld, in dit geval bij andere

onderwijsinstellingen. Om deze reden is er gekozen voor een kwalitatieve onderzoeksmethode.

3.2 Waarnemingsmethoden

Op basis van de gekozen onderzoeksstrategie kunnen er waarnemingsmethoden worden vastgesteld. Elke onderzoeksstrategie beschikt over bij passende waarnemingsmethoden. Bij een kwalitatief onderzoek wordt er in vele mate gebruik gemaakt van interviews, observaties of inhoudsanalyses, terwijl bij een kwantitatief onderzoek vaak gebruik wordt gemaakt van een survey in verschillende vormen en maten (Verhoeven, 2008).

Voor het onderzoeken over de inrichting van het huidige backofficeproces van KWIS-meldingen wordt gebruik gemaakt van interviews. Interviews kunnen worden beschouwd als een vraaggesprek, waarin de beleving van de geïnterviewde centraal staat. Een interview heeft als doel informatie te verzamelen over een specifiek onderwerp, waarbij de meningen van de geïnterviewde centraal staat. In veel gevallen is een interview gebaseerd op een tweegesprek, echter het kan ook een groepsgesprek zijn. Naast het aantal personen dat geïnterviewd wordt, zijn er drie basisvormen van interviews te

onderscheiden. Ten eerste de vorm ‘ongestructureerd interview’, waarbij er wordt gewerkt met één hoofdvraag en meer onderwerpen. De tweede vorm is ‘half-gestructureerd interview’, waarbij er wel een vragenlijst is opgesteld en toch nog ruimte is voor eigen inbreng. Als laatste de vorm

‘gestructureerd interview’, waarbij er mondeling een vragenlijst wordt afgenomen (Verhoeven, 2008). In het onderzoek wordt gebruik gemaakt van gestructureerde interviews. Bij de

half-gestructureerde interviews wordt er een vragenlijst op gesteld waarbij ruimte is voor eigen inbreng. Het huidige proces van KWIS-melding wordt onderzocht, waarbij er een aantal onderwerpen is waar

specifiek naar gevraagd wordt. Echter, bij een half-gestructureerd interviews is het mogelijk om aanvullingen te geven en indien gewenst door te vragen.

Voor het onderzoek naar de ervaringen van de gebruikers in de huidige situatie en de wensen en behoeftes van de gebruikers in de gewenste situatie wordt gebruik gemaakt van een kwantitatieve waarnemingsmethode, namelijk survey. De waarnemingsmethode survey wordt gebruikt om meningen, opinies, houdingen en kennis te meten bij grote groepen personen. Survey wordt ook wel gezien als een vragenlijstmethode of enquête (Verhoeven, 2008). Om de onderzoeksvraag te beantwoorden moet er onderzoek gedaan worden naar de ervaringen van de gebruikers, dit is een grote populatie. Survey kan beschouwd worden als de ideale onderzoeksstrategie voor het beantwoorden van deze

onderzoeksvragen.

Surveyonderzoek is een gestructureerde dataverzamelingsmethode, waarbij de vraagstelling en een klein aantal antwoordmogelijkheden van tevoren wordt vastgelegd. De vraagstellingen zijn gesloten van aard om ze kwantitatief te kunnen analyseren. In het begin van de enquête zal er gevraagd worden naar de achtergrondkenmerken van de respondent. Vervolgens zal de enquête voornamelijk

18 meerpuntsschaal aangegeven wat de respondent vindt. Deze methode wordt voornamelijk toegepast bij het achterhalen van ervaringen (Verhoeven, 2008). Daarnaast moet er een keuze gemaakt worden voor de wijze waarop de enquête wordt afgenomen. Omdat er een databestand beschikbaar is van de populatie, wordt er in dit onderzoek gebruik gemaakt van een internetenquête, waarbij de

respondenten via de mail benaderd zullen worden. Hierdoor kan er gebruik gemaakt worden van een online enquêtetool om zowel de interne klant als de facilitaire afdelingen te bereiken. De populatie ontvangt een mail met een link naar een website met de enquête.

Om de mogelijke aanpak voor het inrichten van de servicedesk te onderzoeken wordt literatuuronderzoek uitgevoerd om het kernbegrip servicedesk verder uit te werken. Bij literatuuronderzoek bestaan er drie verschillende gradaties, namelijk

- Primaire literatuur Een onderwerp wordt voor het eerst behandeld, het is dus nieuwe literatuur.

- Secundaire literatuur Geen nieuw onderwerp, maar literatuur waarin door andere auteur al behandelde onderwerpen worden gerapporteerd.

- Grijze literatuur Boeken, rapporten en verslagen die niet door gangbare uitgeverijen uitgegeven.

In dit onderzoek wordt er gebruik gemaakt van secundaire literatuur. De servicedesk heeft zich door de jaren heen ontwikkeld, met name door de toename van technieken. Om deze reden is het handig om de nieuwe verkregen inzichten van auteurs te bestuderen. In dit geval is het begrip in paragraaf 2.2.1 al gedefinieerd, echter er dient meer informatie verkregen te worden om de topiclist voor de interviews samen te stellen.

Om te achterhalen op welke wijze andere organisaties de servicedesk hebben ingericht wordt er een casestudy uitgevoerd. Bij een casestudy wordt er gebruik gemaakt van een combinatie van

waarnemingsmethoden, namelijk interviews, observaties en inhoudsanalyse. Bij een casestudy wordt er onderzoek gedaan naar een verschijnsel binnen een organisatie, om vervolgens een voorstel voor verandering te presenteren. Het verschijnsel in dit onderzoek is de inrichting van de servicedesk. In dit onderzoek wordt onderzocht hoe twee organisaties de servicedesk ingericht hebben om te bepalen hoe Landstede Harderwijk dit kan doen. Dit houdt in dat er gebruik wordt gemaakt van een meervoudige casestudy, waarbij het verschijnsel bij verschillende organisaties wordt onderzocht. Bij een casestudy worden de onderzochte organisaties beschouwd als een “case”. In dit geval wordt er gekozen om twee gelijkwaardige cases als Landstede Harderwijk te onderzoeken (Verhoeven, 2008). De criteria voor de cases zijn:

- Een onderwijsinstelling;

- Beschikking over een servicedesk; - Toepassing FMIS.

Aan de hand van de gestelde criteria zijn de volgende cases geselecteerd: - Landstede Zwolle, ICT afdeling

- Saxion

Zoals eerder vermeld wordt er bij een casestudy diverse dataverzamelingsmethodes toepast. Echter, bij dit onderzoek wordt de dataverzamelingsmethode observaties niet toegepast. Het organisatorisch inrichten van de servicedesk en toepassing van FMIS is lastig te observeren, doordat veel op de

19 achtergrond plaatsvindt wat niet zichtbaar is. Er wordt wel gebruik gemaakt van de inhoudsanalyse en interviews, deze dataverzamelingsmethodes worden hierna verder toegelicht.

In dit onderzoek wordt de vorm ‘ongestructureerd interview’ toegepast, waarbij er één hoofvraag wordt opgesteld en meer onderwerpen in vorm van een topiclist. Vervolgens vormt de hoofdvraag en de topiclist een interviewguide. De topiclist wordt opgesteld aan de hand van de operationalisering van het literatuuronderzoek.

De inhoudsanalyse is meer dan het bestuderen van literatuur of het doorlezen van stukken. Bij inhoudsanalyse worden documenten grondig geanalyseerd op de betekenis van en relatie tussen de gebruikte woorden. Inhoudsanalyses hebben niet uitsluitend betrekking op geschreven teksten, er kan ook gebruik worden gemaakt van video-opnames, bandopnames en dergelijke. Van tevoren worden er categorieën en kenmerken vastgesteld op grond waarvan de documenten geanalyseerd zullen worden. Op basis van onderzochte relaties en betekenissen kunnen conclusies worden getrokken (Verhoeven, 2008).

Voor de casestudy geldt dat er gebruik gemaakt wordt van triangulatie. Triangulatie houdt in dat meer dan één dataverzamelingsmethode wordt toegepast om de hoofd- en deelvragen te kunnen

beantwoorden. Op deze wijze wordt de betrouwbaarheid van het onderzoek vergroot doordat de informatie als het ware wordt gecontroleerd (Verhoeven, 2008). In dit onderzoek zullen de interviews weergeven welke slaag- en faalfactoren de organisaties hebben ervaren, hoe de servicedesk is

ingericht. De beleidsdocumenten geven weer op welke wijze de cases van plan waren de servicedesk in te richten.

3.3 Onderzoekseenheden

Om een solide onderzoek uit te voeren dient er van te voren vastgesteld te worden welke

onderzoekseenheden onderzocht zullen worden. De onderzoekseenheden hebben betrekking op de attributen of documenten die gebruikt zullen worden en de personen die benaderd zullen worden (Verhoeven, 2008).

Om de inrichting van het huidige backofficeproces van KWIS-meldingen te onderzoeken wordt er, zoals eerder besproken gebruik gemaakt gebruik gemaakt van een half-gestructureerd interview. Voor het interview wordt gebruikt gemaakt van een interviewguide. De interviewguide bestaat uit een aantal onderwerpen en vragen die voorgelegd zullen worden, deze zijn ontwikkeld aan de hand van een topiclist. De topiclist wordt gemaakt aan de hand van de operationalisering van het kernbegrip servicedesk.

Volgens Verhoeven (2008) wordt er bij een interview te allen tijde gebruik gemaakt van een selecte steekproef. Aangezien er nog weinig ingericht is met betrekking tot de KWIS-meldingen is een intensief onderzoek niet vereist. Om deze reden is er voor gekozen om één interview te houden met Bert Dame, hoofd technische dienst, aangezien hij het meeste inzicht in en invloed heeft op het huidige proces.

Voor het achterhalen van de ervaringen van de gebruikers in de huidige situatie en de wensen en behoeftes van de gebruikers in de gewenste situatie wordt er gebruik gemaakt van een

20 surveyonderzoek. Hierbij wordt gebruik gemaakt van een bestaand databestand om de respondenten te bereiken. Doordat er een databestand beschikbaar is, wordt het mogelijk om gebruik te maken van een aselecte steekproefstrekking. Er zijn verschillende vormen waarop een aselecte steekproef kan plaatsvinden.

- Willekeurige steekproef Willekeurig respondenten selecteren uit een systeem; - Systematische steekproef Elke tiende respondent selecteren;

- Gestratificeerde steekproef Populatie opdelen in homogene subgroepen; - Clustersteekproef Populatie opdelen in heterogene subgroepen

(Verhoeven,2008).

De populatie bestaat uit ongeveer 270 personen; om de steekproefgrootte te bepalen dient er rekening gehouden te worden met het verwachte respons. Bij een online enquête ligt de respons gemiddeld lager dan bij andere methodes (Verhoeven, 2008). Om voldoende respons te bemachtigen wordt een aantal acties ondernomen. Ten eerste wordt een aankondiging verstuurd, waarin wordt aangegeven in welke mate de enquête van belang is voor de interne klant. Ten tweede zal de enquête naar de gehele populatie worden verstuurd. Doordat de enquête naar de gehele populatie verzonden wordt, is er geen sprake van een steekproeftrekking. In de literatuur van Verhoeven (2008) wordt niet duidelijk

aangegeven hoeveel respons nodig is om onderzoek valide en betrouwbaar te houden.

Vleeshouwer (2017) publiceert informatie over het vaststellen van onderzoeksmethodes op de website Scribbr. Scribbr is een website speciaal ontwikkeld voor studenten, om hen te helpen met afstuderen. Vleeshouwer (2017) geeft aan dat er een betrouwbaarheidsmarge en foutmarge vastgesteld moet worden die mede bepalen hoeveel respons er minimaal nodig is voor een valide steekproef. Het meest gangbaar is een foutmarge van 5% met een betrouwbaarheidsmarge van 95%. Deze marges zullen dan ook voor dit onderzoek gelden. Vervolgens wordt er aangegeven dat er gebruik gemaakt moet worden van een steekproefcalculator die volgens een formule de minimaal vereiste respons berekend. In dit onderzoek geldt dat er met een foutmarge van 5%, een betrouwbaarheidsmarge van 95% en een populatie van 270 er minimaal 170 ingevulde enquêtes worden vereist.

Voor de facilitaire afdelingen geldt dat de enquête naar alle 20 personen gestuurd zullen worden. Omdat het aantal personen minimaal is en het onderzoek in opdracht van de facilitaire organisatie wordt uitgevoerd, zal er van alle personen respons worden verwacht.

Om de mogelijke aanpak voor het inrichten van de servicedesk te onderzoek wordt er gebruikt gemaakt van literatuuronderzoek. Om een solide literatuuronderzoek uit te voeren wordt eerst het zoekproces vastgesteld. Vanuit de eerder genoemde onderzoeksvraag is het kernbegrip servicedesk vastgesteld als leidraad voor het onderzoek. Dit kernbegrip is tevens in het theoretisch kader aanbod gekomen. Om deze reden zal tijdens het zoekproces gebruik worden gemaakt van de

sneeuwbalmethode, waarbij gegevens van al gevonden literatuur gebruikt wordt om nieuwe literatuur te vinden. De al gevonden literatuur om de servicedesk te definiëren in paragraaf 2.2.1 zal hiervoor worden gebruikt. Vervolgens zal hetzelfde zoekproces worden toegepast als in hoofdstuk 2, beschreven in bijlage I.

Als laatste wordt voor het onderzoek bij andere onderwijsinstellingen een casestudy toegepast met twee waarnemingsmethodes namelijk interviews en inhoudsanalyse. Er worden twee experts op het gebied van servicedesk van verschillende cases geïnterviewd. Bij ongestructureerd interviews verloopt

21 elk interview anders, afhankelijk van de respondent. Hierdoor wordt het mogelijk om de verschillen tussen de ervaringen van beide expert te achterhalen. Wat bij de ene cases een slaagfactor is kan bij de andere cases een faalfactor zijn. De ongestructureerde interviews maken het mogelijk om deze

verschillen te achterhalen en gedetailleerde informatie te verkrijgen (Verhoeven,2008).

In dit onderzoek wordt de inhoudsanalyse uitgevoerd op macroniveau, waarbij er een focus ligt op het analyseren van beleidsdocumenten. De beleidsdocumenten die geanalyseerd zullen worden zijn: implementatieplannen met betrekking tot de servicedesk. Deze zullen inzichten geven in hoe voor Landstede Harderwijk de servicedesk ingericht kan worden.

3.4 analysetechnieken

Voor elke onderzoek wordt er vastgesteld op welke wijze de gevonden gegevens geanalyseerd kunnen worden. Volgens Verhoeven (2008) kunnen de verkregen gegevens worden samengevat, beschreven of diepgaand worden geanalyseerd.

Voor het analyseren van het interview met betrekking tot de inrichting van het huidige

backofficeproces van KWIS-melding wordt een kwalitatieve analysetechniek toegepast. In dit geval worden de gegevens diepgaand geanalyseerd om de gegevens zo compleet mogelijk te kunnen verwerken. Het interview dient opgenomen te worden, zodat er volgens een transcript geschreven kan worden. Het transcript wordt verdeeld in fragmenten, kleine stukken tekst die samen te vatten zijn in één begrip. Vervolgens wordt er nagedacht over het begrip dat het fragment in één woord samenvat, dit wordt ook wel een open code genoemd. Alle open codes worden vervolgens gegroepeerd,

gebaseerd op de verbanden tussen de codes. Elke groep codes krijgen één axiaal code toegekend. De axiaal codes worden vervolgens gestructureerd aan de hand van een model, het model dient de verbanden tussen de axiaal codes weer te geven. Als laatste wordt er een codeboom ontwikkeld, waarbij alle fragmenten met dezelfde open code en de open codes met dezelfde axiaal code in één tabel worden weergegeven (Verhoeven,2008).

Voor het analyseren van de survey met betrekking tot de ervaringen van de gebruikers in de huidige situatie en de wensen en behoeftes in de gewenste situatie wordt er gebruikt gemaakt van variabelen. Deze variabelen kunnen worden weergegeven door middel van getallen, waardoor er mee gerekend kan worden. Er zijn vier niveaus waarop een variabele gemeten kan worden: nominaal, ordinaal, interval en ratio. Afhankelijk van de variabele wordt een meetniveau toe gekend. Als de variabelen zijn opgebouwd uit losse antwoordmogelijkheden ofwel categorieën worden ze gemeten op nominaal meetniveau. Bij ordinaal meetniveau zit er al een rangorde in de categorieën. Als de variabelen al cijfermatig worden weergegeven wordt het meetniveau interval toegepast. Al laatste wordt ratio toegepast bij cijfermatige variabelen die beschikken over een natuurlijk nulpunt. In het geval van een vragenlijst bestaande uit stellingen worden de meetniveaus interval en ratio toegepast.

Voor het analyseren wordt er gebruikt gemaakt van zowel een biavariate als univariate analyse. Bij een univariate analyse wordt er telkens één variabele beschreven. De univariate analyse geeft de frequentie van de gekozen antwoorden van de respondenten weer. De univariate beschrijving kan op drie manieren worden weergegeven, namelijk frequentietabel, grafieken en kengetallen.

22 Bij een bivariate analyse worden de achtergrondkenmerken en de antwoordkeuzes met elkaar

vergeleken. Er wordt op basis van de achtergrondkenmerken onderzocht of de wensen en behoeftes van de gebruikers van elkaar verschillen of het gemiddelde gekozen antwoord aansluiting vindt bij de gehele populatie. De bivariate beschrijving kan op twee manieren worden weergegeven, namelijk in kruistabellen en grafieken. Zowel bij de univariate als de bivariate analyse wordt gebruik gemaakt van SPSS.

Voor het onderzoek naar de mogelijke aanpak van het inrichten van de servicedesk wordt de gevonden literatuur samengevat met als uitkomst een literatuuronderzoek. Een literatuuronderzoek is een samenvatting van alle gevonden en relevante literatuur. Aangezien er een uitgebreid

literatuuronderzoek plaats zal vinden is het niet haalbaar om te kiezen voor de diepgaande

analysetechniek. De diepgaande analysetechniek wordt vaak toegepast op literatuur in samenwerking met een andere dataverzamelingsmethode (Verhoeven,2008). Dat is bij het beantwoorden van deze onderzoeksvragen niet het geval, waardoor gekozen is voor een literatuuronderzoek. Vervolgens vindt er een uitgebreide operationalisering plaats van het begrip servicedesk die zoals eerder vermeld bijdraagt aan het samenstellen van de topiclist.

Voor het analyseren van de gevonden gegevens die verkregen zijn bij andere onderwijsinstellingen wordt een diepgaande analyse toegepast. Eerder in deze paragraaf is toegelicht dat interviews door middel van een diepgaande analyse gecodeerd worden, ditzelfde wordt toegepast voor het analyseren van de gegevens van de casestudy.

Echter, voor de inhoudsanalyse worden alleen fragmenten gehaald uit stukken tekst die toegevoegde waarde leveren aan het interview. Er wordt onderzocht welke onderdelen uit de beleidsdocumenten al naar voren zijn gekomen tijdens het interview, zodat de informatie, zoals de beschreven triangulatie, met elkaar vergeleken kan worden. Dit betekend tevens dat er geen nieuwe open of axiaal code wordt toegevoegd. De toegekende fragmenten en open codes worden dan ook in dezelfde codeboom verwerkt als die van de interviews (Verhoeven, 2008).

23

4. Literatuuronderzoek

Zoals uit eerder onderzoek naar voren is gekomen wordt de servicedesk als volgt gedefinieerd: “De servicedesk is een middel om de communicatielijn met de klanten te stroomlijnen via één kanaal, bereikbaar via de mail, telefoon, digitaal of fysiek. Vanuit de servicedesk kan vervolgens de backoffice worden ingeschakeld (Dassen, 2006).”

In de definitie komt naar voren dat de servicedesk een centraal aanspreekpunt is voor klanten. De klanten kunnen bij de servicedesk informatie aanvragen en meldingen maken via mail, telefoon, digitaal of fysiek (Jung, 2009). De servicedesk vertaalt deze aanvragen en meldingen in concrete diensten en producten en zet meldingen eventueel door naar andere onderdelen van de organisatie (De Jong et al., 2013). In veel gevallen neemt de servicedesk de aanvraag of melding zelf in behandeling en verzorgt de afhandeling (De Rouw, 2015). In principe is de servicedesk de communicatielijn tussen de klant en de facilitaire processen van de organisatie (Dassen, 2006).

Verder geeft diverse literatuur (Beckers & Roelofs, 2010; De Jong et al., 2013; De Rouw, 2015; Drion & van Sprang, 2012; Maas, 2013) aan dat er een aantal aandachtspunten is met betrekking tot het organisatorisch inrichten van de servicedesk, namelijk:

- Infrastructuur

- Aanbod producten en diensten - Proces

- Personeel - Klanten

Vanuit deze vijf onderdelen is een boomdiagram gegenereerd, deze wordt weergegeven in bijlage IV-A. Daarnaast beschrijft De Rouw (2015) een stappenplan voor het implementeren van een servicedesk. Het stappenplan wordt weergegeven in bijlage IV-B.

4.1 Infrastructuur

Om de infrastructuur van de servicedesk logischerwijs in te richten wordt er in veel gevallen gebruik gemaakt van het front- en backoffice concept (De Rouw, 2015). Bij front- en backoffice concept is de servicedesk het centrale aanspreekpunt voor gebruikers met betrekking tot facilitaire vragen (De jong et. al., 2013). Doordat de servicedesk niet in staat is alle facilitaire vragen op te lossen wordt er gebruik gemaakt van de backoffice (Schuthof, 2006). De servicedesk is verantwoordelijk voor de integrale afhandeling van elke facilitaire vraag en dient om deze reden goed te communiceren met de

backoffice over de status van de vraag (De Rouw, 2015). In figuur 2 wordt het front- en backoffice concept grafisch weergegeven.

Figuur 2 – Front- en backoffice concept (Beckers & Roelofs, 2010). Klantvraag

Frontoffice

•1. Click Virtuele servicedesk 2. Call Telefonisch & mail 3. Face Fysiek

24 In de figuur is zichtbaar dat er drie serviceniveaus aangeboden worden. De Rouw (2015) beschrijft hierbij dat het eerste en het tweede niveau alleen gelden voor de servicedesk. Het derde serviceniveau is voor zowel de servicedesk als de accountmanager van toepassing, dit komt voort uit de

organisatiestructuur bestaande uit operationele, tactische en strategische taken. De operationele taken liggen voornamelijk bij de servicedeskmedewerker die de meldingen coördineert. De tactische en strategische vraagstukken kunnen door de accountmanager bij de backoffice worden afgehandeld.

4.2 Producten en diensten

Afspraken over de producten en diensten die de facilitaire organisatie aanbiedt worden vastgelegd door middel van een service level agreement (SLA) (Drion & Van Sprang, 2012). Maas (2013, p137) definieert de SLA als: een schriftelijke overeenkomst tussen de facilitaire organisatie en de

budgethouder. Daarnaast vermeldt hij dat de hoofdelementen die naar voren komen in een SLA bestaan uit een beschrijving van de te leveren producten en diensten, de rechten en plichten van zowel de aanbieder als de afnemer met betrekking tot het afgesproken kwaliteitsniveau van de producten en diensten. Becker en Roeloefs (2010) vermelden dat er tevens afspraken worden gemaakt over de verrekening van kosten en de leveringsvoorwaarden.

Naast de SLA wordt er ook gebruikt gemaakt van een product- en dienstcatalogus (PDC), waarin de procedures rondom alle aangeboden producten en diensten van de facilitaire organisatie worden beschreven (De Jong et al., 2013). De PDC wordt vastgelegd op operationeel niveau en draagt bij aan het managen van de klantverwachtingen (Drion & Van Sprang, 2012). De PDC is voor iedereen toegankelijk, waardoor deze in de meeste gevallen op het intranet beschikbaar wordt gesteld (De Rouw, 2015).

4.3 Proces

De servicedesk is de intermediair tussen de klant en de facilitaire afdelingen, zij begeleidt dan ook het proces van klantvraag tot afhandeling (De Rouw, 2015). Zoals eerder beschreven wordt er in veel gevallen gebruik gemaakt van het front- en backoffice principe. Beckers en Roelofs (2010) beschrijven dat er drie procesvormen zijn: routinematig, planmatig en ad-hoc. Maas (2013) onderscheidt dezelfde procesvormen, echter hij beschrijft ad-hoc processen als improvisatieprocessen.

Beckers en Roeloefs (2010) beschrijven naast de procesvormen ook een verdeling tussen de facilitaire vragen van de klant. Waarbij er vanuit wordt gegaan dat een facilitaire klantvraag te allen tijde gelabeld kan worden als een klacht, wens, informatie of storing (KWIS). De Jong (2013) vermeldt tevens dat de KWIS mede bepalend is voor het vaststellen van de procesvorm.

In paragraaf 4.1 is al eerder naar voren gekomen dat het serviceniveau een belangrijk onderdeel is van het proces. Eén van deze serviceniveaus is de virtuele servicedesk, waarbij er digitaal een melding gemaakt kan worden. Eerder in dit onderzoek is al gebleken dat FMIS hiervoor een uitkomst zal zijn en als volgt gedefinieerd kan worden:

“FMIS is een software die het facilitaire beheer ondersteunt, waarbij de facilitaire processen gemonitord, beheerst en inzichtelijk gemaakt worden. FMIS monitort en beheert tevens de

25 communicatie met zowel de interne klant als de uitvoerende dienstverlener. Al deze informatie kan gegenereerd worden als managementinformatie (Dassen, 2006).”

Maas (2013) beschrijft dat FMIS twee functies heeft. Ten eerste biedt FMIS ondersteuning voor de facilitaire processen op operationeel niveau. Ten tweede dient FMIS als hulpmiddel bij het verkrijgen van managementinformatie.

In bijlage IV-C wordt aan de hand van een flowchart een mogelijke procesbeschrijving gegeven van de servicedesk, waarbij tevens proces wijzingen worden aangegeven bij het implementeren van FMIS.

4.4 Personeel

Het personeel van de servicedesk is in feite de intermediair tussen de klant en de backoffice

(Schuthof,2006). De Rouw (2015) geeft aan dat een medewerker van de servicedesk moet beschikken over de competenties: gedrag, kennis en vaardigheden. De mate waarin de medewerker moet

beschikken over deze competenties is afhankelijk van de ambitie van de servicedesk.

Van der Stouwe (2010) geeft hierbij aan dat er een keuze gemaakt kan worden tussen een unskilled en een skilled servicedesk. Bij een skilled servicedesk is de medewerker in staat om vele facilitaire vragen zelf op te lossen zonder deze door te sturen naar de backoffice. Als de medewerker van de servicedesk unskilled is wordt de servicedesk gebruikt als een doorgeefluik, waarbij facilitaire vragen van de klant direct worden doorgestuurd naar de backoffice. Westhoek (2009) geeft aan dat de keuze voor een skilled of unskilled servicedesk afhankelijk is van de complexiteit van de producten en diensten en het aantal facilitaire vraagstukken per dag. Daarnaast beschrijft Hagen (2013) dat kosten een rol spelen bij de keuze voor een skilled of unskilled servicedesk. Een skilled servicedeskmedewerker heeft meer kennis en ervaring, waardoor de loonkosten hoger liggen dan bij een unskilled servicedesk. Aan de hand van de keuze voor een skilled en unskilled servicedesk kan de organisatie bepalen aan welke eisen de competenties van de servicedeskmedewerker moeten voldoen.

De servicedeskmedewerker kan een medewerker zijn die zich al in de organisatie bevindt. In dat geval heeft de medewerker ervaring met de organisatie, de processen en de PDC. De medewerker beschikt over voldoende kennis en kan de overig competenties, gedrag en vaardigheden, aanvullen door middel van opleiding en trainingen. Als de servicedeskmedewerker van buiten de organisatie komt is het essentieel om de medewerker eerst een week op alle afdelingen mee te laten werken (Schuthof, 2009).

4.5 Klanten

In de voorgaande aandachtspunten is naar voren gekomen dat de klant een belangrijk onderdeel is van de servicedesk. Een organisatie beschikt over diverse klantengroepen, deze klantgroepen kunnen op twee manieren worden benoemd.

Ten eerste naar de rol of functie, waarbij elke klantgroep gesorteerd is op de rol of functie die zij binnen de organisatie heeft. De klantgroepen kunnen onderscheiden worden naar de mate van contactfrequentie, kenmerken van de klantvraag, contactkanaal en aandachtsgebieden met betrekking tot de servicedesk. Deze aspecten helpen de servicedesk te bepalen hoe de klantvraag afgehandeld dient te worden om de klant tevreden te houden.

Ten tweede kunnen klantgroepen ingedeeld worden naar de aard van de werkomgeving. Hierbij wordt er onderscheid gemaakt in de mate waarin de klant onderweg is of op kantoor en taakgebaseerd of kennisgebaseerd is (Beckers & Roelofs, 2010; De Rouw, 2015)

26

5. Veldonderzoek

Het uitgevoerde veldonderzoek is gericht op het beantwoorden van de in paragraaf 1.6 geformuleerde hoofd- en deelvragen. Het onderzoek bestaat in feite uit twee onderzoeken: de huidige situatie en de gewenste situatie. In beide gevallen zijn er vijf onderdelen met betrekking tot de servicedesk

onderzocht namelijk infrastructuur, producten en diensten, proces, personeel en klanten. Deze onderdelen zijn vastgesteld aan de hand van het uitgevoerde literatuuronderzoek, weergegeven in hoofdstuk 4.

Deze vijf onderdelen vormen samen een organisatorische inrichting van de servicedesk en hebben dan ook een sterk verband met elkaar. De infrastructuur van de servicedesk vormt het proces dat plaats vindt. Uit dit proces komen producten en diensten voort die gecreëerd zijn door zowel het personeel als de klant.

In dit hoofdstuk wordt ten eerste een gedeelte van het literatuuronderzoek weergegeven. Vervolgens zal voor zowel de huidige situatie als de gewenste situatie het uitgevoerde onderzoek worden beschreven, waarna de resultaten volgen.

5.1 Huidige situatie

In deze paragraaf wordt de toepassing veldonderzoek met betrekking tot de huidige situatie

beschreven. Daarnaast worden de resultaten die zijn voortgekomen uit het onderzoek uitgewerkt. Op basis van de resultaten zullen subconclusie worden gegeven die dienen als beantwoording van de deelvragen.

5.1.1 Toepassing veldonderzoek

Zoals in paragraaf 3.1 wordt beschreven is er sprake van een kwalitatieve en kwantitatieve dataverzamelingsmethode.

Ten eerste is Bert Dame, hoofdconciërge van Landstede Harderwijk geïnterviewd. Vooraf is er voor het interview een topiclist samengesteld, waarmee vervolgens een interviewguide is ontwikkeld, beide worden weergegeven in bijlage VI-A.

Het interview heeft plaats gevonden in Landstede Harderwijk en is opgenomen. Na afloop is er een transcript geschreven en zijn er fragmenten toegekend. Deze fragmenten hebben open codes toegewezen gekregen. De open codes zijn gestructureerd aan de hand van axiaal codes. Deze axiaal codes zijn identiek aan de vijf eerder genoemde onderdelen. Vervolgens is er een codeboom

ontwikkeld en zijn alle fragmenten met de bijbehorende open en axiaal code gesorteerd. Dit alles wordt weergegeven in bijlage VI-B en VI-C. Als laatste is het interview per axiaal code samengevat, weergegeven in bijlage IV-D.

Ten tweede is er een enquête verstuurd naar alle medewerkers van Landstede Harderwijk. Voor de enquête, weergegeven in bijlage IV-C, geldt dat deze bestaat uit drie onderdelen namelijk

achtergrondkenmerken, huidige situatie en gewenste situatie. Overduidelijk wordt in deze paragraaf gefocust op de vragen die gerelateerd zijn aan de huidige situatie. De achtergrondkenmerken worden gebruikt om te onderzoeken of er samenhang is tussen de antwoordkeuzes en de

27 achtergrondkenmerken van de respondent. Alle respons is in SPSS verwerkt, waarbij sommige open vragen zijn ingedeeld naar de meest voorkomende antwoorden om de antwoorden meetbaar te maken, dit is tevens zichtbaar in bijlage IV-C.

In bijlage VI-E wordt door middel van een frequentietabel de respons over de huidige situatie

weergegeven. De bivariate analyse wordt weergegeven in bijlage VI-E, er is gekeken of de functie van de respondent de antwoordkeuze heeft beïnvloed, hiervoor is er gebruik gemaakt van kruistabellen. Doordat er geen significante verschillen zichtbaar zijn zal er geen focus liggen op de bivariate analyse.

5.1.2 Resultaten

Infrastructuur

In de huidige situatie bij de facilitaire organisatie van Landstede Harderwijk wordt er voor het maken van KWIS-meldingen gebruik gemaakt van de drie serviceniveaus, namelijk click, call en face. Uit het interview is gebleken dat de eerste communicatielijn sinds kort via de mail verloopt, waar voorheen mondeling gecommuniceerd werd. Uit het onderzoek bij de gebruikers is naar voren gekomen dat 45,9% KWIS-meldingen ook werkelijk mailt en 46,6% KWIS-meldingen nog steeds mondeling communiceert. Elke facilitaire afdeling beschikt over een functioneel emailadres, 80,5% van de gebruikers weten dan ook waar zij hun facilitaire vragen kunnen stellen. Echter, 58,6% van de

gebruikers geeft aan wel eens doorgestuurd te zijn met een facilitaire vraag omdat zij bij de verkeerde persoon waren. Ondanks de tegenstrijdige informatie is 78,9% tevreden over de bereikbaarheid van de facilitaire dienst. Ten slotte is de algemene tevredenheid van de gebruikers over de facilitaire dienst beoordeeld met vier sterren.

Producten en diensten

De facilitaire organisatie maakt geen gebruik van een producten- en dienstencatalogus (PDC). Ondanks dat er geen PDC is weet 62,4% van de gebruikers wel welke producten en diensten zij kunnen

aanvragen bij de facilitaire dienst. Dit komt doordat de facilitaire dienst in feite alle producten en diensten leveren aangezien de mogelijkheden onbegrensd zijn. Maar aangezien 52,6% nooit en 42,9% soms gebruik maakt van maatwerk, zal het niet vaak voorkomen dat er producten en diensten worden aangevraagd waar de regiomanager bij betrokken dient te worden.

Als laatste denkt de facilitaire afdeling na over het leveren van toekomstbestendige producten en diensten. Mede doordat de facilitaire afdeling altijd met de klant meedenkt over het vraagstuk. Is er dan ook maar 3,8% die geen gebruik maakt van de producten en diensten die de facilitaire dienst verzorgt.

Proces

De facilitaire afdelingen ontvangen de facilitaire vraagstukken aan de hand van drie serviceniveaus, namelijk click, call of face. In de praktijk vraagt de facilitaire dienst hen te mailen, terwijl 46,6% de vraagstukken nog steeds mondeling communiceert. De facilitaire afdelingen geven aan dat er diverse scenario’s plaatsvinden afhankelijk van het vraagstuk van de klant. Deze vraagstukken kunnen opgesplitst worden in KWIS-meldingen. De meerderheid (47,4%) geeft aan voornamelijk vraagstukken te melden met betrekking tot wensen. Klachten worden op de laagste plek geplaatst door 54,9%, storingen en informatie bevinden zich in het midden.

28 Als laatste vermeldt de facilitaire dienst alle vraagstukken binnen een uur af te handelen, 72,9% vindt deze snelheid voldoende. Al kan het afhandelen van een vraagstuk door diverse omstandigheden langer duren. De facilitaire afdelingen zeggen de klant hiervan op de hoogte te houden alhoewel 57,9% van de gebruikers aangeeft van niet. Toch is 75,2% wel tevreden over de communicatie met betrekking tot de afhandelingsprocedure. Uit het interview is dan ook gebleken dat de facilitaire afdelingen met de klant in conclaaf gaan om het vraagstuk te bespreken, mede hierdoor is 83,5% tevreden over de betrokkenheid van de facilitaire afdelingen bij de afhandelingsprocedure van het vraagstuk.

Personeel

De conciërges bestaan uit vier personeelsleden, waarvan één iemand hoofdconciërge is. Elke facilitaire afdeling beschikt over een leidinggevende, die de andere medewerkers aanstuurt. Uit het interview is gebleken dat de leidinggevenden van de facilitaire diensten veel samenwerken. De gebruikers (69,9%) vinden eveneens dat de onderlinge samenwerking goed verloopt.

Toch wordt 58,6% van de gebruikers wel eens door gestuurd met een vraagstuk omdat ze bij de verkeerde persoon waren. Daarnaast gaat 39,8% van de gebruikers alle afdelingen langs als zij een vraagstuk hebben waarbij meer facilitaire afdelingen betrokken zijn. Zo kwam uit het interview naar voren dat de facilitaire afdelingen niet voor de gebruikers kan bepalen hoeveel geld zij beschikbaar hebben voor het aanvragen van catering. Waardoor er ook van de gebruiker wordt verwacht elke afdeling langs te gaan. Als laatste wordt er in het interview aangegeven dat de interne communicatie moet verbeteren.

Klanten

De klanten van de facilitaire afdelingen bestaan uit alle medewerkers van Landstede Harderwijk. De facilitaire afdelingen merken dat sommige klanten vaker komen dan andere en dat zij voor de mensen die weinig komen, harder lopen. Uit de cijfers blijkt dat 3,8% nooit gebruik maakt van de facilitaire dienst. Daarnaast zijn er enkelingen (26,3%) die vaak gebruik maken van de facilitaire dienst. Verder wordt er geen onderscheid gemaakt tussen de diverse klanttypen. Uit het onderzoek is tevens naar voren gekomen dat de functie van de klant geen invloed heeft op de mening over de facilitaire afdelingen.

5.1.3 Subconclusies

Op basis van de resultaten kan er geconcludeerd worden dat de facilitaire afdelingen haar

backofficeproces minimaal hebben ingericht. De facilitaire afdeling maakt in principe gebruikt van drie serviceniveaus, namelijk click, call of face, de voorkeur ligt bij mailen. De gebruikers hebben

daarentegen de voorkeur om persoonlijk contact te hebben met de facilitaire afdelingen.

Het afhandelingsproces is afhankelijk van de melding, waarbij het streven is om elke KWIS-melding binnen een uur af gehandeld te hebben. Bij sommige KWIS-KWIS-meldingen moeten er fysieke handelingen op bepaalde locaties uitgevoerd worden, waardoor het niet mogelijk is om te voldoende aan de gestelde snelheid van een uur. Echter, de klant wordt te allen tijde via de mail geïnformeerd over het verloop van het afhandelingsproces. De gebruikers geven dan ook aan tevreden te zijn over het gehele afhandelingsproces.

In principe worden er geen grenzen gesteld aan aangevraagde producten en/of diensten. Mocht het wel voorkomen dat de KWIS-melding onuitvoerbaar is, zal de facilitaire afdeling in conclaaf gaan met de klant om alternatieve oplossing te bepalen.