Lean, de toekomst voor
Groenen!?
Een afstudeeronderzoek naar de toepassing van Lean in het projectmatig werken bij Groenen Bouw & Onderhoud.
15-01-2015
M.F.G. Goossens; 2041094 B.C. de Visser; 2056168 Bouwtechnische bedrijfskunde
Groenen Bouw & Onderhoud Begeleider: Dhr. E. de Loijer
Avans Hogeschool Tilburg
1e Begeleider: Mevr. M. Heitbrink 2e Begeleider: Dhr. M. Rutten
1
Voorwoord
Na enkele maanden werk is er nu een einde aan onze afstudeerperiode gekomen en dit resulteert in het afstudeerwerk zoals het nu voor u ligt, een onderzoek naar Lean bij Groenen Bouw & Onderhoud (GBO). Dit was niet altijd het plan. We begonnen eind april met het afronden van de voorbereiding, met het idee te werken aan het verbeteren van het proces van transformaties, specifiek in het ombouwen van gebouwen naar studio’s. Maar nieuw inzicht in onze manier van werken en interesse vanuit het bedrijf hebben ervoor gezorgd dat we uitkwamen op het gebruik van Lean in de bouw bij GBO. Dit allemaal terwijl we probeerden het renovatieproject aan de Hudsonlaan te Eindhoven in goede banen te leiden en de bewoners van deze gebouwen te woord te staan. We willen dan ook GBO bedanken voor de stageplaats en de medewerking aan ons onderzoek, vooral Erik de Loijer, Robert Dingen en René Sanders voor hun medewerking en begeleiding bij ons project. Zij hebben wanneer nodig bijgedragen aan het onderzoek en waren altijd telefonisch bereikbaar voor advies bij problemen.
Gedurende de hele periode, behalve tijdens de vakanties, hebben we begeleiding gehad van Moniek Heitbrink vanuit Avans Hogeschool. Bij deze ontmoetingen kregen we verbeterpunten, kritiek en advies over het gemaakte werk en het combineren van onze bezigheden. Tezamen met de adviezen van Maarten Rutten, onze tweede begeleider, hebben we dit verwerkt tot het resulterende
afstudeerwerk.
Tevens willen we Peter Lepping, Patrick Bogers, Martijn Bogers en Twan van der Heijden van Takkenkamp, Michael Ector van Woonbedrijf en Johan Groenen en Petra Nieuwenhuize van GBO bedanken voor de samenwerking tijdens onze afstudeerperiode, al waren zij niet altijd rechtstreeks bij ons afstuderen betrokken.
Wij wensen u een aangename tijd toe bij het lezen van ons werk, Mark Goossens en Bart de Visser
2
Samenvatting
Vanwege de crisis op de vastgoedmarkt de afgelopen jaren gaat het ook al een tijd niet goed in de bouw, met teruglopende marges, toenemende concurrentie en veranderingen in de markt. Om hier mee om te gaan moeten er veranderingen doorgevoerd worden in de sector, anders zal men voorbij gestreefd worden door bedrijven die dit wel succesvol doen. Vanuit Groenen Bouw & Onderhoud te Veldhoven is dan ook interesse in het werken volgens de Lean filosofie bij de projectmatige
(ver)nieuwbouw en renovatie, om dit proces efficiënter te laten verlopen.
Voor het afstudeeronderzoek naar de toepassing van Lean binnen Groenen Bouw & Onderhoud is gewerkt met de volgende doelstelling:
“Het in kaart brengen van de mogelijkheden die er voor Groenen Bouw & Onderhoud zijn om volgens de Lean methode projectmatig te werken, om zo te zien of implementatie een goede optie is.” Hiervoor is de volgende onderzoeksvraag opgesteld:
“Welke mogelijkheden uit de Lean filosofie kunnen bij Groenen Bouw & Onderhoud zorgen dat projectmatige werkzaamheden beter verlopen?”
Met deze onderzoeksvraag is eerst een literatuuronderzoek gedaan naar de Lean filosofie en de toepassingen die hierbij horen. Uit dit onderzoek naar Lean blijkt dat deze methode gericht is op het verhogen van efficiëntie binnen een proces, door het focussen op waarde voor de klant, het
verminderen van voorraden, zorgen voor een goede doorstroming in de productie, vraag gestuurd produceren en streven naar perfectie in het proces.
Verder is er een bedrijfsanalyse gemaakt van Groenen Bouw & Onderhoud om te zien wat er te verbeteren is binnen de organisatie. Hierbij is gebruik gemaakt van beschikbare literatuur, interviews met personeel en onderaannemers en onze eigen ervaringen als afstudeer stagiair gedurende 7 maanden op het renovatieproject aan de Hudsonlaan te Eindhoven. Hieruit blijkt dat de organisatie veel kennis in huis heeft, er korte communicatielijnen zijn en er een goede relatie is met de
opdrachtgevers. Wel blijkt dat er in de werkvoorbereiding en uitvoeringsfase nog zaken te
verbeteren zijn, zoals het plannen van werkzaamheden, tijdig zaken regelen en de manier waarmee er met de onderaannemers omgegaan wordt.
De bovenstaande onderzoeken zijn vervolgens samengebracht om te zien waar Lean het proces kan verbeteren en welke tools van Lean het best als eerste te implementeren zijn. Dit is gebeurt door eisen te stellen vanuit de bedrijfsanalyse en deze tegenover de mogelijkheden die de tool bied te zetten en vervolgens per tool scores toe te kennen.
Voor Groenen Bouw & Onderhoud zal het toepassen van de Lean Planning, Visual Metrics,
Werkbespreking en het invoeren van Werkstandaarden een goede eerste stap zijn bij de introductie van Lean in de organisatie.
Tijdens de afstudeerstage is ook een praktijkonderzoek uitgevoerd op het renovatieproject Hudsonlaan te Eindhoven. Hierbij is een deel van het project volgens de planning van de werkvoorbereiding/uitvoering gerealiseerd en een deel volgens de door ons opgestelde Lean planning met daarbij de werkbespreking om dagelijks feedback te hebben op de werkzaamheden. Hierbij blijkt dat niet alle zaken ingepland zijn of er voor handelingen te veel of te weinig tijd
genomen is in de originele planning, waardoor knelpunten tijdens de uitvoering kunnen ontstaan en zorgt de niet realistische planning voor onnodige werkdruk bij enkele onderaannemers. Door het gebruik van Lean plannen is dit bij het laatste deel van het project voorkomen en is er bij dit deel beter samengewerkt met de onderaannemers.
Vanwege de locatie waarvan het onderzoek uitgevoerd is, beperkt het onderzoek zich voornamelijk tot de uitvoeringsfase en de bijbehorende werkvoorbereiding, hier is ruimte om naar de volledige organisatie te kijken.
3
Inhoud
1 Inleiding ... 5 1.1 Aanleiding ... 5 1.2 Probleemstelling ... 5 1.2.1 Doelstelling ... 6 1.2.2 Resultaat ... 6 1.2.3 Afbakening ... 6 1.3 Projectaanpak ... 7 2 Literatuurstudie Lean ... 9 2.1 Geschiedenis... 9 2.2 Lean filosofie ... 92.3 Lean binnen de organisatie ... 10
2.4 Voor- en nadelen van Lean ... 10
2.5 Mogelijkheden (tools) van Lean in de bouw ... 11
2.6 Deelconclusie ... 16
3 Bedrijfsproces analyse GBO... 17
3.1 Groenen Bouw & Onderhoud ... 17
3.2 Bedrijfsgeschiedenis ... 18
3.3 Organisatiestructuur ... 18
3.4 Werkwijze ... 20
3.5 SWOT Analyse ... 23
3.6 Deelconclusie ... 24
4 Toepassing Lean bij GBO ... 25
4.1 Lean bij GBO ... 25
4.2 Geschikte Lean tools voor GBO ... 25
4.3 Lean organisatie ... 31
4.4 Lean werkwijze ... 32
4.5 Verbeteringen bij GBO ... 32
4.6 Deelconclusie ... 32
5 Praktijkonderzoek Lean werken bij Groenen B&O ... 34
5.1 Praktijkcasus 4 flats Hudsonlaan te Eindhoven ... 34
5.2 Deelconclusie praktijkonderzoek ... 35
4
6.1 Deelconclusie literatuurstudie Lean ... 37
6.2 Deelconclusie bedrijfsproces analyse GBO ... 37
6.3 Deelconclusie toepassing Lean bij GBO ... 37
6.4 Deelconclusie praktijkonderzoek ... 38
6.5 Eindconclusie afstudeeronderzoek ... 39
6.6 Discussie ... 39
7 Bijlagen ... 40
7.1 Bijlage 1: Structuurschema afstuderen ... 41
7.2 Bijlage 2: Plan van Aanpak ... 43
7.2.1 Projectdefinitie ... 43
7.2.2 Projectaanpak ... 45
7.3 Bijlage 3: Planning afstuderen 04-09-14 ... 46
7.4 Bijlage 4: Lean Manufacturing Tools ... 47
7.5 Bijlage 5: Interviews personeel, Groenen Bouw & Onderhoud ... 53
7.6 Bijlage 6: Confrontatiematrix SWOT-Analyse ... 55
7.7 Bijlage 7: Planning Groenen B&O flat 4 Byrd hoogbouw, project ’4 flats Hudsonlaan’ ... 56
7.8 Bijlage 8: Lean Planning flat 4 Byrd hoogbouw, project ’4 flats Hudsonlaan’ ... 57
7.9 Bijlage 9: Interview hoofd-onderaannemer project ‘4 flats Hudsonlaan’ Takkenkamp ... 58
5
1 Inleiding
1.1 Aanleiding
“Crisis dwingt bouw tot innovatie”
“Bouwbedrijven zijn op zoek naar nieuwe producten en nieuwe verdienmodellen. De crisis heeft niet alleen de marges van de traditionele woningbouw verkleind, maar ook de markt veranderd.”1 Deze kop van een artikel op nu.nl trok onze aandacht bij het afstuderen. Het artikel maakt kort melding van de huidige crisis in de bouw (de gekrompen marges en plotselinge verschuivingen in de markt) en een aantal wijzigingen die hebben plaatsgevonden bij sommige bedrijven in de sector zoals een grotere focus op innovatie, verschuiving van grootschalige nieuwbouw (VINEX-locaties) naar vraaggestuurd bouwen waarbij woonklaar opgeleverd wordt en het fabrieksmatig produceren van elementen. Deze wijzigingen in bedrijfsvoering om nieuwe mogelijkheden aan te boren en de wens van GBO om Lean te gaan werken2 vormden voor ons de aanleiding om hier een afstudeerproject van te maken.
1.2 Probleemstelling
GBO is een bouwbedrijf wat op zoek is naar mogelijkheden om efficiënter te werken en heeft hierbij interesse in de mogelijkheden die Lean kan bieden voor het projectmatig werken.
De huidige gang van zaken bij GBO resulteert in goede projecten, maar er is ruimte voor verbetering op de vlakken van werkvoorbereiding, planning, uitvoering en samenwerking met onderaannemers. Dit is de mening van de directie en blijkt uit een rondgang bij de verschillende afdelingen
(werkvoorbereiding en uitvoering) en verscheidene onderaannemers (Takkenkamp, VTC, Groenen Groep) en uit onze eigen ervaringen, opgedaan tijdens de zeven maanden durende afstudeerstage. Lean is een hot item in de bouw en GBO wil in kaart brengen of het toepasbaar is binnen het projectmatig werken en of het positieve effecten kan hebben op de eerder genoemde punten. Vanuit bovenstaande is de volgende onderzoeksvraag geformuleerd:
Welke mogelijkheden uit de Lean filosofie kunnen bij Groenen Bouw & Onderhoud zorgen dat projectmatige werkzaamheden beter verlopen?
Om deze onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden is het onderzoek opgedeeld in drie delen met elk een eigen deelvraag:
o Wat is Lean en wat kan dit betekenen in de bouwsector?
o Hoe verloopt het projectmatig werken bij Groenen Bouw & Onderhoud en hoe is de organisatie hierop van invloed?
o Welke aspecten en/of tools van Lean kunnen bijdragen aan het verbeteren van het projectmatig werken bij Groenen Bouw & Onderhoud en wat is hiervoor nodig? Verder volgt er nog het praktijkonderzoek, waarbij een aantal van de tools getest zullen worden in het proces bij GBO.
In paragraaf 1.3 Projectaanpak worden deze deelonderzoeken verder beschreven. In bijlage 1 is het volledige structuurschema te zien waarop elke deelvraag nog eens wordt onderverdeeld in sub-deelvragen, deze komen terug aan het begin van elk deelonderzoek en helpen bij het beantwoorden van de deelvraag.
1 WWW.NU.NL/ONDERNEMEN/3881398/CRISIS-DWINGT-BOUW-INNOVATIE.HTML (BEZOCHT OP 20-11-14)
6 1.2.1 Doelstelling
Lean is ontwikkeld in de auto-industrie en het toepassen in de bouw is niet zo eenvoudig. Dit aangezien er in de bouw niet fabrieksmatig het zelfde product wordt geproduceerd, maar er iedere keer een ander bouwwerk geleverd wordt naar de eisen van de opdrachtgever.
Het is de bedoeling om methoden uit de Lean filosofie te zoeken en te beoordelen of deze
toepasbaar zijn in het proces van werken binnen GBO. Om deze afweging te maken is het nodig om onderzoek te doen naar de Lean filosofie in het algemeen en toepassingen in de bouw in het
bijzonder. Bij dit onderzoek zal dan ook gekeken worden naar waar Lean voor staat, hoe het ontstaan en ontwikkeld is, hoe het in een organisatie toegepast wordt en wat voor- en nadelen zijn van het toepassen van Lean in de organisatie.
Verder is het nodig om inzicht te krijgen in GBO; wat voor bedrijf is het, hoe is het georganiseerd en wat zijn de verhoudingen binnen de organisatie, op wat voor manier wordt er gewerkt en wat zijn de sterke en zwakke punten van de organisatie.
Deze onderzoeken moeten leiden tot een document wat inzicht biedt in de mogelijkheden van Lean die bij GBO toepasbaar zijn en zullen leiden tot een beter verlopend werkproces.
Bovenstaande kan samengevat worden in de volgende doelstelling:
Het in kaart brengen van de mogelijkheden die er voor Groenen Bouw & Onderhoud zijn om volgens de Lean methode projectmatig te werken, om zo te zien of implementatie een goede optie is.
1.2.2 Resultaat
Het resultaat van de onderzoeken zal een advies zijn over de mogelijkheden die Lean werken biedt voor GBO en wat hierbij wenselijke handelingen of veranderingen zijn. Hierin worden de benodigde wijzigingen in bedrijfsvoering, werkproces en omgang met alle betrokken partijen vermeld.
Verder moet er een overzicht komen met geschikte Lean methoden (tools) die GBO kan gebruiken om het projectmatig werken te verbeteren, met hierbij hoe, waarom en waarvoor deze tools te gebruiken zijn.
1.2.3 Afbakening
GBO is een bedrijf dat zich richt op verschillende takken in de bouwbranche, o.a. nieuwbouw,
renovatie en onderhoud. Het onderhoud gebeurt veelal volgens vaste onderhoudscontracten waarbij de werkzaamheden door eigen personeel uitgevoerd worden.
De projectmatige werkzaamheden zijn interessant omdat dit voor het bedrijf grote projecten zijn waarmee verschillende onderaannemers gemoeid zijn. Dit in tegenstelling tot onderhoud, dat kleinschalig is. Het onderzoek richt zich daarom op projectmatige werkzaamheden voor zowel nieuwbouw als renovatie.
Centraal in de afbakening zijn het literatuuronderzoek naar Lean en het onderzoek naar het huidige werkproces van GBO bij projectmatige werkzaamheden. Vervolgens zullen de bevindingen van deze twee deelonderzoeken gecombineerd worden en resulteren in een advies aan het bedrijf.
Voor het afstudeeronderzoek zijn een hoofdvraag en een drietal deelvragen opgesteld. Hiermee wordt de afbakening zoals hierboven beschreven aangehouden en is het mogelijk om gerichter naar informatie te zoeken.
7
1.3 Projectaanpak
Voor het onderzoek is een gestructureerde opzet gekozen (zie afbeelding 1). Er worden
deelonderzoeken gedaan om bij een goede en complete oplossing te komen. Om deze reden is het onderzoek opgedeeld in de volgende stappen:
Literatuurstudie Lean Bedrijfsproces analyse Toepasbaarheid Praktijkonderzoek
Afbeelding 1: Schema onderzoeksproces
Zie bijlage 1 voor het uitgebreide structuurschema van het afstudeeronderzoek. Literatuurstudie Lean
Om het begrip Lean te begrijpen zal een literatuurstudie gedaan worden naar de filosofie achter het begrip, hoe het ontstaan en ontwikkeld is, hoe het toegepast wordt in organisaties, welke
mogelijkheden het biedt voor de bouwsector en welke werkmethodes bij Lean horen. Hierbij zal een lijst opgesteld worden met beschikbare tools uit de Lean filosofie om het werkproces te verbeteren, met hierbij de analyse hoe toepasbaar de tool is binnen de bouwsector.
Bedrijfsproces analyse
Om de mogelijkheid te onderzoeken naar het toepassen van Lean bij GBO, zal eerst het huidige proces inzichtelijk gemaakt moeten worden. Hierbij wordt onderzocht wat het bedrijf GBO inhoudt, wat de geschiedenis is, hoe de organisatie is opgebouwd, wat voor verhoudingen er zijn en hoe hier mee wordt omgegaan, wat de huidige manier van werken binnen GBO is en wat de sterke en zwakke punten van het geheel zijn. Dit alles gebeurt middels observaties, interviews, SWOT-analyse en oorzaak-gevolg analyse. Pas als dit inzicht verkregen is kan advies gegeven worden over het doorvoeren van wijzigingen en het toepassen van Lean binnen GBO.
Toepasbaarheid
Na de onderzoeken naar Lean en het werkproces van GBO zal gekeken worden hoe deze
gecombineerd kunnen worden. Hierbij word gekeken naar de voordelen van de toepassing van Lean voor GBO, welke delen (tools) uit Lean geschikt zijn voor toepassing binnen GBO, wat benodigde veranderingen in de organisatie en werkwijze zijn en wat er gebeurt met de sterke en zwakke punten van GBO. Als dit alles duidelijk is kan er in de praktijk getoetst worden of alle theoretische voor- en nadelen ook waargemaakt worden, waarbij gekeken zal worden naar de effecten voor GBO zelf, de opdrachtgever en de onderaannemers.
Praktijkonderzoek
De opgedane kennis zal ook toegepast worden op een actueel project, om al een kleine opzet te maken met de introductie van Lean en om te testen of alles in praktijk ook zo loopt als voorspeld in de theorie. Het project ‘4 flats Hudsonlaan’ te Eindhoven is een uitgelezen kans om dit te
onderzoeken. Aangezien dit project in uitvoering is zal het onderzoek zich richten op de
werkvoorbereiding en uitvoering. Het project wordt in fases uitgevoerd, namelijk per flat welke ook nog eens wordt opgedeeld in een laag- en hoogbouwgedeelte. Het onderzoek zal zich richten op de laatste twee flats waarbij de derde flat uitgevoerd wordt volgens de traditionele planning en de
Inleiding Literatuurstudie Lean (deelvraag 1) Bedrijfsproces analyse (deelvraag 2) Toepasbaarheid
8
laatste flat volgens een door ons, in overleg met onderaannemers, opgestelde Lean planning. De ervaringen van ons en die van de onderaannemers, verkregen middels een interview, zullen verwerkt worden in een verslag.
9
2 Literatuurstudie Lean
Afbeelding 2: Structuurschema afstuderen
Zoals te zien is op het structuurschema (afbeelding 2) vindt er als eerste een literatuurstudie naar Lean plaats. Hierbij is een deelvraag opgesteld welke als volgt luidt:
1. Wat is Lean en wat kan dit betekenen in de bouwsector?
Om de literatuurstudie naar Lean overzichtelijk te houden en af te bakenen zijn een aantal sub-deelvragen opgesteld. Deze zijn in afbeelding drie weergegeven en kunnen terug worden gevonden in bijlage 1 waar het volledige structuurschema te zien is. Via deze sub-deelvragen wordt antwoord gegeven op de deelvraag. Deze wordt ook nog beantwoord in de deelconclusie waarmee deze literatuurstudie naar Lean wordt afgesloten.
2.1 Geschiedenis
De gedachte achter de Lean filosofie vindt zijn oorsprong in de industriële revolutie. Deze filosofie is ontstaan in de weefindustrie en iets later verder uitgedacht in de
vliegtuig- en auto-industrie. Toyota is hier een voorloper in en heeft zijn grote succes te danken aan de Lean gedachte.3 In de jaren ’90 heeft deze gedachte de naam ‘Lean’ gekregen en naast
productieprocessen wordt de Lean gedachte steeds meer toegepast in kantoorprocessen, de
dienstensector, de gezondheidszorg en door de overheid. De afgelopen jaren is de Lean methode ook overgewaaid naar de bouwsector. Zeker door de huidige economische crisis zijn veel bedrijven in de bouwsector er achter gekomen dat er een stuk efficiënter gewerkt moet worden om in deze tijd en in de toekomst te kunnen blijven bestaan. De Lean methode biedt een aantal technieken, maar vooral een denkwijze om structurele verbeteringen te realiseren binnen een bedrijf en de gerealiseerde efficiency vast te houden.4
2.2 Lean filosofie
Lean werken omvat een aantal methoden die zich richten op het efficiënter maken van een proces door een gestandaardiseerde maar toch flexibele werkwijze die volledig gericht is op het toevoegen van waarde voor de klant en het reduceren van verspilling. Dit komt de kwaliteit van het werk ten goede en zorgt voor hogere productiviteit. Ook worden onnodige kosten vermeden en moet ervoor gezorgd worden dat er van fouten geleerd wordt zodat deze niet meermaals gemaakt worden.
3 HTTP://WWW.LEANINFO.NL/GESCHIEDENIS-LEAN-MANUFACTURING (BEZOCHT:06-10-14)
4 HTTP://WWW.LEANINFO.NL/LEAN-MANUFACTURING (BEZOCHT:06-10-14)
Inleiding Literatuurstudie Lean (deelvraag 1) Bedrijfsproces analyse (deelvraag 2) Toepasbaarheid
(deelvraag 3) Praktijkonderzoek adviesrapport Conclusie/
Li
ter
atu
u
rs
tu
d
ie
Lean
Waar komt Lean vandaan?
Wat is Lean?
Wat kun je met Lean? Wat is nodig om als
organisatie Lean te werken? Welke voor- & nadelen
biedt Lean?
Welke mogelijkheden (tools) biedt Lean?
10
Tijdens het proces moet ook continue gezocht worden naar verbeteringen om het proces te perfectioneren. Zo kan de winstgevendheid van het bedrijf vergroot worden wat het voortbestaan van het bedrijf mogelijk maakt.5
2.3 Lean binnen de organisatie
Voor een organisatie houdt dit in dat werkprocessen altijd klantgericht en flexibel moeten zijn, om optimaal te voorzien in de wensen van de opdrachtgever. Overbodige zaken welke hier niet aan bijdragen moeten zo veel mogelijk uitgebannen worden. Dit is nodig om de organisatie efficiënter te maken en winstgevend te houden. Wel is het mogelijk dat er activiteiten overblijven die niet direct bijdragen aan waardetoevoeging voor de klant, maar wel noodzakelijk zijn voor de bedrijfsvoering. Hierbij valt bijvoorbeeld te denken aan de afdeling administratie, marketing, personeelszaken of juridische zaken. Verder is geen enkele organisatie hetzelfde en er is dus geen standaard methode vast te stellen die overal past, maar Lean werken bestaat altijd uit dezelfde basiselementen:
Identificeren van de wens van de klant en welke waarde de klant hieraan hecht.
Voorraden reduceren tot het benodigde minimum, aangezien materiaal en opslag kosten met zich meebrengen, er kans is op beschadigingen en er mogelijk waardeverlies kan optreden
De doorlooptijd van het product verminderen, zorgen voor flow bij de productie. Het elimineren van overbodige handelingen en voorkomen van productiestoppen zorgen voor een kortere productietijd, wat de kosten drukt, wat er weer voor zorgt dat het bedrijf winstgevender is
Vraaggestuurd werken, zogenaamde “pull”, zorgt voor een productie die opereert met oog op de vraag vanuit de klant, zonder overproductie of zaken waar de klant geen vraag naar heeft.
Streven naar perfectie in de organisatie. Een bedrijfscultuur die continu op zoek is naar verbetering, waarin iedereen ideeën kan aandragen om dit waar te maken. Tevens ook een organisatie die leert van de fouten die gemaakt worden om ze vervolgens niet te herhalen.
2.4 Voor- en nadelen van Lean
Het toepassen van Lean heeft in andere sectoren en ook in de bouwsector bewezen dat het voordelen met zich meebrengt.6 Hieronder een aantal voordelen van Lean:
Waarde toevoeging voor de klant
Verhoogde efficiëntie, kwaliteit en werksfeer
Verspillingen worden geëlimineerd wat een kostenbesparing en een hogere productiviteit oplevert
Procesverbetering waarbij gestreefd wordt naar perfectie zodat fouten structureel voorkomen worden
Meer betrokkenheid van eigen personeel en onderaannemers wat ook zorgt voor een hogere kwaliteit
De Lean-methode brengt ook nadelen met zich mee:
Kleine kans op grote innovatieve verbeteringen vanwege hoge mate van structuur binnen het proces
Lean volledig toepassen binnen de organisatie vergt veel tijd, zichtbare voordelen kunnen lang op zich laten wachten
Lean werken stelt eisen aan personeel en onderaannemers, deze worden geacht hier mee te werken
5 HTTP://WWW.ANDERSORGANISEREN.NL/OVER-LEAN (BEZOCHT:01-10-14)
11
2.5 Mogelijkheden (tools) van Lean in de bouw
Voor het toepassen van Lean binnen een organisatie of proces zijn vele tools beschikbaar. Er is een lijst samengesteld van meer dan vijftig Lean tools waarvan een eerste selectie gemaakt is met tools die geschikt kunnen zijn voor de bouwsector.7 Deze zijn volgens onderstaande tabel verdeeld in drie categorieën. Daaronder wordt elke tool nader beschreven en wordt er gekeken hoe deze te
gebruiken zijn in de bouwsector. Ook de voor- en nadelen, toepassingseisen en de betrokken partijen worden hierin meegenomen.
Planning/procesoptimalisatie 5 Why’s
Een methode om de oorzaak van problemen binnen een proces inzichtelijk te maken is de 5 Why’s- methode. Door vijf keer herhaaldelijk ‘’waarom’’ te vragen ga je dieper in op de oorzaak van het probleem. Als deze inzichtelijk is kan er een oplossing bedacht worden waardoor het probleem zich niet meer voordoet. Een voordeel is dat deze methode in elke laag van de organisatie en in elke situatie gebruikt kan worden. Nadelig is dat er meer tijd gevraagd wordt voor het ontdekken van de werkelijke oorzaak.8
Dynamic Scheduling
Tijdens het project kan het voorkomen dat er zich onvoorziene situaties voordoen waardoor het werk niet volgens planning door kan gaan. Bijvoorbeeld een te late materiaallevering of ziekte van personeel. De leidinggevende van het project moet op zo’n moment flexibel omgaan met de
planning zodat zo min mogelijk werkzaamheden hinder ondervinden hierdoor. Belangrijk hierbij is de communicatie met de betrokken partijen om dit soort situaties op te lossen. In de bouwsector wordt deze methode tijdens de uitvoering altijd al gebruikt omdat sommige situaties hier om vragen.9 Failure Modes and Effects Analysis (FMEA)
Deze analyse wordt eigenlijk al uitgevoerd tijdens het Lean opstellen van een planning. Hier worden alle handelingen besproken waardoor onderlinge conflicten aan het licht komen en meteen
ondervangen kunnen worden. Potentiele problemen worden hierdoor opgelost voordat ze zich voordoen. De uitvoering van het project heeft hier veel baat bij aangezien problemen tijdens de
7VOLLEDIGE LIJST LEAN MANUFACTURING TOOLS (ZIE BIJLAGE 3)
8 HTTP://WWW.SCIENCEPROGRESS.NL/DIAGNOSE/5-WHY-S
9 HTTP://WWW.LEAN-IMPROVERS.NL/OPTIMAAL-PLANNEN/
Planning/procesoptimalisatie Kwaliteits-/voortgangscontrole Werkstandaarden
5 Why's Check Sheet 5S-methode
Dynamic Scheduling Empowerment Standaard werkproces
Failure Modes and Effects Analysis (FMEA) Jidoka Visuele hulpmiddelen
Just in Time Werkbespreking
Kaizen Events Zero Quality Control Lean planning
Poke-a-Yoke/Error-proofing Takt Time
Time Study
Value Stream Mapping Visual Metrics
Waste/Gemba Walk
12
uitvoering meer tijd en geld kosten om op korte termijn op te lossen dan tijdens het plannen van de werkzaamheden.10
Just In Time
Door het opstellen van een Lean planning is het mogelijk om Just In Time te werken. Dit wil zeggen dat materialen, materieel en personeel ingezet worden waar en wanneer deze nodig zijn. Op deze manier is het mogelijk om te werken met een zo min mogelijke voorraad op het werk. Dit voorkomt diefstal en beschadigingen van materialen. Verder beperkt dit de benodigde ruimte op de
bouwplaats die meestal al schaars is. Een nadeel is dat als er iets mis gaat met de levering, het werk stil ligt aangezien er geen voorraad aanwezig is.11
Kaizen Events
Bij een Kaizen Event wordt een team van verschillende partijen samengesteld om te proberen om een significante verbetering door te voeren in het proces. Dit is in principe hetzelfde als de Lean plan-dag maar dan tijdens de uitvoering van een project. Voor dit event hoeft er geen probleem te zijn binnen het proces, er wordt vooral gekeken naar de mogelijkheid om activiteiten te
optimaliseren.12,13 Lean planning
Lean planning is een methode van Lean om de planning van een bouwproces zo efficiënt mogelijk en zonder problemen te laten verlopen. Bij
projectmatige werkzaamheden zijn er delen die door eigen personeel en door
onderaannemers uitgevoerd worden. Deze werkzaamheden zullen achter elkaar en in een logische volgorde plaatsvinden. Om hierin een optimale
verdeling te maken zullen de werkzaamheden elkaar zo snel mogelijk op moeten volgen wat de totale bouwtijd ten goede komt. Echter niet te snel, zodat er geen problemen ontstaan met de voorgaande werkzaamheden wat zorgt voor een mindere kwaliteit en frustratie bij werknemers als ze op elkaar moeten wachten en/of opgejaagd worden. Op deze manier wordt er zoveel mogelijk waarde in een zo kort mogelijke tijd gecreëerd voor de klant.
Met een Lean planning worden alle partijen vanaf het begin bij de planning betrokken, zowel van de aannemer zelf als van de onderaannemers en mogelijk belangrijke leveranciers. Bij het maken van de planning worden alle partijen uitgenodigd om gezamenlijk de planning op te zetten onder regie van de hoofdaannemer en binnen de termijn van de opdrachtgever. Zo worden alle handelingen besproken waardoor onderlinge conflicten aan het licht komen en meteen ondervangen kunnen worden. Iedere partij is hierdoor automatisch op de hoogte van de onderlinge afspraken en verwachtingen omtrent werktempo, werkvolgorde, materiaallevering en –opslag.
10 HTTP://WWW.CONSULTANT-LEAN-SIX-SIGMA.NL/BEDRIJFSPROCESSEN-VERBETEREN/LEAN-SIX-SIGMA/VERBETERTOOLS-SIX
-SIGMA/FAILURE-MODE-EFFECTS-ANALYSE/
11 HTTP://WWW.LEANINFO.NL/JIT-JUST-IN-TIME
12 HTTP://WWW.LEANINFO.NL/KAIZEN
13 HTTP://WWW.SYMBOLBV.NL/PROCESVERBETERING/NIVEAU-2-KAIZEN-FOCUS-OP-VERBETERCULTUUR/
13
Als alle onduidelijkheden boven tafel zijn en alle werkzaamheden volgens de Lean methode met post-its door de hoofd- en onderaannemers op de planningsvellen zijn geplakt (zie afbeelding 4), digitaliseert de hoofdaannemer deze planning. Vervolgens kan de hoofdaannemer de planning, waar mogelijk en in overleg met de onderaannemers/leveranciers, nog aanscherpen.14,15
Tijdens de uitvoeringsfase is het van belang dat er op de bouw wekelijks overleg met de
leidinggevenden plaatsvindt met als doel het bewaken van de planning en de kwaliteit en waar nodig is bijsturen.
Het toepassen van een Lean planning brengt een aantal voordelen met zich mee t.o.v. het traditionele plannen van de hoofdaannemer.
Er zijn minder onduidelijkheden tijdens de uitvoering, deze worden tijdens het maken van de Lean planning al getackeld of hier worden afspraken over gemaakt
Onderaannemers/leveranciers voelen zich meer betrokken bij het project
De overgangen tussen verschillende werkzaamheden worden besproken en hierover worden afspraken gemaakt zodat dit tijdens de uitvoering geen problemen geeft
Minder improvisatie tijdens uitvoeringsfase vanwege een realistische planning waarin iedereen zijn eigen inbreng heeft gehad
Hogere kwaliteit door meer betrokkenheid en minder problemen, welke kunnen leiden tot frustratie en werkdruk
Tijdswinst door een vluggere doorlooptijd van werkzaamheden wat zorgt voor een eerdere oplevering
Minder kans op overschrijding van de bouwtijd omdat conflicten tussen werkzaamheden tijdens het plannen al opgelost worden en zo geen vertraging geven tijdens het uitvoeren van de werkzaamheden16
Poke-a-Yoke/Error-proofing
Deze methode zorgt ervoor dat het proces zo ver uitgedacht is dat er geen kans bestaat voor problemen om zich voor te doen. Deze methode verminderd verspillingen tijdens de uitvoering. Nadelig is dat er zich nog altijd onvoorziene problemen voor kunnen doen tijdens een project.17 Takt time
Bij de takt time methode is bekend hoeveel tijd er totaal is voor een bepaalde handeling, zo kan berekend worden met welke snelheid geproduceerd moet worden om aan de planning te voldoen. Een voordeel is dat elk moment gekeken kan worden hoever het staat met de productie en indien nodig er bijgestuurd kan worden.18,19
Time study
Bij een time study wordt onderzocht hoeveel tijd er nodig is voor een handeling. Bijvoorbeeld hoeveel tijd het kost om een vierkante meter te metselen. Met deze informatie kan een realistische planning opgesteld worden. Nadelig is dat het eenmalig tijd kost om dit te onderzoeken. Ook kunnen hierbij de verschillende omstandigheden op een project niet meegenomen worden tenzij dit per project specifiek onderzocht wordt.20
14HTTP://WWW.SCHUTTEBOUW.NL/WERKWIJZE/LEAN-PLANNING (BEZOCHT:01-10-14)
15 HTTP://WWW.BAMUTILITEITSBOUW.NL/LEANBOUWEN-TECHNIEKEN
16HTTP://WWW.SCHUTTEBOUW.NL/WERKWIJZE/LEAN-PLANNING (BEZOCHT:01-10-14)
17 HTTP://WWW.LEANINFO.NL/POKA-YOKE
18 HTTP://WWW.LEANINFO.NL/CYCLUSTIJD
19 HTTP://WWW.LEANENT.NL/TAKTTIJD
14 Value Stream Mapping
Bij deze tool wordt van begin tot eind vastgelegd hoe een product tot stand komt. Hierbij wordt de uitvoeringstijd, wachttijd en gebruikte hoeveelheid materiaal bijgehouden. Het proces voor het maken van een product wordt hiermee inzichtelijk gemaakt en kan vervolgens geoptimaliseerd worden waarbij wachttijden en verspillingen zoveel mogelijk geëlimineerd worden. Nadelig is dat deze methode nogal omslachtig is en veel tijd kost om goed uit te voeren.21,22
Visual Metrics
Voor het bewaken van de planning biedt de Visual Metrics methode een mogelijkheid om de stand van zaken weer te geven. Zo kan bijvoorbeeld een tekening bijgehouden worden waarop dagelijks ingevuld wordt hoe ver de werkzaamheden zijn gevorderd. Door deze visuele methode is snel te zien wat de stand van zaken is. Dit moet consequent bijgehouden worden omdat het anders geen nut heeft.23
Waste/Gemba walk
De Waste/Gemba walk is een techniek om verspillingen te herkennen en een methode te
optimaliseren. Hiervoor is het handig om een keer iemand met een andere kijk op het werk naar een werkmethode te laten kijken. Zo krijgen verschillende lagen in de organisatie inzicht in het werk van collega’s en kun je van elkaars inzichten leren. Nadelig is dat hier tijd voor gemaakt moet worden die niet direct iets tastbaars oplevert.24
Kwaliteits-/voortgangscontrole Check Sheet
Een hulpmiddel voor het controleren van de kwaliteit is een Check Sheet. Dit is een checklist waarop bijvoorbeeld gedane werkzaamheden afgetekend worden om zo te zien hoe ver het project
gevorderd is. Ook voor de werkvoorbereiding kan een checklist opgesteld worden, bijvoorbeeld om te checken of alle documenten voor een project al gemaakt zijn of dat alle
werkzaamheden/materialen geregeld zijn. De Check Sheet kan dus voor meerdere doeleinden gebruikt worden. Een voordeel is dat op elk gewenst moment gekeken kan worden hoe ver iets gevorderd is. Een nadeel is dat deze checklist vooraf opgesteld moet worden en dat deze consequent bijgehouden moet worden. Gebeurd dit niet dan heeft een checklist geen nut.25
Empowerment
Empowerment wil zeggen dat elke werknemer het verschil moet zien tussen waardetoevoeging en verspilling en ideeën aan mag dragen voor verbeteringen. Er moet namelijk zo efficiënt mogelijk gewerkt worden en iedereen mag daar zijn bijdrage aan leveren. Een voordeel is dat iedereen continu bewust bezig is met efficiënt werken en het toevoegen van waarde voor de klant.26 Jidoka
Werknemers moeten aan kunnen geven als ze op problemen stuiten of als ze zien dat er iets fout gaat, ook al heeft dit gevolgen voor de planning. Het is belangrijk dat alle werknemers op een project
21 HTTP://WWW.SCIENCEPROGRESS.NL/DIAGNOSE/VALUE-STREAM-MAPPING-LEAN
22 HTTP://WWW.LEANINFO.NL/VSM-VALUE-STREAM-MAPPING
23 HTTP://WWW.LEANINFO.NL/VISUEEL-MANAGEMENT
24 HTTP://WWW.ISIXSIGMA.COM/METHODOLOGY/LEAN-METHODOLOGY/MANY-SIDES-GEMBA-WALK/
25 HTTP://WWW.PROCESSEXCELLENCENETWORK.COM/LEAN-SIX-SIGMA-BUSINESS-TRANSFORMATION/COLUMNS/THE-CHECK-SHEET
-A-SIMPLE-AND-EFFECTIVE-WAY-TO-DISP/
15 Scheiden Schikken Schoonmaken Standaardiseren Stand houden
betrokkenheid voelen en waarde willen creëren voor de klant. Niet dat er alleen maar gekeken wordt naar het halen van de planning ten koste van de kwaliteit. Deze gedachte wordt met de Japanse term Jidoka aangeduid.27
Werkbespreking
Handhaving van de gemaakte planning is belangrijk om op schema te blijven en in te spelen op onvoorziene situaties die zich voordoen tijdens de uitvoeringsfase. Een wekelijkse werkbespreking om de planning door te spreken met de betrokken partijen, waarbij gestuurd kan worden in de planning, zorgt voor betrokkenheid. Hierbij ontstaat een verfijnde versie van de gemaakte Lean planning, waarin rekening wordt gehouden met de vraag van de klant omtrent kwaliteit en planning en de logistiek om dit mogelijk te maken.
Een dagelijkse werkbespreking met het personeel op de bouwplaats of hun voorlieden is een goede mogelijkheid om de gang van zaken en eventuele knelpunten door te spreken en tevens de
veiligheidssituatie op het werk. Dit kan in een kort gesprek aan het begin van de dag of tijdens de eerste pauze. Het kort bespreken van bovengenoemde zaken heeft het gunstige effect dat personeel op de hoogte is van elkaars werkzaamheden en eventuele risico’s die het met zich meebrengt. Grote problemen kunnen zo met een relatief kleine inspanning voorkomen of gecorrigeerd worden.28,29 Zero Quality Control
Een methode om de kwaliteit te waarborgen is de Zero Quality Control. Deze zorgt ervoor dat de verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van het werk bij de werknemer zelf blijft en niet naar de uitvoerder gaat. De uitvoerder is weliswaar eindverantwoordelijke richting de opdrachtgever maar de werknemers, zeker van onderaannemers, zijn ook verantwoordelijk voor de kwaliteit van hun werk. Zero Quality Control komt er op neer dat werknemers zelf hun werk moeten controleren en verbeteren waar nodig. Dit verantwoordelijkheidsgevoel moet ervoor zorgen dat werknemers hun werk in één keer goed doen en niet terug hoeven te komen als de uitvoerder heeft geconstateerd dat de kwaliteit niet voldoende is. De uitvoerder hoeft dan ook niet meer alle werkzaamheden te controleren, waar veel tijd en geld in gaat zitten. Hierbij moet de uitvoerder wel kunnen vertrouwen op de onderaannemers, omdat deze anders alsnog alles zelf moet controleren.30
Werkstandaarden 5S-methode
Een methode om een efficiënte werkplek te creëren wordt de 5S-methode genoemd. 5S staat voor de woorden:
Scheiden
o het noodzakelijke van het overbodige scheiden Schikken
o alles op een vaste plek en binnen handbereik Schoonmaken
o zuiver maken en houden van de werkplek Standaardiseren
o biedt houvast en structuur
27 HTTP://WWW.LEANINFO.NL/JIDOKA
28HTTP://WWW.HEEMBOUW.NL/LEAN-BOUWEN-VOLGENS-HEEMBOUW/LEAN-BOUWEN-EN-KETENSAMENWERKING.HTML
(BEZOCHT:01-10-14)
29 HTTP://SERVICE.ARBOUW.NL/WERKGOED/PDF/DAGELIJKSE-WERKBESPREKING-VERGROOT-BETROKKENHEID.PDF
30HTTP://SEARCH.ASEE.ORG/SEARCH/FETCH;JSESSIONID=Q9FQV5HP218M?URL=FILE%3A%2F%2FLOCALHOST%2FE%3A%2FSEA
RCH%2FCONFERENCE%2F22%2FAC%25201998PAPER558.PDF&INDEX=CONFERENCE_PAPERS&SPACE=12974679720360579
1716676178&TYPE=APPLICATION%2FPDF&CHARSET=
16 Stand houden
o zorgen dat bovenstaand gehandhaafd wordt
Hiermee wordt een werkplek op een vaste manier ingericht om ervoor te zorgen dat alles
overzichtelijk en opgeruimd blijft. Zo wordt gezorgd dat de werktijd nuttig besteed kan worden en er geen tijd verspild wordt met het zoeken naar gereedschappen of materiaal. Ook blijft een werkplek makkelijker schoon als deze geordend is. De werkplek schoonhouden moet ook volgens een vast ritme gebeuren, bijvoorbeeld een vast uur per week inplannen om op te ruimen. Verder voorkomt een geordende en overzichtelijke werkplek dat er fouten herhaald worden, zo worden bijvoorbeeld afspraken niet vergeten en raken spullen niet kwijt. En tot slot, een opgeruimde werkplek is ook een veilige werkplek. De 5S-methode is op elke werkplek binnen een organisatie te gebruiken, van het bureau van de directeur tot de werkbank van een timmerman. Een nadeel is dat er echt tijd vrij gemaakt moet worden om deze methode vorm te geven en te laten slagen.31
Standaard werkproces
De manier van werken standaardiseren biedt voordelen voor de organisatie. Zo kunnen werknemers elkaar vervangen zonder verlies in productie. Documenten en bestanden zijn door een standaard manier van naamgeving en opslaan gemakkelijk terug te vinden en te ordenen. Producten zijn uiteindelijk gelijk door de uniforme manier van werken. Verder biedt een standaard houvast voor nieuwe medewerkers, omdat deze maar één manier van werken moeten leren. Ook voor personen van buiten de organisatie biedt dit houvast omdat ze iedere keer een zelfde resultaat kunnen verwachten.32
Visuele hulpmiddelen
Om Lean binnen de organisatie in stand te houden kunnen visuele hulpmiddelen gebruikt worden. Dit vereenvoudigd het leren werken volgens de standaard en is een herinnering voor iedereen die er al mee werkt.33
2.6 Deelconclusie
De Lean methode is een filosofie die ontstaan is in de auto-industrie en zich steeds meer uitbreidt richting de bouwsector. Het biedt voor de bouwsector de mogelijkheid om steeds efficiënter te werken, verspillingen te reduceren en hierdoor enkel werkzaamheden uit te voeren die waarde creëren voor de klant. Ook zorgt de Lean methode voor het verhogen van de kwaliteit en het verlagen van onnodige kosten. Uiteindelijk moet de Lean methode ervoor zorgen dat de betrokkenheid van werknemers bij het bedrijf hoog is zodat het bedrijf zich in elke laag van de organisatie continu verbeterd.
Verder biedt de Lean methode tools die gebruikt kunnen worden om het bovenstaande te realiseren. De basis van deze tools zijn hierboven beschreven maar omdat elk bouwbedrijf anders in elkaar steekt kunnen deze aan het bedrijf aangepast worden zodat ze optimaal gebruikt kunnen worden.
31 WWW.SIXSIGMA.NL/ARTIKELEN/5S-OP-DE-WERKVLOER (BEZOCHT:07-10-14)
32 HTTP://WWW.LEAN-MANUFACTURING-JUNCTION.COM/STANDARDIZED-WORK.HTML
17
3 Bedrijfsproces analyse GBO
Afbeelding 6: Structuurschema afstuderen
Na de inleiding kon ook gestart worden met de
bedrijfsproces analyse binnen GBO. Deze analyse volgt hieronder en hierbij wordt antwoord gegeven op de volgende deelvraag:
2. Hoe is de organisatie van Groenen Bouw & Onderhoud van invloed op het projectmatig werken en hoe verloopt dit?
Om de bedrijfsprocesanalyse binnen GBO overzichtelijk te houden en af te bakenen zijn een aantal
sub-deelvragen opgesteld. Deze zijn in afbeelding 7 weergegeven en kunnen terug worden gevonden in bijlage 1 waar het volledige structuurschema te zien is. Via deze sub-deelvragen wordt antwoord gegeven op de deelvraag. Deze wordt ook nog beantwoord in de deelconclusie waarmee deze bedrijfsproces analyse binnen GBO wordt afgesloten.
3.1 Groenen Bouw & Onderhoud
GBO is een zelfstandig bouwbedrijf gevestigd te Veldhoven, Noord-Brabant. Het is een middelgrote onderneming met 85 medewerkers, waarvan 65 vaklieden en 20 ondersteunend- en administratief personeel. Het is een onderdeel van de Groenen Holding, waar ook de Groenen Bouwmarkt toe behoort. De gehele holding en onderliggende bedrijven zijn eigendom en worden bestuurd door leden van de familie Groenen. De opbouw van de Groenen Holding is te zien in afbeelding 8. GBO is in de nieuwbouw, onderhouds- en renovatiemarkt actief zowel als aannemer van projecten, maar ook als partner van woningbouwcorporaties in contractueel onderhoud. Verder beschikt het bedrijf over ervaring in projectontwikkeling, facilitaire dienstverlening en bouwadvisering. GBO is gericht op werken in de regio en nagenoeg alle projecten zijn dan ook te vinden in de regio Zuidoost- en Midden-Brabant.
Het eigen personeel van GBO is grotendeels actief op kantoor (projectvoorbereiding, ondersteuning en administratie) of in de onderhoudstak van het bedrijf, dus voor uitvoering van nieuwbouw- en renovatieprojecten wordt veel gewerkt met een vaste groep zzp’ers en onderaannemers.
Inleiding Literatuurstudie Lean (deelvraag 1) Bedrijfsproces analyse (deelvraag 2) Toepasbaarheid
(deelvraag 3) Praktijkonderzoek adviesrapport Conclusie/
Bedri
jf
spr
oces
analy
se
Wat is Groenen Bouw & Onderhoud?
Wat is de geschiedenis van GBO?
Wat is de
organisatiestructuur van GBO?
Wat is de werkwijze van GBO?
Wat zijn de sterke & zwakke punten van GBO? Afbeelding 7: Sub-deelvragen bedrijfsproces
18
Afbeelding 8: Organisatieschema Groenen
3.2 Bedrijfsgeschiedenis
GBO is een familiebedrijf met 80 jaar geschiedenis in de regionale aannemerswereld en wordt inmiddels geleidt door de 4e generatie uit de familie, Johan Groenen. De vorige generatie, Albert Groenen, is echter nog altijd actief in het bedrijf in een adviserende en sturende rol. In al deze tijd is gewerkt aan een verscheidenheid van projecten, van woning- en utiliteitsbouw tot onderhoudswerk voor particulieren.
In de jaren 60 van de vorige eeuw is GBO zich steeds meer gaan richten op renovatie en onderhoud. Om deze reden is de onderhouds- en servicetak van het bedrijf zo uitgebreid. Vanuit deze tak komt dan ook de relatie met de Groenen Bouwmarkt, deze doet dienst als magazijn of leverancier van klein materiaal en materieel.
3.3 Organisatiestructuur
Het werken bij GBO is gestructureerd zoals bij veel traditionele bouwbedrijven. Er zijn verschillende afdelingen voor de verschillende onderdelen in een project. Wel wordt tijdens projecten gewerkt met een team uit de verschillende disciplines, om de lijnen kort te houden en taken helder te hebben.
De verschillende afdelingen vallen in de volgende categorieën:
Bedrijfsbureau, met daarin ondergebracht: projectvoorbereiding, projectbegeleiding, calculatie, inkoop en ketensamenwerking;
Productie, met daarin ondergebracht: projectmanagement en uitvoering;
Beheer en onderhoud, met daarin ondergebracht: technisch beheer, onderhouds- en garantiewerken, materieeldienst, timmerfabriek, algemene dienst en 24-uurs servicedienst; Financiële zaken, met daarin ondergebracht: projectadministratie voor de projectgerichte
kostenbewaking;
KAM (Kwaliteit, Arbo en Milieu); Personeel en Organisatie; Secretariaat.
De hiërarchie binnen GBO is traditioneel opgesteld, zoals te zien is in afbeelding 9. Door gebruik te maken van het 7s-model van McKinsey kan geanalyseerd worden hoe de onderneming presteert.34
34 HTTP://WWW.7SMODEL.NL/
Groenen Holding
Groenen Bouwmarkt
Groenen Bouw & Onderhoud
Renovatie & groot onderhoud
Service & dagelijks onderhoud Verbouwingen & mutatieonderhoud Nieuwbouw Vastgoed ontwikkeling Groenen Vastgoed Ontwikkeling Diverse
19
Afbeelding 9: Organogram GBO Strategy
De strategie van GBO is gericht op continuïteit van de onderneming door de diverse werkzaamheden die uitgevoerd worden voor de verschillende opdrachtgevers. Een deel daarvan is vast werk
(onderhoud) voor verschillende woningbouwcorporaties en de rest is aangenomen werk of eigen ontwikkeling.
Systems
De directie zoekt naar werk, wat veelal door inschrijving verkregen moeten worden. Na calculatie volgt de inschrijving door de directie. Bij verkrijgen van werk wordt het werk overgedragen aan het daarvoor aangesteld projectteam, bestaande uit een projectleider, werkvoorbereider en uitvoerder. Deze groep werkt het project uit en stuurt de realisatie. Voor een volledige beschrijving zie
onderdeel werkwijze verderop in dit hoofdstuk. Structure
De structuur is hierboven te zien in het organogram (afbeelding 9). Bovenaan het organogram vind men de directie. Hier onder staan de projectleiders en personeel van de verschillende afdelingen met daarnaast de ondersteunende afdelingen.
In deze structuur werkt de directie mee aan het verkrijgen van werk, inschrijvingen, contact met opdrachtgevers en PR. De verschillende afdelingen gaan meer over de plaatsing in het kantoor als over de positie in het bedrijf, aangezien de projectteams de afdelingen overschrijden en iedereen altijd bij elkaar om advies of informatie kan gaan.
Shared Values
Goed overleg, flexibele opstelling, gemaakte afspraken waarmaken, snelle terugkoppeling en betrouwbare service, dat is waar GBO voor staat. Het idee hierbij is dat men van idee tot onderhoud waarde voor de opdrachtgever wil creëren en hierdoor een langere relatie aan kan gaan.
Style
De manier waarop leiding wordt gegeven is momenteel top down, de directie en leidinggevende bepalen de koers en werkzaamheden, de werkvloer heeft hier weinig invloed op. Wel is de sfeer
Directie Calculatie Bouw Projectleiding Werk- voorbereiding Uitvoering Onderhoud Algemene dienst 24-uurs Service Personeelszaken Secretariaat KAM Administratie
20
informeel en zijn leidinggevende en directie vrijwel altijd beschikbaar voor inlichtingen of advies en er heerst een positief gevoel over de manier van werken.
Staff
Het personeel bij GBO bestaat uit een variatie aan mensen, van jong tot oud en met verschillende achtergronden. Het personeel komt veelal binnen in een lage functie en groeit hieruit door in de organisatie. Het komt weinig voor dat hogere functies niet met eigen personeel ingevuld kunnen worden. Dagelijkse begeleiding is er in de vorm van de leidinggevende en waar nodig de
personeelsafdeling en deze sturen ook de mogelijkheden tot scholing aan.
Jaarlijks zijn er een aantal momenten waarop het personeel bij elkaar komt en gezamenlijk een activiteit heeft, meestal is dit vòòr een vakantie.
Skills
De organisatie is klein, met korte lijnen zowel binnen, als naar de opdrachtgever of onderaannemers buiten het bedrijf. Deze manier van werken biedt flexibiliteit om in te spelen op wensen van de klant, waardoor deze beter geholpen wordt. Verder is vanwege de grote groep vaste partners altijd snel in te spelen op veranderende omstandigheden bij een opdracht of tijdens een onverwachte
gebeurtenis.
Als al deze punten bekeken worden ontstaat een totaalbeeld van GBO als organisatie. Hierin is duidelijk dat samenwerking met de opdrachtgevers een belangrijk punt is. Verder is de organisatie flexibel en wordt dit ook verwacht van personeel waar en wanneer het nodig is. De informele sfeer zorgt voor een prettige manier van werken, waarin snel beslissingen gemaakt kunnen worden en deze kunnen snel gecommuniceerd kunnen worden door de korte lijnen.
Ook komt naar voren dat de flexibiliteit in personeel volledig bij onderaannemers en zzp’ers wordt neergelegd. Hierdoor kan personeelsinzet op een werk sterk fluctueren, waarbij het voor de onderaannemers en zzp’ers rennen of stilstaan is. Verder heeft het personeel weinig inbreng in beslissingen, terwijl zij in sommige gevallen beter bekend zijn met de materie.
3.4 Werkwijze
Het proces van GBO begint met het verkrijgen van opdrachten door het winnen van een aanbesteding, vanwege de marktsituatie ligt de eigen projectontwikkeling momenteel stil. Het verkregen werk loopt via de werkvoorbereiding naar uitvoering en uiteindelijk naar de oplevering (zie afbeelding 10). In het voortraject wordt hierin gebruik gemaakt van eigen personeel, maar bij de uitvoering is GBO alleen hoofdaannemer, leidinggevende en controlerende partij, voor de vele onderaannemers die het werk uitvoeren.
Afbeelding 10: Schema bouwproces Groenen Bouw & Onderhoud
Vanuit de directie wordt beslist welke projecten interessant zijn om uitgevoerd te worden door GBO en deze zorgt dan ook voor de eerste contacten met de mogelijke opdrachtgever. Als beslist wordt om in te schrijven gaat alle documentatie naar de calculatie om er een prijs aan te hangen. De calculatie is verantwoordelijk voor het opstellen van aanbestedingen en de hierbij behorende calculatie van aantallen en hoeveelheden, als dit niet beschikbaar is gesteld door de opdrachtgever. De informatie wordt waar mogelijk uit bestek en bijbehorende stukken gehaald, zodat weinig tijd verloren gaat met uittellen vanaf tekeningen. Dit omdat er dan altijd een controle nodig is met de werkelijkheid, mits de bestaande toestand dit toelaat uiteraard. Verdere informatie komt uit
21
kengetallen en prijzen worden ingecalculeerd vanuit offertes om altijd met reële prijzen te werken. Verder wordt de calculatie van projecten grotendeels uitbesteed aan een vaste partner, omdat de calculatieafdeling van GBO vooral bezig is met onderhoud. De door de calculatie opgestelde stukken worden door de directie nagezien en deze bepaalt vervolgens de prijs waarvoor GBO een inschrijving doet.
De aanbesteding en de gunning zijn slechts momenten in het bouwproces. De aanbesteding is eigenlijk het eindmoment van de calculatie en de gunning is het startmoment van de
werkvoorbereiding. Deze zijn daarentegen voor het bedrijf wel belangrijk omdat hier bepaald wordt of het werk wel of niet verkregen wordt. Mocht het werk niet verkregen worden dan is de calculatie voor niks geweest en de kosten die hierbij gemaakt zijn kunnen op dat project niet terugverdiend worden.
Na een voorselectie door de opdrachtgever van de beste aanbestedingen komt het regelmatig voor dat er door enkele aannemers nog een plan van aanpak gepresenteerd dient te worden wat
uiteindelijk ook voor een deel bepalend is.35
Bij de werkvoorbereidingsfase wordt de calculatie omgezet in definitieve, uitvoeringsgerichte documenten. Dit omvat onder andere de uitvoeringsplanning, bouwplaatsinrichting en werktekeningen. In de huidige gang van zaken bij GBO komt het regelmatig voor dat de
werkvoorbereiding maar net voor loopt op de uitvoering. Zo geven personeel en onderaannemers van GBO aan dat de tijd tussen het ontvangen van de opdracht en starten van het werk erg kort is. Een onderaannemer heeft geen andere keus dan dit te accepteren omdat het werk anders aan iemand anders gegund wordt. Dit zorgt voor veel onzekerheid en stress bij onderaannemers wat ook weer effect heeft op de kwaliteit van het geleverde werk. Ook leidt dit tot irritaties op de werkvloer en wordt de kans op fouten vergroot.
Het opstellen van een planning gaat bij GBO op de traditionele manier. Deze wordt tijdens de werkvoorbereidingsfase opgesteld en vervolgens medegedeeld aan haar onderaannemers. Hierin bestaat een grote scheiding tussen werkvoorbereiding en uitvoering. Vaak blijkt tijdens de uitvoering dat de opgestelde planning niet overeenkomt met de werkelijke uitvoeringstijd. In principe heeft een werkvoorbereider het minste zicht op de realiteit op een bouwplaats terwijl deze wel de planning op moet stellen. Dit is de gebruikelijke manier van werken maar eigenlijk is dit onlogisch. Een
onderaannemer heeft zelf meer inzicht in zijn werkzaamheden en de benodigde tijd hiervoor. Verder zijn de overgangen tussen werkzaamheden kritieke punten. Ook hierbij kunnen onderaannemers beter aangeven hoeveel tijd er tussen verschillende werkzaamheden moet zitten zodat dit tijdens de uitvoering geen problemen oplevert. Om de planning goed te laten verlopen is het van belang om te luisteren naar de betrokken partijen maar uiteindelijk heeft GBO wel de macht om de planning aan te scherpen en definitief te maken.
Bij het aanvragen van offertes is het belangrijk om duidelijk te zijn in wat er geoffreerd dient te worden. Als dit niet gebeurt is de kans op onvolledige/foutieve offertes groot waardoor de
werkvoorbereiding vertraging oploopt. Er gaat onnodige tijd zitten in het corrigeren van de offertes als dit voorkomen kan worden. Zonder kloppende en vergelijkbare offertes kan niet gemakkelijk een beslissing genomen worden voor de inkoop. Ook vergroot dit de kans op een verkeerde levering of discussies over afspraken tijdens de uitvoering wat vertraging op de planning tot gevolg kan hebben. Ook duidelijke afspraken over levertijden zijn cruciaal. Als dit goed gebeurt kom je niet voor
verrassingen te staan tijdens de uitvoering. Hierin is goede communicatie de sleutel tot succes.36
35INTERVIEW CALCULATOR T.FISSER,GROENEN BOUW &ONDERHOUD (ZIE BIJLAGE 4)
22
Alvorens de start van de werkzaamheden wordt de bouwplaats ingericht. Dit gebeurt bij GBO veelal ter plaatste naar inzicht van de uitvoerder in samenwerking met de werkvoorbereiding. Als de bouwplaats gereed is kunnen de werkzaamheden van start gaan.
Werkzaamheden worden per specialiteit aan onderaannemers uitbesteed, in gebieden waar GBO zelf geen personeel heeft. De handelingen die GBO in eigen huis uitvoert zijn vooral
timmerwerkzaamheden en voorbereiden en ondersteunen van de onderaannemers. Verder doet GBO het algemene toezicht, aansturing en controle op de bouwplaats door middel van de
uitvoerders.
De werkzaamheden worden gestart aan de hand van de planning en de stand van zaken op het project. Materiaal, materieel en onderaannemers worden afgeroepen wanneer ze nodig zijn en wijzigingen op de planning kunnen gemaakt worden wanneer dit nodig geacht wordt. Hierdoor is het mogelijk dat materiaal en/of personen ineens vroeger of later dan gepland op het werk moeten zijn. Tijdens de werkzaamheden is iedere onderaannemer verantwoordelijk voor de gemaakte productie en gevraagde kwaliteit. Deze controle wordt echter vaak overgelaten aan de hoofdaannemer omdat tijdens de productie de problemen niet opvallen bij degene die de productie levert. Deze ziet zijn eigen fouten niet altijd tijdens de productie en wordt aangekeken op zijn hoeveelheid productie aan het eind van de dag. Hierdoor komt de kwaliteit onder druk te staan. Deze controle kost veel tijd voor de uitvoerder van GBO omdat er dan veel onvolkomenheden aan het licht komen. Vervolgens moet dit hersteld worden door de onderaannemer, wat ook weer veel tijd en dus geld kost omdat er elke keer terug gegaan moet worden op het gedane werk. Deze controle door GBO wordt waar nodig gecommuniceerd via de voorman op het werk om zaken aan te passen of problemen op te lossen. Deze zaken worden via mail ook naar de werkvoorbereiding of planning van de
desbetreffende partij gestuurd, dit om alles vastgelegd te hebben in geval van onenigheid over de te volgen koers.
Net voor of tijdens het gereed komen van het project zal de uitvoerder van GBO een vooroplevering doen, door middel van een opname, waarna de gevonden problemen zo snel mogelijk opgelost dienen te worden door de verantwoordelijke partijen. Hierna zal de oplevering vanuit de opdrachtgever plaatsvinden.37
Aan het einde van het project worden samen met de opdrachtgever de werkzaamheden
gecontroleerd voor het gebouw overgedragen wordt. Hierbij worden alle punten gecontroleerd en wordt er een opleverlijst opgezet met punten die nog afgehandeld moeten worden. GBO streeft er naar om, als uitvoerende partij, zo min mogelijk opleverpunten te hebben. Dit zegt namelijk veel over de kwaliteit van het werk, wat voor de opdrachtgever het belangrijkst is. Zo wordt er tijdens de uitvoering ook veel gecontroleerd of alles voldoet aan de beoogde kwaliteit en worden
geconstateerde problemen al opgelost voordat het opleverpunten worden.
Op het moment wordt er tijdens de uitvoering vooral door de uitvoerder van GBO gecontroleerd. Dit vergt veel kostbare tijd vanwege het herhaaldelijk controleren van de vele en verschillende
handelingen en partijen. Vandaar dat er bij GBO de visie bestaat om deze verantwoording neer te leggen bij de partij die het werk uitvoert. Deze verantwoording zou eigenlijk al bij de
onderaannemers zelf moeten liggen omdat deze de kwaliteit van hun werk moeten waarborgen maar dit is in de realiteit niet het geval. Deze wachten liever op een opleverlijst zodat ze precies weten waar ze iets moeten herstellen of vergeten zijn zodat ze zo min mogelijk tijd kwijt zijn met het controleren van hun eigen werk. Mogelijk is met de Lean methode deze betrokkenheid van
onderaannemers wel te realiseren. Dit moet in de volgende deelvraag verder worden onderzocht en uitgewerkt.
23
3.5 SWOT Analyse
Om te zien of GBO zich kan handhaven in de markt is het goed om te analyseren, doormiddel van een SWOT-analyse, wat sterke en zwakke punten zijn van het werkproces en welke factoren van buiten het bedrijf kansen en bedreigingen vormen. Met deze kennis kan bekeken worden waar het bedrijf goed presteert en waar er verbeteringen nodig zijn.
Sterke punten (Strengths): Korte lijnen;
Flexibele omgang met wijzigingen en onverwachte zaken; Diversificatie, zowel bouw als onderhoudskennis in huis; Vastleggen van communicatie en afspraken;
Goede relatie met opdrachtgevers. Zwakke punten (Weaknesses):
Weinig onderscheidend vermogen ten opzichte van concurrentie;
Autoritaire omgang met onderaannemers is een bron van stress en irritatie; Plannen van projecten gebeurt last-minute.
Kansen (Opportunities):
De vraag naar renovatie en onderhoud is de afgelopen jaren stijgend en deze lijn lijkt zich door te zetten;38
Verscheidene opdrachtgevers bekend met GBO hebben grote projecten op stapel staan voor de komende periode;
Relatief jong personeelsbestand staat open voor veranderingen. Bedreigingen (Threats):
Er is concurrentie van bedrijven uit een grote regio vanwege de totale hoeveelheid beschikbaar werk;
Er is weinig vraag naar nieuwbouw en projectontwikkeling op het moment;
GBO is afhankelijk voor veel werkzaamheden van onderaannemers, welke op het moment onder druk staan, wat kan leiden tot faillissementen en andere problemen.
Uit de bovengenoemde factoren is met de confrontatiematrix39 het volgende te concluderen: Strengths-Opportunities:
korte lijnen maken eventuele veranderingen snel te communiceren de diverse kennis en goede relaties gebruiken om meer werk te verkrijgen Strengths-Threats
de zaken in de organisatie waar geen vraag naar is indammen of beëindigen
de korte lijnen en vastleggen van communicatie gebruiken bij omgang met onderaannemers om problemen voor te zijn
Weaknesses-Opportunities
om opdrachten te verwerven moet het bedrijf zich profileren bij de opdrachtgevers t.o.v. de concurrentie
38 HTTP://WWW.BOUWKENNIS.NL/PERSBERICHTEN/ONDERZOEK-BOUW-AANDEEL-OMZET-RENOVATIE-EN-ONDERHOUD-NEEMT
-STRUCTUREEL-TOE/(BEZOCHT 26-11-14)
24
de veranderbereidheid van het personeel benutten om aanpassingen te doen in het proces waar mogelijk, om tijdig en goed te plannen en beter te onderscheiden van andere
aannemers Weaknesses-Threats
de manier van werken en relatie met de onderaannemers verbeteren om de werksfeer en samenwerking te verbeteren, wat het eindresultaat ten goede zal komen
de grote concurrentie en weinig onderscheidend vermogen versterken elkaar. Hier zal iets moeten veranderen om meer kans te maken bij het verkrijgen van werk
Door het toepassen van de gevonden conclusies zal GBO haar sterke punten kunnen benutten en haar zwakke punten kunnen verbeteren, wat zal moeten leiden tot een sterkere positie in de markt en een goed uitgangspunt voor de toekomst.
3.6 Deelconclusie
GBO is een familiebedrijf met een traditionele organisatie, maar is klein genoeg om hier geen last van te hebben door de flexibele houding in het werken en de korte communicatielijnen. Door de kennis vanuit het bedrijf en de inzet van onderaannemers en zzp’ers is het mogelijk een verscheidenheid aan projecten te realiseren.
Projecten worden momenteel aangenomen van opdrachtgevers na calculatie, waarna een
projectteam van werkvoorbereiding en uitvoering ze realiseert. Hierin worden regelmatig zaken laat georganiseerd of gepland, wat soms leidt tot meningsverschillen tussen de partijen.
25
4 Toepassing Lean bij GBO
Afbeelding 11: Structuurschema afstuderen Na de literatuurstudie naar Lean en de
bedrijfsprocesanalyse wordt gekeken naar de toepasbaarheid van Lean bij GBO. Hierbij worden de twee eerdere onderzoeken gebruikt om de volgende deelvraag te beantwoorden:
3. Welke aspecten en/of tools van Lean kunnen bijdragen aan het verbeteren van het
projectmatig werken bij Groenen Bouw & Onderhoud en wat is hiervoor nodig?
Om het onderzoek naar de toepassing van Lean bij GBO overzichtelijk te houden en af te bakenen zijn een aantal sub-deelvragen opgesteld. Deze zijn in afbeelding 12 weergegeven en kunnen terug worden gevonden in bijlage 1 waar het volledige structuurschema te zien is. Via deze sub-deelvragen wordt antwoord gegeven op de deelvraag. Deze wordt ook nog beantwoord in de deelconclusie waarmee het onderzoek naar de toepasbaarheid wordt afgesloten.
4.1 Lean bij GBO
Uit het onderzoek naar GBO komt naar voren dat er verbeteringen mogelijk zijn in het projectmatig werken. Zo geeft de SWOT analyse aan dat er een aantal zwakke punten zijn bij GBO die samen met de bedreigingen een mogelijkheid voor verbetering vormen.
Het voornemen van GBO om met Lean te gaan werken kan hiervoor een uitkomst bieden. Het onderzoek naar Lean geeft mogelijkheden weer die goed aansluiten bij het aanpakken van de verbeterpunten.
Het toepassen van Lean in de organisatie moet leiden tot een verandering in de manier van denken. Er moet een streven naar perfectie ontstaan, waarbij ieder in het bedrijf meewerkt aan het
verbeteren van het proces. Hiervoor is het nodig dat iedereen ideeën kan aandragen die hierbij helpen. Tevens moet men toegeven dat gemaakte fouten een mogelijkheid zijn om iets te leren zodat deze niet opnieuw gemaakt worden.
Uiteindelijk moet dit er toe leiden dat alle aandacht naar het toevoegen van waarde voor de klant gaat, met zo weinig mogelijk verspilling in het proces naar het eindproduct.
4.2 Geschikte Lean tools voor GBO
Om te bepalen welke tools daadwerkelijk geschikt zijn voor GBO is een keuzematrix opgesteld per groep tools, welke verderop in het hoofdstuk toegelicht zullen worden. De selectie van tools komt voort uit de literatuurstudie naar Lean. Deze tools worden in de keuzematrix tegenover de eisen en wensen die voortkomen uit de bedrijfsanalyse van GBO gezet, waarbij het belangrijk is de sterke punten van GBO te behouden, zoals korte communicatielijnen en een flexibele organisatie, omdat
Inleiding Literatuurstudie Lean (deelvraag 1) Bedrijfsproces analyse (deelvraag 2) Toepasbaarheid
(deelvraag 3) Praktijkonderzoek adviesrapport Conclusie/
Toepas
sing
Lean
bij G
BO
Wat kan Lean voor GBO betekenen?
Welke Leantools zijn geschikt voor GBO?
Wat moet aan de organisatie veranderen om
Lean te werken? Wat moet aan de werkwijze veranderen om
Lean te werken? Wat doet Lean met de sterke en zwakke punten
van GBO? Afbeelding 12: Sub-deelvragen Toepasbaarheid
26
deze ervoor zorgen dat GBO goed functioneert. Maar de zwakke punten moeten verbeterd worden door het gebruik van Lean, zoals een verbetering van de relatie met de onderaannemers en grotere betrokkenheid creëren bij alle betrokken partijen, waarbij een betere planning, standaard manier van werken en betere communicatie tussen alle partijen, ervoor zorgen dat er een verbetering optreed in het proces van GBO tijdens projectmatig werken.
Eisen die gesteld worden aan een Lean tool voor gebruik bij GBO zijn: Korte lijnen binnen en buiten de organisatie blijven,
De flexibiliteit van de organisatie blijft,
Verbeteren van de relatie met de onderaannemers, Verbeteren van het verloop van het proces (efficiëntie), Creëren van betrokkenheid bij alle betrokken partijen.
Bij deze eisen zijn ook nog een aantal wensen, zowel algemene wensen als specifieke wensen bij een bepaalde groep tools, deze zijn minder belangrijk voor de toepassing van de tool binnen GBO, maar geven wel een indicatie hoe goed een tool bij GBO past.
De algemene wensen zijn:
Vastleggen van communicatie, zowel binnen de organisatie als naar buiten, Verlagen van de werkdruk bij personeel,
Verhogen van de kwaliteit van werk,
Zorgen voor onderscheiding van de concurrentie.
De specifieke wensen variëren per groep tools, waarbij iedere keer wordt gekeken of de tool ook bijdraagt in de wensen van de andere toolgroepen. Deze wensen zijn:
Verbeterd het plannen van projecten,
Zorgt voor een verbetering in geleverde kwaliteit, Zorgt voor een gestandaardiseerde werkwijze.
Tools moeten voldoen aan de gestelde eisen. Dit wordt duidelijk door de score 0 of 1. Deze score bepaalt of een tool in aanmerking komt voor toepassing binnen GBO. Verder bepaalt de score bij de wensen (-2 tot +2) welke tools het meest geschikt zijn voor toepassing binnen GBO.
De eerste keuzematrix betreft de groep tools die geselecteerd zijn voor het verbeteren van planning en proces (afbeelding 13). Hierbij is te zien dat van de geselecteerde tools alleen dynamic scheduling, Lean planning en visual metrics voldoen aan de gestelde eisen. Uit de wensen blijkt vervolgens dat van bovenstaande drie, dynamic scheduling maar middelmatig scoort, terwijl de andere twee hier een hogere score behalen. Lean planning en visual metrics scoren zo hoog omdat ze niet alleen voldoen aan alle eisen, maar ook voldoen aan de wensen vanuit GBO, waarbij Lean plannen op alle punten hoog scoort en visual metrics alleen bij de algemene wensen.
Lean planning voldoet aan de gestelde eisen omdat de korte lijnen binnen GBO kunnen blijven bij invoering van deze tool. Het is niet nodig om een bureaucratisch systeem op te zetten. Zo kan ook de flexibiliteit van de organisatie in stand gehouden worden, waardoor snelle besluiten op situaties die zich voordoen genomen kunnen worden, waarmee de afgesproken planning in stand gehouden kan worden. Vanwege de betrokkenheid van alle partijen, dus ook de onderaannemers, bij het
planningsproces zal de motivatie om de afgesproken planning te halen toenemen. Een bedrijf zal sneller geneigd zijn om een zelf gestelde termijn te halen dan één die opgelegd is. Vanwege het betrekken van alle partijen bij de planning kunnen mogelijke problemen waarbij verschillende partijen invloed hebben op elkaars werk voorkomen worden. Zo kan er rekening gehouden worden met elkaars tempo, de benodigde ruimte en mogelijke risico’s die een handeling met zich mee kan brengen. De betrokkenheid die voortkomt uit het meewerken aan de planning zal zich uiten in een
