Is een leider die de groep representeert effectiever door zijn charisma? :

Is een Leider die de Groep representeert Effectiever door zijn

Charisma?

Universiteit van Amsterdam

OPSTELLER

naam : Isabelle Starren

collegekaartnummer : 5823862

adres : Albert Cuypstraat 126-3V, 1072XA Amsterdam telefoonnummer : 0615659217

e-mail adres : isabellestarren@gmail.com

BEGELEIDER(S)

binnen ProgrammaGroep (verplicht) : Drs. Seval Gündemir externe begeleider(s) (eventueel) : n.v.t.

2e beoordelaar (indien bekend) : Dr. Astrid C. Homan

Abstract

Naarmate leiders prototypischer zijn voor de organisatie, worden ze positiever

beoordeeld door werknemers. Prototypes zijn de meest opvallende eigenschappen van een groep, zoals in het oog springende emoties, gedragingen, attituden en opvattingen. Naarmate leider prototypischheid (de mate waarin de leider de prototypes van de groep representeert) toeneemt, worden leiders naast positiever beoordeeld ook effectiever gevonden door ondergeschikten (Hains, Hogg & Duck, 1997). In dit huidige onderzoek is gekeken of deze relatie tussen leider prototypischheid en effectiviteit gemedieerd wordt door charisma. Daarnaast is aandacht besteed aan twee variabelen die deze voorspelde mediatie zouden kunnen versterken, namelijk

identificatie met de organisatie en onzekerheid binnen werkrelaties. Uit de resultaten bleek dat leider prototypischheid en waargenomen charisma effectiviteitpercepties vergrootten. Ook ondersteunden de bevindingen het voorspelde mediatie effect; er is sprake van een partieel indirect effect van prototypisch leiderschap op leiderschapseffectiviteit via charismatisch leiderschap. Identificatie en onzekerheid hadden geen effect op de mediatie. De implicaties van de bevindingen en aanbevelingen voor toekomstige onderzoek zijn besproken.

Inhoudsopgave Inleiding………3 Theoretisch kader………..7 Onderzoekshypothesen en Procesmodel………..15 Methode………17 Resultaten………..20 Discussie en Conclusies………27 Literatuur………...32 Bijlage 1 - ……….37 Bijlage 2 -………..38 Bijlage 3 -………..39 Bijlage 4 -………..40 Bijlage 5 -………..41 Bijlage 6 -………..42

Is een Leider die de Groep representeert Effectiever door zijn Charisma? “Leiderschap is van origine een van de meest geobserveerde en minst begrepen fenomenen ter wereld” (Burns, 1978, p. 2). Leiderschap komt overal voor; er zijn geen

menselijke samenlevingen bekend zonder een vorm van leiderschap (Boehm, 1999). Een leider – volger structuur ontstaat spontaan, zelfs binnen een leiderloze groep (Bass, 1954). Dit maakt dat leiderschap universeel menselijk gedrag is (Bass, 1990). Binnen organisaties, maar ook op maatschappelijk niveau neemt een klein percentage van alle mensen -de leiders- het grootste gedeelte van de belangrijke beslissingen. Een voorbeeld hiervan is de Nederlandse politiek, de Eerste en Tweede Kamer bestaan uit 225 mensen. Dat betekent dat 0.0001% van de

Nederlanders beslissingen neemt over de toekomst van ons land. Gezien deze grote invloed van leiders, is het cruciaal om te onderzoeken hoe leidinggevenden gepercipieerd en geëvalueerd worden. De percepties van ondergeschikten zijn een belangrijke graadmeter voor

leiderschapseffectiviteit. Als leiderschap als effectief wordt gepercipieerd, krijgt een leider meer draagvlak en invloed binnen een organisatie, en presteren ondergeschikten beter als ze hun leider effectief vinden (Van Knippenberg & Van Knippenberg, 2004). Het is dan ook van groot belang om te onderzoeken wanneer leiderschap als effectief wordt ervaren en wanneer niet.

Leiderschapsonderzoek heeft zich door de jaren heen op vele facetten van leiderschap gericht. Vroeg leiderschapsonderzoek, tot het eind van de jaren veertig, richtte zich op

persoonskenmerken van leiders. Binnen deze zogenaamde “trekken-benadering” lag de nadruk op welke eigenschappen leiders van niet-leiders onderscheidden (Den Hartog & Koopman, 2001). Na de trekken-benadering richtte het onderzoek zich vanaf de jaren zestig op

leiderschapsstijlen; het ging hierbij niet om welke kenmerken met leiderschap wordt geassocieerd maar hoe leiders zich gedragen en het ontdekken van patronen in

meegenomen in leiderschapsonderzoek. De veronderstelling was dat effectiviteit van leiderschap een uitkomst is van de interactie tussen de leider en zijn/haar omgeving, d.w.z. dat zowel

leiderschapskenmerken als de context waarbinnen leiderschap plaatsvindt bepalend zijn voor leiderschapseffectiviteit (Den Hartog & Koopman, 2001). Een belangrijk aspect van de context is de ‘sociale groep’ waarbinnen leiderschap plaatsvindt (Duck & Fielding, 2003). Opvallend is dat dit aspect lange tijd niet is meegenomen in het onderzoek naar leiderschap. Aangezien

leiderschap een groepsverschijnsel is, kunnen groepsprocessen van belang zijn voor

leiderschapspercepties en –evaluaties (Duck & Fielding, 2003; Haslam & Platow, 2001). Hoewel nu algemeen erkend wordt dat leiderschap gekenmerkt wordt door het relationele aspect binnen groepen (leiders bestaan als gevolg van ondergeschikten en ondergeschikten bestaan als gevolg van de leiders), was er lange tijd geen analyse die beschrijft hoe leiderschap kan ontstaan door de werking van de natuurlijke sociale cognitieve processen die verband houden met het

psychologisch behoren tot een groep (Hogg, 2001). Een recente en invloedrijke

leiderschapstheorie die dit wel doet is de Sociale Identiteitstheorie van Leiderschap (Hogg, 2001).

De Sociale Identiteitstheorie van Leiderschap vindt zijn oorsprong in de Sociale

Identiteitstheorie (Tajfel & Turner, 1979). De sociale identiteit wordt gedefinieerd als “de kennis van het individu dat hij behoort tot bepaalde sociale groepen met een bepaalde emotionele waarde en betekenis voor hem” (Tajfel, 1972, p.292). Sociale groepen worden gedefinieerd aan de hand van bepaalde waarden, normen en karakteristieken, die ook wel prototypes worden genoemd (Turner, 1985). Prototypes zijn de meest opvallende eigenschappen van een groep, zoals in het oog springende emoties, gedragingen, attituden en opvattingen. Dit maakt een bepaalde groep anders dan andere groepen (Hogg & Terry, 2000). Personen categoriseren

zichzelf en anderen als behorend tot de “ingroep” (d.w.z., de eigen groep, bijv. Nederlanders) of tot de “uitgroep” (d.w.z., andere groepen, bijv. Duitsers, Italianen). Volgens de Sociale

Identiteitstheorie hangt ons zelfbeeld voor een groot deel af van de sociale groep waartoe wij behoren. Omdat we graag een positief beeld van onszelf willen, zullen we onze eigen groep ook als positief beschouwen. Mensen die niet tot onze ingroep behoren, vinden we meestal minder positief, soms zelfs negatief en in het uiterste geval ook vijandig (Hogg, 2001).

De inzichten uit de Sociale Identiteitstheorie worden in de Sociale Identiteitstheorie van Leiderschap toegepast om leiderschap als groepsfenomeen te bestuderen (Hogg, 2001).

De Sociale Identiteitstheorie van Leiderschap stelt centraal dat prototypische leiders (d.w.z., leiders die representatief voor de groep zijn) een betere kans hebben om aangewezen te worden als leider en dat als ze leiderschapsrollen hebben ze positiever worden beoordeeld (Hogg, et al., 2012). Uit eerder onderzoek blijkt dat de mate waarin een leider de kenmerken van een groep representeert een positieve invloed heeft op de percepties van zijn/haar leiderschapseffectiviteit (Hains, Hogg & Duck, 1997). Des te prototypischer een leider is, des te effectiever beoordelen ondergeschikten deze leider. Tot noch toe is er nog geen inzicht in wat de mogelijke

psychologische verklaring zou kunnen zijn voor de gevonden effecten van prototypisch

leiderschap op waargenomen effectiviteit; een toename in waargenomen leider charisma zou een verklaring kunnen bieden. Iemand met charisma kan worden omschreven als visionair,

uitzonderlijk en intuïtief. Een charismatische leider kan mensen motiveren en inspireren, kan optimisme veroorzaken onder volgelingen en heeft een visie (Halverson, Holladay, Kazama & Quiñones, 2004). Prototypische leiders laten veel overeenkomsten zien met charismatische leiders. Prototypische leiders zijn vaak bepalend voor het uitdragen van welke normen, waarden en idealen voor de groep belangrijk zijn (Hogg en Van Knippenberg, 2003). Daarmee zijn ze –

net als charismatische leiders- bepalend voor de visie van de groep. Hieruit volgt dat prototypische leiders mogelijk ook charismatisch worden gevonden door ondergeschikten. Omdat waargenomen leider charisma ook sterk samenhangt met waargenomen leider effectiviteit (Conger & Kanungo, 1998), zouden de in de literatuur gerapporteerde effecten van leider

prototypische op effectiviteit via een toename in waargenomen leider charisma kunnen gaan. Dit onderzoek heeft als eerste doel de verklaring voor de relatie tussen prototypisch leiderschap en gepercipieerde leiderschapseffectiviteit te zoeken in waargenomen charisma van de leiders.

Prototypischheidsprocessen beïnvloeden leiderschap percepties en effectiviteit met name wanneer groepslidmaatschap saillant (d.w.z. centraler, prominenter in een gegeven situatie) is (Hogg, 2001). Hoe saillanter de groep is, hoe groter het effect (Hogg, 2001). Bij een toegenomen identificatie met de groep en onzekerheid in werkrelaties zou de groep belangrijker en dus saillanter kunnen worden voor de groepsleden.

Identificatie met de organisatie is de mate waarin het lidmaatschap van de organisatie onderdeel vormt van de eigen identiteit van medewerkers (Tajfel, 1986). Volgens de Sociale Identiteitstheorie van Leiderschap zal prototypischheid van de leidinggevende een grotere invloed hebben op hoe deze werknemers hun leidinggevende evalueren omdat de organisatie als sociale groep een centraler aspect van hun percepties is. Hieruit volgt dat de boven besproken relaties tussen leiderprototypischheid, charisma en effectiviteit met name sterk zijn voor werknemers die zich sterk met de organisatie identificeren.

Naast identificatie, kan ook onzekerheid in werkrelaties de saillantie van de werkorganisatie en daarmee het belang van leiderprototypischheid op leiderevaluaties

beïnvloeden. Onzekerheid binnen werkrelaties geeft aan hoe vrij iemand zich voelt over zijn/haar percepties en waarden binnen de organisatie (Hogg, 2001). Volgens de

onzekerheid-identiteitstheorie is onzekerheid oncomfortabel en streven mensen naar het verminderen van deze onzekerheid door de wereld voorspelbaarder te maken en het eigen gedrag effectiever (Hogg, 2007). Eén van de manieren om onzekerheid te verminderen is het wenden tot de ingroep en bijbehorende prototypes. Het internaliseren van de normen, waarden en attitudes van de groep levert een gevoel wie je bent, wat je moet denken voelen en doen (Hogg, 2007). Daarmee wordt de groep, voor iemand die onzeker is binnen werkrelaties ook saillanter. Het is aannemelijk dat de relatie tussen leiderschapsprototypischheid, charisma en waargenomen effectiviteit wordt versterkt door onzekerheid binnen werkrelaties. Deze these zal dan ook als tweede doel onderzoeken of toegenomen organisationele identificatie en onzekerheid in werkrelaties de relatie tussen prototypisch leiderschap, charisma en leiderschapseffectiviteit zal versterken.

Samenvattend kan gesteld worden dat leiderprototypischheid positief samenhangt met waargenomen effectiviteit. Dit effect kan mogelijk verklaard worden door een toename in gepercipieerd charisma. De indirecte relatie tussen leiderprototypischheid en

leiderschapseffectiviteit via charisma wordt mogelijk versterkt door toegenomen identificatie met de organisatie en onzekerheid binnen werkrelaties. Om deze relaties verder uit te werken zal ik hieronder eerst ingaan op de achtergronden van Sociale Identiteitstheorie, de Sociale

Identiteitstheorie van Leiderschap. Vervolgens bespreek ik leiderschapseffectiviteit,

charismatisch leiderschap, onzekerheid in werkrelaties en identificatie met de organisatie binnen de Sociale Identiteitstheorie van Leiderschap.

Theoretisch kader De Sociale Identiteitstheorie Theorie

Het kernbegrip van de Sociale identiteitstheorie is de sociale identiteit. Volgens Tajfel en Turner (1979) wordt de identiteit gevormd door twee delen: de persoonlijke identiteit en de

sociale identiteit. De persoonlijke identiteit wordt door individuele eigenschappen van de

personen bepaald en speelt vooral in interpersoonlijke situaties een rol. De sociale identiteit heeft betrekking op groepssituaties. De sociale identiteit wordt gedefinieerd als “de kennis van het individu dat hij behoort tot bepaalde sociale groepen met een bepaalde emotionele waarde en betekenis voor hem” (Tajfel, 1972, p.292). De sociale identiteit komt voort uit de sociale groepen waarmee een persoon zich identificeert (Tajfel & Turner, 1979). Een persoon maakt deel uit van verschillende groepen en kent dus meerdere sociale identiteiten (bijvoorbeeld Nederlands, student, vrouw en Amsterdammer). Welke identiteit de voorkeur geniet is afhankelijk van de sociale omgeving waar iemand zich in bevindt.

Sociale groepen worden gedefinieerd aan de hand van bepaalde waarden, normen en karakteristieken, die ook wel prototypes worden genoemd (Turner, 1985). Prototypes zijn de meest kenmerkende eigenschappen van een groep, zoals opvallende emoties, gedragingen, attituden en opvattingen. Groepsleden kunnen van elkaar verschillen in de mate waarin ze overeenkomen met de groepsprototypes (Hogg, 2007). Daarnaast bestaan groepen in relatie tot andere groepen, zij ontlenen hun eigenschappen en hun sociale betekenis met betrekking tot andere groepen. Dus, prototypes zijn niet alleen bepalend voor wat typisch voor een groep is maar ze kunnen gebruikt worden om verschillende groepen van elkaar te onderscheiden (Hogg & Terry, 2000).

Het idee van sociale identiteit werd geïntroduceerd om te verklaren hoe sociale categorisatie plaatsvindt en “hoe een individu een eigen plek in de samenleving creëert en definieert” (Tajfel, 1972, p.293). Door sociale categorisatie maken mensen een indeling van hun omgeving. Personen categoriseren zichzelf en anderen als behorend tot de “ingroep” of tot de “uitgroep”. De ingroep is de eigen groep (bijvoorbeeld Nederlanders) en de uitgroep bestaat

uit één of meer andere groep(en) (bijvoorbeeld Duitsers, Fransen, Italianen).

Volgens de Sociale Identiteitstheorie hangt ons zelfbeeld voor een groot deel af van de sociale groep waartoe wij behoren. Omdat we graag een positief beeld van onszelf willen, zullen we onze eigen groep (d.w.z. onze ingroep) ook als positief beschouwen. Mensen die niet tot onze ingroep behoren (d.w.z. de uitgroep), vinden we meestal minder positief, soms zelfs negatief en in het uiterste geval ook vijandig (Hogg, 2001). Daarnaast worden leden uit de uitgroep niet als individuen gezien, maar als een homogene groep. Dit proces wordt uitgroep homogeniteit genoemd. Door uitgroep homogeniteit wordt geen onderscheid gemaakt tussen de verschillende leden binnen de uitgroepen, en ontstaan stereotypes (Hogg, 2001). Stereotypes zijn een

generaliserende, vaststaande denkbeelden over groepen die niet geheel overeenkomen met de realiteit (Cinnirella, 1997). Mensen nemen niet alleen de uitgroep waar in termen van

stereotypes, ook zichzelf en leden van de ingroep kunnen op basis van stereotypering

waargenomen worden. Dit wordt depersonalisatie genoemd. Bij depersonalisatie verandert de manier hoe de ander gezien wordt, de sociale identiteit krijgt dan voorrang boven de persoonlijke identiteit. “Mensen gaan elkaar zien als een inwisselbaar exemplaar van hun sociale categorie in plaats van als een unieke persoonlijkheid gedefinieerd op hoe ze verschillen van anderen” (in Hogg, 2001, p. 187). Mensen baseren hun gevoelens over andere mensen niet langer op de persoonlijke relatie die ze met elkaar hebben, maar op prototypes van de groep waarin deze mensen zich bevinden (Hogg, 2001). Hierdoor worden mensen uit de ingroep dan ook positiever gewaardeerd, de prototypes van de ingroepleden komen immers overeen met de eigen prototypes (Hogg, 2001). Ook binnen de ingroep wordt een onderscheid gemaakt tussen de verschillende leden; meer prototypische leden worden positiever gepercipieerd dan minder prototypische leden van de ingroep. Volgens de Sociale Identiteitstheorie vinden gedepersonaliseerde percepties met

name plaats wanneer de groepssaillantie hoog is. Dat wil zeggen dat de sociale identiteit belangrijker wordt dan de persoonlijke identiteit bij het vormen van percepties, gedachten en gedrag wanneer een groep belangrijk is voor iemand (Hogg, 2001).

De Sociale Identiteitstheorie van leiderschap

De inzichten uit de Sociale Identiteitstheorie worden in de Sociale Identiteitstheorie van Leiderschap toegepast om leiderschap als groepsfenomeen te bestuderen (Hogg, 2001). De Sociale Identiteitstheorie van leiderschap stelt centraal dat prototypische leiders een betere kans hebben om aangewezen te worden als leider en dat als ze leiderschapsrollen hebben ze positiever worden beoordeeld (Hogg, et al., 2012). Prototypische leiders zijn leiders die qua normen, waarden en karakteristieken lijken op de ingroep. Het effect van sociale identiteitsprocessen op leiderschap is nauw verbonden met het concept van prototypischheid. Met name wanneer groepslidmaatschap saillant wordt, zijn leiderschapspercepties en evaluaties van de effectiviteit steeds meer gebaseerd op hoe prototypisch de leider wordt gezien (Hogg, 2001). Twee op prototypischheid gebaseerde processen dragen bij aan dit effect: gedepersonaliseerde sociale aantrekkelijkheid en attributie en informatieverwerking.

Gedepersonaliseerde sociale aantrekkelijkheid stelt dat sociale categorisatie niet alleen percepties beïnvloedt, maar ook gevoelens over andere mensen (Van Knippenberg & Hogg, 2003). De manier waarop we anderen zien verandert bij sociale identificatie, we baseren onze mening en gevoelens over anderen niet langer op persoonlijke aantrekkingskracht en een persoonlijke geschiedenis met diegene, maar op basis van sociale aantrekkingskracht en dus groepsprototypes. Hierdoor zijn ingroup leden meer geliefd dan outgroup leden en meer prototypische ingroep leden zijn meer geliefd dan minder prototypische ingroep leden (Van Knippenberg & Hogg, 2003). Meer prototypische ingroep leiders worden daarom ook positiever

gepercipieerd dan minder prototypische ingroep leiders (Van Knippenberg & Hogg, 2003). Het attributie en informatieverwerkingsproces suggereert dat prototypischheid de leider in staat stelt een betere leider te zijn. Met name wanneer groepslidmaatschap saillant is, worden prototypes belangrijker voor mensen en wordt er meer gekeken naar de verschillen in

prototypischheid tussen leden van de groep. Sterk prototypische leden zijn het meest informatief over wat als belangrijk wordt gezien qua idealen, normen en waarden voor het lidmaatschap van een groep en zij trekken dus in groepsverband meeste aandacht. Ze worden gezien als belangrijk en onderscheidend ten opzichte van andere minder informatieve leden. Dit geeft meer

prototypische leden meer invloed dan minder prototypische leden en dus ook meer prototypische leiders meer invloed dan minder prototypische leiders (Hogg en Van Knippenberg, 2003).

Prototypischheid heeft duidelijk invloed op de percepties van ondergeschikten. In deze these staan de percepties van leiderschapseffectiviteit centraal. Karakteristieken van de leider als een groepslid beïnvloeden gepercipieerde leiderschapseffectiviteit. Percepties over een effectieve leider stellen dat de ondergeschikten de leider zien als een goede leidinggevende en als iemand die zeer voortvarend te werk gaat en werknemers motiveert (Giessner & Van Knippenberg, 2008). Daarnaast wordt de leider gezien als succesvol en prettig om mee te werken (Giessner & Van Knippenberg, 2008) De sociale identiteitstheorie van leiderschap stelt dat als

groepslidmaatschap saillant wordt voor leden van de groep, dat leiderschapspercepties en evaluaties over effectiviteit verhoogd gebaseerd zijn op hoe prototypische de leider is. Uit empirisch onderzoek blijkt dat prototypische leiders ook daadwerkelijk als effectiever worden gepercipieerd (Hogg, 2001). Het is echter nog niet duidelijk waardoor dat komt. Charismatisch leiderschap biedt hier een mogelijke verklaring voor.

Charisma wordt gedefinieerd als het uitrijzen boven gewone mensen. Hierbij krijgt men bovenmenselijke gaven toegedicht, of wordt in ieder geval gezien als persoon met uitzonderlijke gaven en kwaliteiten (Weber, 1947; aangehaald in Judge et al, 2006). Charismatisch leiderschap kan gezien worden als een proces van interactie en communicatie tussen leider en werknemers (House, Spangler & Woycke, 1991). Charismatisch leiderschap wordt uiteengezet in twee elementen. Het eerste element legt de nadruk op de motiverende en inspirerende manier van leidinggeven (Bass, 1985). Doordat een charismatische leider de doelen hoog en ambitieus stelt voor de ondergeschikten en optimisme uitstraalt om deze doelen gezamenlijk te behalen, zien de ondergeschikten werken met een charismatische leider als motiverend en uitdagend (Shamir, House, & Arthur, 1993). Het tweede element wat van belang is voor charismatisch leiderschap is de wijze waarop een leider er voor zorgt dat de ondergeschikte zich met de organisatie en de visie van de leider kan identificeren (Yukl, 2002). Als de charismatische leider met overtuiging beslissingen neemt en altijd blijft geloven in de uitgestippelde strategie, kan dit zorgen voor verbondenheid en identificatie bij de ondergeschikten (Shamir et al., 1993).

Charismatisch leiderschap zou een verklaring kunnen zijn voor de relatie tussen prototypischheid en leiderschapseffectiviteit. Prototypische leiders laten veel overeenkomsten zien met charismatische leiders. Prototypische leiders zijn vaak bepalend voor het uitdragen van welke normen, waarden en idealen voor de groep belangrijk zijn (Hogg & Van Knippenberg, 2003). Zowel charismatische als prototypische leiders zijn toonaangevend voor de visie van de groep. Daarnaast kijken leden uit de ingroep op tegen de prototypische leider omdat deze de idealen van de groep belichaamt. Ook tegen een charismatische leider wordt opgekeken. Deze sterke overeenkomsten suggereren dat prototypische leiders mogelijk ook charismatisch worden gevonden door ondergeschikten. Omdat waargenomen leider charisma ook sterk samenhangt met

waargenomen leider effectiviteit (Conger & Kanungo, 1998), zouden de in de literatuur gerapporteerde effecten van leider prototypische op effectiviteit via een toename in waargenomen leider charisma kunnen gaan.

De relaties tussen leider protypischheid en uitkomsten (zoals de percepties van effectiviteit en charisma) staan uiteraard niet lost van situationele factoren. Zoals hierboven beschreven, beïnvloeden sociale identiteitsprocessen leiderschapspercepties met name wanneer de sociale groep saillant wordt. In dit onderzoek wordt de invloed van twee specifieke variabelen die groepssaillantie en daarmee de invloed van leiderschapsprototypischheid op waargenomen effectiviteit via waargenomen charisma kunnen vergroten geanalyseerd: (1) Identificatie van de werknemer met de organisatie (2) Onzekerheid in werkrelaties.

Identificatie met de organisatie

Organisationele identificatie kan worden omschreven als ‘de perceptie van eenheid of verbondenheid met een organisatie, wanneer een werknemer zichzelf beschrijft ten opzichte van de organisatie(s) waar hij/zij voor werkt’ (Mael & Ashforth, 1992). Bij organisationele

identificatie bestaat er een psychologische link tussen een individu en de organisatie, waarbij het individu een sterke, zelf-definiërende affectieve en cognitieve band voelt met de organisatie als sociale entiteit (Edwards, 2005). Kortom, het individu ervaart een sterke psychologische connectie tussen zichzelf en de organisatie waar hij voor werkt, hij voelt zich één met deze organisatie en ervaart de organisatie als een onderdeel van zijn eigen identiteit. Als iemand de organisatie bekritiseert, voelt dit als een persoonlijke belediging (Mael & Ashfort, 1992). Voor mensen die zich sterk met de groep identificeren, wordt de groep saillanter. De groep speelt namelijk een cruciale rol bij evaluaties en percepties, wanneer identificatie met de organisatie sterk is. Empirisch onderzoek naar de processen die in Sociale Identiteitstheorie van Leiderschap

beschreven zijn laat zien dat met name leden die zich sterk met de groep identificeren, prototypische leiders effectief vinden en meer vertrouwen (Hogg, 2001).

Concluderend, eerder onderzoek laat zien dat de invloed van leiderprototypischheid op leider percepties voornamelijk voor hoog identificeerders het geval zouden moeten zijn, aangezien de groepssaillantie voor deze individuen hoog is. Als de bevindingen uit eerder onderzoek naar de huidige studie vertaald worden, zou gesuggereerd kunnen worden dat de voorspelde indirecte relatie tussen leiderprototypischheid en effectiviteit via charisma met name voor hoog identificeerders zou moeten gelden.

Onzekerheid in werkrelaties

Onzekerheid binnen werkrelaties geeft aan hoe vrij men zich voelt over de eigen percepties, waarden binnen de organisatie en hoe zeker men zich voelt over de relatie met collega’s en werkrelaties (Hogg, 2000). Wanneer iemand zich onzeker voelt binnen werkrelaties verandert zijn gevoel over zijn positie elke dag, ook twijfelt diegene over hoe hij als werknemer wordt beoordeeld (De Cremer & Sedikides, 2005). Daarnaast heeft iemand het gevoel dat zijn positie in werkrelaties veranderlijk is, de ene dag positief en de andere dag negatief (De Cremer & Sedikides, 2005). Deze onzekerheid en twijfel geeft een oncomfortabel gevoel aan de

werknemer.

De onzekerheid-identiteitstheorie geeft de relatie tussen onzekerheid, groepsidentificatie, groepsstructuur en gedrag weer (Hogg, 2001). Deze theorie bevestigt dat het oncomfortabel is om je onzeker te voelen en stelt dat mensen streven naar het verminderen van deze onzekerheid door de wereld voorspelbaarder te maken en ons eigen gedrag effectiever (Hogg, 2007). Een manier om onzekerheid te verminderen is om je te richten tot de ingroep en de normen en waarden die daar heersen te benadrukken (Hogg, 2007). Hierdoor krijgt iemand houvast en dit

kan de onzekerheid verminderen. Ook kan een onzeker iemand zich tot de leider wenden om onzekerheid in ambigue situaties te verminderen (Hogg en Van Knippenberg, 2003). Omdat prototypische leiders zijn zeer informatief over de groepsprototypes, bieden ze overige leden een onzekerheidsverminderingsfunctie (Hogg, 2001). Onzekere leden krijgen meer duidelijkheid over de geldende normen en waarden, waardoor de onzekerheid afneemt. Leiders geven de onzekere medewerkers hiermee een tool hoe zich te gedragen en op te stellen.

Dus, één van de manieren om onzekerheid te verminderen is het wenden tot de ingroep en bijbehorende prototypes. Het eigen maken van de normen, waarden en attitudes van de groep geven duidelijkheid over wie je bent, wat je moet denken voelen en doen (Hogg, 2007). Voor iemand die onzeker is binnen werkrelaties, wordt de groep dan ook saillanter. Een prototypishe leider kan instrumenteel zijn in het verminderen van onzekerheid en wordt daarom positiever beoordeeld in onzekere situaties. Als deze bevindingen uit eerdere studies, naar dit onderzoek vertaal worden, zou gesuggereerd kunnen worden dat de voorspelde indirecte relatie tussen leider prototypischeid en effectiviteit via charisma met name voor medewerkers met een hoge onzekerheid zou moeten gelden.

Onderzoekshypothesen en Procesmodel

Naarmate leiders prototypischer voor de organisatie zijn, worden ze positiever beoordeeld door werknemers. Zo blijkt uit empirisch onderzoek dat naarmate

leiderprototypischheid toeneemt, leiders effectiever worden gevonden door ondergeschikten (Hains, Hogg & Duck, 1997). In het huidige onderzoek wordt getracht deze eerder gevonden effecten te repliceren en beter inzicht te krijgen in de psychologische achtergronden van de effecten. Zo wordt bijvoorbeeld onderzocht of waargenomen charisma de relatie tussen leiderschapsprototypischheid en gepercipieerde leiderschapseffectiviteit medieert. Daarnaast

wordt speciaal aandacht besteed aan twee moderatoren die deze relatie zouden kunnen versterken: (i) identificatie met de organisatie (ii) onzekerheid binnen werkrelaties. De te onderzoeken relaties zijn schematisch weergegeven in Figuur 1.

Figuur 1. Onderzoeksmodel

De specifieke hypothesen die in dit onderzoek getoetst zullen worden zijn:

H1: Waargenomen prototypischheid van de leider hangt positief samen met waargenomen leiderschapseffectiviteit.

H2: Waargenomen prototypischheid van de leider hangt positief samen met waargenomen charismatisch leiderschap.

H3: De relatie tussen prototypischheid van de leider en leiderschapseffectiviteit wordt gemedieerd door charismatisch leiderschap.

H4: Het door waargenomen charismatisch leiderschap gemedieerde effect van waargenomen prototypischheid van de leider op waargenomen leiderschapseffectiviteit wordt gemodereerd door identificatie met de organisatie, zodat de relatie met name sterk en positief is voor werknemers die hoge identificatie met de organisatie ervaren.

H5: Het door waargenomen charismatisch leiderschap gemedieerde effect van waargenomen prototypischheid van de leider op waargenomen leiderschapseffectiviteit wordt gemodereerd

door onzekerheid in werkrelaties, zodat de relatie met name sterk en positief is voor werknemers die onzekerheid in werkrelaties ervaren.

Methode Deelnemers en Procedure

Aan het onderzoek deden 114 respondenten mee. Alleen de respondenten die de gehele survey hebben ingevuld zijn meegenomen in het onderzoek, de response rate was 54.8% (van de 208 respondenten, voltooiden 94 respondenten niet de gehele survey). De leeftijd van de

respondenten varieerde tussen de 21 en de 69 jaar. De gemiddelde leeftijd was 32.43 jaar (SD= 12.25) en 66% van de deelnemers was vrouw. De deelnemers werkten tussen de 8 maanden en de 32 jaar bij de organisatie, ze werkten gemiddeld 34.22 uur (SD = 14.39) bij een organisatie. 45.5% van de deelnemers rondde een master af, 24.1% van de deelnemers genoot een

wetenschappelijke bachelor, 23.2% volgde een HBO opleiding, 2.7% volgde een MBO studie en 4.5% voltooide de middelbare school en genoot geen vervolgopleiding.

Voor deze studie is gekozen voor een kwantitatief design; een crossectionele online survey. De deelnemers hebben een online vragenlijst (via Qualtrics) ingevuld, dit gebeurde op vrijwillige en anonieme basis. De deelnemers werden geworven via Social Media (e.g., Facebook). Tevens zijn de werknemers van mijn huidige werkgever en van mijn vorige

werkgever uitgenodigd om de survey in te vullen via een link op qualtrics. Ook heb ik bekenden gevraagd de survey weer door te sturen, waardoor er een sneeuwbal effect optreedt. De

vragenlijst startte met een aantal vragen over demografische gegevens, zoals leeftijd, sekse, beroep etc. Daarna werden een aantal vragen gesteld worden over de organisatie, waar de deelnemers voor werken, en over de leidinggevende. Eerst werden de vragen over identificatie met de organisatie gesteld, daarna vragen over de onzekerheid binnen de werkrelatie, dan de

vragen over prototypisch leiderschap, vervolgens de items over de gelijkenis tussen de leider en de ondergeschikte en het aardig vinden van de leider, over charismatisch leiderschap en als laatste over leiderschapseffectiviteit. Tot slot konden de deelnemers hun email-adres achterlaten om na het onderzoek geïnformeerd te worden over de resultaten. In totaal duurde de vragenlijst ongeveer 15 minuten. Onder de deelnemende winnaars zijn vijf cadeaubonnen verdeeld ter

waarde van €7,50.

Materialen

Leiderprototypischheid. Om leiderprototypischheid te meten werd gebruik gemaakt van de schaal van Platow en van Knippenberg (2001). Deze schaal bestaat uit zes items (zie Bijlage 1 voor de volledige schaal). Een voorbeelditem is: “Deze leidinggevende representeert de

karakteristieke kenmerken van de werknemers van het bedrijf”. De vragen werden beantwoord door middel van een zevenpunts Likert schaal (waarbij 1= helemaal mee oneens, 7=helemaal mee eens). De schaal was betrouwbaar (α = 0.93).

Charismatisch leiderschap. Om de variabele charismatisch leiderschap te meten, werd gebruik gemaakt van de charisma subschaal van de Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) van Aviolo en Bass (2004). Deze subschaal bestaat uit acht items (zie Bijlage 2 voor de volledige schaal). Een voorbeelditem is: “Deze leidinggevende maakt duidelijk hoe belangrijk het is om een duidelijk doel voor ogen te hebben”. De vragen werden beantwoord door middel van een zevenpunts Likert schaal, (waarbij 1= helemaal nooit, 5=heel vaak of altijd).De schaal was betrouwbaar (α = 0.89).

Leiderschapseffectiviteit. Om gepercipieerde leiderschapseffectiviteit te meten, werd gebruik gemaakt van een valideerde schaal van Giessner en Van Knippenberg (2008). Deze schaal bestaat uit zes items (zie Bijlage 3 voor de volledige schaal). Een voorbeelditem is: “

Deze leider is een goede leidinggevende”. De vragen werden beantwoord door middel van een zevenpunts Likert schaal, (waarbij 1= helemaal mee oneens, 7=helemaal mee eens). De schaal was betrouwbaar (α = 0.95).

Identificatie met de Organisatie. Om identificatie met de organisatie te meten werd de schaal van Mael en Ashforth (1992) gebruikt. Deze schaal bestaat uit zes items (zie Bijlage 4 voor de volledige schaal). Een voorbeelditem is: “Ik zie de successen van dit bedrijf als mijn eigen successen”. De vragen werden beantwoord door middel van een zevenpunts Likert schaal, (waarbij 1= helemaal mee oneens, 7=helemaal mee eens). De schaal was betrouwbaar (α = 0.88).

Onzekerheid in werkrelaties. Om onzekerheid binnen werkrelaties te meten werd de schaal van De Cremer en Sedikides (2005) gebruikt. Deze schaal bestaat uit vier items (zie Bijlage 5 voor de volledige schaal). Een voorbeelditem is: “Vaak betwijfel ik of mijn positie in mijn werkrelatie met collega’s positief is.” De vragen werden beantwoord door middel van een zevenpunts Likert schaal (waarbij 1= helemaal mee oneens, 7=helemaal mee eens). De schaal was betrouwbaar (α = 0.84).

Demografische gegevens. De vragenlijst begon met het vragen naar een aantal demografische gegevens zoals sekse, beroep en leeftijd.

Controlevariabelen. Om te controleren of de gevonden effecten niet verklaard kunnen worden door het aardig vinden van de leider en/of de gelijkenis tussen de volger en de leider zijn deze twee variabelen meegenomen in de vragenlijst. Het zou bijvoorbeeld zo zijn dat wanneer een leider de groep representeert qua prototypes, ondergeschikten deze leider automatisch aardiger vinden en meer op zichzelf vinden lijken. Uit eerder onderzoek blijkt dat deze

percepties van gelijkenis tussen ondergeschikte en de leider en het aardig vinden van de leider positief samen kunnen hangen met bijvoorbeeld waargenomen effectiviteit (Boyatzis, McKee &

Goleman, 2013). Door deze variabelen mee te nemen controleer ik voor het effect van deze variabelen. Het doel hiervan is om aan te tonen dat de gevonden effecten door prototypischheid worden verklaard en niet door mogelijke derde variabelen.

Aardig vinden van de Leider. Om de controlevariabele het aardig vinden van de leider te

meten, werd gebruik gemaakt van de gevalideerde schaal van McCroskey en McCain (1974). Deze schaal bestaat uit vijf items (zie Bijlage 6 voor de volledige schaal). Een voorbeelditem is: “Ik heb het gevoel dat ik deze leidinggevende persoonlijk ken”. De vragen werden beantwoord door middel van een zevenpunts Likert schaal (waarbij 1= helemaal mee oneens, 7=helemaal mee eens). De schaal was betrouwbaar (α = 0.88).

Gelijkenis tussen Ondergeschikte en Leider . Om de controlevariabele gelijkenis tussen

ondergeschikte en leider te meten, werd de gevalideerde schaal van Van Quaquebeke en Van Knippenberg (2011) gebruikt. Deze schaal bestaat uit drie items (zie Bijlage 6 voor de volledige schaal). Een voorbeelditem is: “Ik merk vaak dat deze leidinggevende en ik ons vergelijkbaar gedragen”. De vragen werden beantwoord door middel van een zevenpunts Likert schaal

(waarbij 1= helemaal mee oneens, 7=helemaal mee eens). De schaal was betrouwbaar (α = 0.88). Resultaten

Voorbereidende Analyses

Voorafgaand aan de analyses zijn de data bewerkt. Zo zijn alle reverse items gehercodeerd en zijn er schalen gemaakt door de gemiddelden te nemen van de variabelen prototypisch leiderschap, charismatisch leiderschap, leiderschapseffectiviteit, onzekerheid en identificatie en eveneens van de controle variabelen het aardig vinden van de leider en de gelijkenis tussen ondergeschikte en leider. Ook is van alle bovenstaande variabelen de

of de schalen normaal verdeeld zijn. Dit bleek niet zo te zijn, vervolgens is gekeken of er outliers waren. De grens is getrokken op twee standaarddeviaties onder en boven het gemiddelde. De grenzen voor de outliers zijn bepaald op basis van eerdere literatuur (zie bijvoorbeeld Seo, 2002). Bij de schaal van Prototypisch Leiderschap zijn twee outliers verwijderd. Bij de schaal van Charismatisch Leiderschap zijn eveneens twee outliers verwijderd. Bij de schaal van Leiderschapseffectiviteit zijn drie outliers verwijderd. Bij de schaal van Identificatie met de organisatie zijn eveneens drie outliers verwijderd. Bij de schaal van Onzekerheid zijn er twee outliers verwijderd. Bij de schaal van het aardig vinden van de leider is één outlier verwijderd. Bij de schaal van de gelijkenis tussen ondergeschikte en leider zijn er geen outliers verwijderd. Na het uitsluiten van de outliers zijn de schalen bij benadering normaal verdeeld. In totaal zijn er 111 deelnemers overgebleven. In Tabel 1 zijn de beschrijvende gegevens opgenomen over de variabelen leeftijd, geslacht, Prototypisch Leiderschap, Charismatisch Leiderschap,

Leiderschapseffectiviteit, Identificatie en Onzekerheid. Testen van de Hypotheses

Om te toetsen of de waargenomen prototypischheid van de leider positief samen hangt met waargenomen leiderschapseffectiviteit (H1), is gekeken naar de correlatie tussen

prototypischheid van de leider en waargenomen leiderschapseffectiviteit (zie Tabel 1). Deze correlatie bleek significant en positief (r = 0.62, p < .001), dus hoe prototypischer een leider is, hoe meer deze leider als effectief wordt waargenomen. Dit ondersteunt Hypothese 1. Om te kijken of de positieve, significante relatie overblijft na het corrigeren van de controle variabelen, het aardig vinden van de leider en de gelijkenis tussen ondergeschikte en leider, is hierna een lineaire regressie analyse uitgevoerd. Als onafhankelijke variabelen zijn prototypisch

ingevuld en leiderschapseffectiviteit is als afhankelijke variabele ingevuld. In overeenstemming met Hypothese 1, bleef de relatie tussen prototypisch leiderschap en waargenomen

leiderschapseffectiviteit significant na een correctie voor de controle variabelen, (B= 0.387, SE= 0.062, t (107) = 5.323, p<.001). De relatie tussen controle variabele het aardig vinden van de leider en de leiderschapseffectiviteit bleek ook significant, (B=0.400, SE= 0.078, t (107) = 4.547, p < .001). De relatie tussen de controlevariabelen gelijkenis tussen ondergeschikten en de leider en leiderschapseffectiviteit bleek niet significant (B=0.122, SE=0.069, t (107) = 1.505, p=0.135).

Om te toetsen of waargenomen prototypischheid van de leider positief samen hangt met waargenomen charismatisch leiderschap (H2) is gekeken naar de correlatie tussen

prototypischheid van de leider en charismatisch leiderschap (zie Tabel 1). Deze correlatie bleek significant en positief (r = 0.42, p < 0.001), dus hoe prototypischer een leider is, hoe meer deze leider als charismatisch wordt waargenomen. Dit ondersteunt Hypothese 2. Om te kijken of de positieve, significante relatie overblijft na het corrigeren van de controle variabelen, het aardig vinden van de leider en de gelijkenis tussen ondergeschikte en leider, is hierna een lineaire regressie analyse uitgevoerd. Als onafhankelijke variabelen zijn prototypisch leiderschap, het aardig vinden van de leider en de gelijkenis tussen ondergeschikten en leider ingevuld en

charismatisch leiderschap als afhankelijke variabele. In overeenstemming met Hypothese 2, bleef de relatie tussen prototypisch leiderschap en waargenomen charismatisch leiderschap significant na een correctie voor de controle variabelen, (B= 0.277, SE= 0.084, t (107) = 3.382, p =0.001). De relatie tussen controle variabele het aardig vinden van de leider en waargenomen

charismatisch leiderschap bleek ook significant, (B=0.452, SE= 0.084, t (107) = 4.777, p <0.001). De relatie tussen de controlevariabelen gelijkenis tussen ondergeschikten en de leider en waargenomen charisma bleek niet significant (B=0.095, SE=0.074, t (107) = 1.084, p

=0.281).

Om te testen of de relatie tussen prototypischheid van de leider en

leiderschapseffectiviteit wordt gemedieerd door charismatisch leiderschap (H3), werd gebruik gemaakt van bootstrapping. Bij bootstrapping wordt de relatie tussen de (onbekende) populatie en de steekproef benaderd door benaderd door de relatie tussen de steekproef en nieuwe

steekproeven die kunnen worden getrokken uit de oorspronkelijke steekproef te schatten (Hayes,

2013). Vervolgens beschouwt men de oorspronkelijke steekproef dan als de populatie. De toetsingsgrootheid waarin men geïnteresseerd is wordt berekend voor elk van deze nieuwe steekproeven. Door dit voor een groot aantal nieuwe steekproeven te doen (vaak 5000 of meer), kan men de bootstrap verdeling verkrijgen, waarmee de verdeling van de toetsingsgrootheid benaderd kan worden (Hayes, 2013).

Om Hypothese 3 te toetsen is er gebruik gemaakt van de PROCESS procedure voor SPSS (Model 4; Hayes, 2013). Hierbij wordt het indirecte effect van prototypisch leiderschap op leiderschapseffectiviteit getest via charismatisch leiderschap, de controle variabelen het aardig vinden van de leider en de gelijkenis tussen ondergeschikte en leider zijn meegenomen als covariaten. Om dit indirecte effect te testen zijn de berekende bias-gecorrigeerde

Tabel 1. Gemiddelden, Standaard Deviaties en Correlaties

n M SD 1 2 3 4 5 6 1. Geslacht 111 1.66 0.48 2. Leeftijd 111 32.43 12.25 -0.13 3. Prototypisch Leiderschap 111 5.04 1.26 -0.10 -0.04 4. Charismatisch Leiderschap 111 4.96 1.04 -0.30** 0.12 0.42** 5. Leiderschapseffectiviteit 111 5.46 1.08 -0.08 -0.06 0.62** 0.56** 6. Identificatie 111 4.31 0.82 -0.09 -0.01 0.42** 0.50** 0.66** 7. Onzekerheid 111 2.63 1.13 -0.06 -0.20* -0.16 -0.16** -0.06 -0.09 *p < .05, **p < .01.

betrouwbaarheidsintervallen (BI) voor het indirecte effect gebaseerd op 10.000 bootstrap samples. De nul hypothese wordt verworpen als nul niet in het betrouwbaarheidsinterval valt.

De regressie coëfficiënten en standaard errors worden weergegeven in Figuur 2. De resultaten ondersteunen het voorspelde indirecte effect van prototypisch leiderschap op

leiderschapseffectiviteit via charismatisch leiderschap (point estimate =0.064, SE = 0.029, bias gecorrigeerde BI [0.021, 0.144]. Deze resultaten ondersteunen H3 gedeeltelijk omdat er sprake is van niet volledige maar een partiële mediatie. Het gaat om een partiële mediatie omdat het directe effect van de onafhankelijk variabele op de afhankelijke variabele significant blijft na de correctie voor de mediator. Wanneer de onafhankelijke variabele prototypisch leiderschap geen significant effect meer zou hebben op de afhankelijke variabele leiderschapseffectiviteit nadat is gecorrigeerd voor het effect van de mediatorvariabele, zou dit op een volledige mediatie wijzen. Echter het effect van de onafhankelijke variabele prototypisch leiderschap wordt alleen maar kleiner wordt nadat is gecorrigeerd voor het effect van de mediatorvariabele, dus is er sprake van partiële mediatie.

Figuur 2.Mediatie vanCharismatisch Leiderschap

*p < .05, **p < .01.

Om te testen of het door waargenomen charismatisch leiderschap gemedieerde effect van waargenomen prototypischheid van de leider op waargenomen leiderschapseffectiviteit wordt gemodereerd door identificatie met de organisatie, zodat de relatie met name sterk en positief is voor werknemers die zich sterk identificeren met de organisatie (H4) is wederom gebruik

Prototypisch Leiderschap a = 0.208**, SE =0.300 Charismatisch Leiderschap b =0.306**, SE =0.088 Leiderschapseffectiviteit (c’=0.208**, SE =0.069) c = 0.355**, SE = 0.066

gemaakt van bootstrapping. Hierbij wordt een regressie analyse uitgevoerd om de conditionele indirecte effecten (oftewel de indirecte effecten van de onafhankelijke variabele prototypisch leiderschap op de afhankelijke variabele leiderschapseffectiviteit, via de mediator charismatisch leiderschap, voor hoge en lage waarden van de moderator identificatie met de organisatie) te schatten (Preacher & Hayes, 2008). Er is gebruik gemaakt van de PROCESS procedure voor SPSS (Model 7; Hayes, 2013) om de regressie coëfficiënten te schatten en de conditionele indirecte effecten te meten. De berekende bias-gecorrigeerde betrouwbaarheidsintervallen (BI) voor het indirecte effect zijn gebaseerd op 10.000 bootstrap samples. De nul hypothese wordt verworpen als nul niet in het betrouwbaarheidsinterval BI valt (zie tabel 3).

Er is eerst een gecentreerde schaal gemaakt voor de variabele identificatie met de

organisatie zodat het verschil tussen laag en hoog goed duidelijk is. Een hoge score betekent dat de score een standaarddeviatie boven het gemiddelde valt, terwijl een lage score een

standaarddeviatie onder het gemiddelde is. In Tabel 3 zijn de coëfficiënten van de gemodereerde mediatie en de daarbij behorende betrouwbaarheidsintervallen zijn te vinden. De resultaten ondersteunen H4 niet (zie Tabel 3). De indirecte relatie tussen prototypischheid en

leiderschapseffectiviteit via waargenomen charisma blijft positief en significant voor

medewerkers die een lage of hoge mate van identificatie met de organisatie ervaren. Ongeacht de waargenomen identificatie met de organisatie worden prototypische leiders als meer

charismatisch gezien en daardoor als effectiever waargenomen door ondergeschikten. De verwachting dat identificatie met de organisatie deze indirecte relatie modereert, wordt niet ondersteund.

Om te testen of het door waargenomen charismatisch leiderschap gemedieerde effect van waargenomen prototypischheid van de leider op waargenomen leiderschapseffectiviteit wordt

gemodereerd door onzekerheid in werkrelaties, zodat de relatie met name sterk en positief is voor werknemers die veel onzekerheid in werkrelaties ervaren (H5) is eveneens gebruik gemaakt van bootstrapping. Ook hierbij wordt een regressie analyse uitgevoerd om de conditionele

indirecte effecten (oftewel de indirecte effecten van de onafhankelijke variabele prototypisch leiderschap op de afhankelijke variabele leiderschapseffectiviteit, via de mediator charismatisch leiderschap, voor hoge en lage waarden van de moderator onzekerheid in werkrelaties) te

schatten (Preacher & Hayes, 2008). Er is wederom gebruik gemaakt van de PROCESS procedure voor SPSS (Model 7; Hayes, 2013) om de regressie coëfficiënten te schatten en de conditionele indirecte effecten te meten. De berekende bias-gecorrigeerde betrouwbaarheidsintervallen (BI) voor het indirecte effect zijn gebaseerd op 10.000 bootstrap samples. De nul hypotheses wordt verworpen als nul niet in het betrouwbaarheidsinterval BI valt (zie Tabel 3).

Er is vooraf wederom een gecentreerde schaal gemaakt voor de variabele onzekerheid binnen werkrelaties zodat het verschil tussen laag en hoog goed duidelijk is. Een hoge score betekent dat de score een standaarddeviatie boven het gemiddelde valt, terwijl een lage score een standaarddeviatie onder het gemiddelde is. In Tabel 3 zijn de coëfficiënten van de gemodereerde mediatie en de daarbij behorende betrouwbaarheidsintervallen zijn te vinden. De resultaten ondersteunen H5 niet (zie Tabel 3). De indirecte relatie tussen prototypischheid en

leiderschapseffectiviteit via waargenomen charisma blijft positief en significant voor

medewerkers die een lage of hoge mate van onzekerheid binnen werkrelaties ervaren. Ongeacht de waargenomen onzekerheid binnen werkrelaties worden prototypische leiders als meer

charismatisch gezien en daardoor als effectiever waargenomen door ondergeschikten. De verwachting dat onzekerheid binnen werkrelaties deze indirecte relatie modereert, wordt niet ondersteund.

Tabel 3. Coëfficiënten van de gemodereerde mediatie van Identificatie en Onzekerheid Point Estimates SE 95% CI’s

Moderator Identificatie laag 0.057 0.033 [0.011, 0.155] hoog 0.066 0.029 [0.022, 0.148] Onzekerheid laag 0.095 0.051 [0.025, 0.230] hoog 0.068 0.032 [0.022, 0.151] Discussie en Conclusies

Naarmate leiders prototypischer voor de organisatie zijn, worden ze positiever beoordeeld door werknemers. Zo blijkt uit empirisch onderzoek dat naarmate

leiderprototypischheid toeneemt, leiders effectiever worden gevonden door ondergeschikten (Hains, Hogg & Duck, 1997). In het huidige onderzoek is getracht deze eerder gevonden effecten te repliceren en beter inzicht te krijgen in de psychologische achtergronden van de effecten. Zo is het doel van deze studie om te onderzoeken of waargenomen charisma de relatie tussen

leiderschapsprototypischheid en gepercipieerde leiderschapseffectiviteit verklaart. Daarnaast is speciaal aandacht besteed aan twee variabelen die deze relatie zouden kunnen versterken, namelijk identificatie met de organisatie en onzekerheid binnen werkrelaties.

Samenvattend, uit dit onderzoek is gebleken dat wanneer een leider prototypisch is voor een organisatie, deze leider als effectiever wordt waargenomen. Ook wanneer een leider als charismatisch wordt gezien, wordt deze leider als effectiever waargenomen. Waargenomen charismatisch leiderschap verklaart de relatie tussen leiderschapsprototypischheid en leiderschapseffectiviteit gedeeltelijk. Identificatie met de organisatie en onzekerheid binnen werkrelaties versterken de relatie tussen leiderschapsprototypischheid en leiderschapseffectiviteit niet.

In dit onderzoek is dus gebleken dat wanneer een leider prototypisch is, deze leider als effectiever wordt gepercipieerd. Dit repliceert eerder onderzoek en bevestigt de inzichten uit de

Sociale Identiteitstheorie van Leiderschap (Hogg, 2001). De Sociale Identiteitstheorie van Leiderschap stelt centraal dat prototypische leiders (d.w.z., leiders die representatief voor de groep zijn) een betere kans hebben om aangewezen te worden als leider en dat als ze

leiderschapsrollen hebben ze positiever worden beoordeeld (Hogg, et al., 2012). Naast het feit dat de leiders positiever worden beoordeeld, blijkt uit dit onderzoek dat deze leiders eveneens als effectief gezien worden.

Dit onderzoek heeft bovendien een verklaring gevonden voor de effecten van

prototypisch leiderschap op de waargenomen effectiviteit. In lijn met eerder onderzoek (Conger & Kanungo, 1998), bleek uit het huidige onderzoek dat charisma positief samenhangt met effectiviteitpercepties. De bevonden mediatie breidt eerder onderzoek uit door licht te werpen op de onderliggende processen van de relatie tussen leiderschap prototypischheid en

effectiviteitpercepties. Charisma biedt geen volledige verklaring, want de gevonden mediatie is slechts partieel. Naast charisma kan er dus nog een andere variabele gezocht worden om deze relatie te verklaren.

Prototypischheidsprocessen beïnvloeden leiderschap percepties en effectiviteit met name wanneer groepslidmaatschap saillant is (Hogg, 2001). Hoe saillanter de groep is, hoe groter het effect (Hogg, 2001). Bij een toegenomen identificatie met de groep en onzekerheid in

werkrelaties zou de groep belangrijker en dus saillanter kunnen worden voor de groepsleden. De uitkomsten van dit onderzoek wijken op dit punt af van de eerdere literatuur, omdat uit dit onderzoek volgt dat de indirecte relatie tussen prototypischheid en leiderschapseffectiviteit via waargenomen charisma niet versterkt wordt door een hoge mate van identificatie met de organisatie of een hoge mate van onzekerheid binnen werkrelaties. Een mogelijke verklaring voor het niet vinden van deze voorspelde relaties is dat de vragen over identificatie zijn erg

toegespitst over identificatie met de organisatie, het zou zo kunnen zijn dat iemand zich niet identificeert met de gehele organisatie maar wel met het werkteam of de afdeling. Wellicht zou deze vorm van identificatie met het werkteam of de afdeling, de mediatie wel versterken.

Onzekerheid kan er enerzijds toe leiden dat de groep belangrijker wordt, aangezien de prototypes van een groep je een gevoel leveren wie je bent, wat je moet voelen en wat je moet doen.

Anderzijds kan onzekerheid een situatie creëren waarin bestaande normen en gedragingen in de organisatie juist niet meer als iets positiefs kan worden gezien. Onzekerheid op de werkvloer brengt dan een negatief gevoel met zich mee over diegene zelf maar ook over de werksituatie. Dit zou kunnen verklaren waarom onzekerheid de gevonden mediatie niet versterkt.

De huidige studie kent een groot aantal sterke punten. Ten eerste repliceert deze studie eerder onderzoek; een prototypische leider wordt gezien als effectiever en een charismatische leider wordt eveneens als effectiever gezien. Waarbij het van belang is dat de replicatie in Nederland heeft plaatsgevonden, terwijl eerder onderzoek veelal in Amerika werd uitgevoerd. Daarnaast kende deze studie een sterke sample, aangezien er echte werknemers deelnamen. Ten tweede, er is een gedeeltelijke verklaring gevonden voor de relatie tussen

leiderschapsprototypischheid en leiderschapseffectiviteit in charisma. Dit breidt eerder

onderzoek uit en brengt ons een stap dichterbij in het onderzoek naar onderliggende processen in de verklaring tussen prototypischheid en leiderschapseffectiviteit. Ten derde, is het een

contributie aan het huidige onderzoek dat de effecten van saillantie op de relatie tussen leiderprototypischheid, charisma en effectiviteit zijn onderzocht met twee nieuwe variabelen; onzekerheid en identificatie. Dit biedt aanleiding om verder onderzoek te doen naar deze variabelen omdat de uitkomst niet in lijn is met de literatuur.

onderzoek bestond uit zeer veel vragen. Dit heeft wellicht sommige mensen afgeschrikt aan dit onderzoek mee te doen. In qualtrics viel het op dat een groot aantal mensen aan de vragenlijst begon en deze vervolgens niet afmaakte (meer dan 50%). Daarnaast zou het kunnen dat de concentratie van sommige deelnemers afliep gedurende de vragen, waardoor de vragen minder consequent kunnen zijn beantwoord. Bij vervolg onderzoek zou het belangrijk kunnen zijn minder vragen te stellen om zo meer deelnemers te kunnen genereren. Een tweede limitatie is het cross-sectionele karakter van deze studie, hierdoor is het niet mogelijk om causale verbanden te onderzoeken.

In vervolg onderzoek is het van belang te kijken naar meer achterliggende verklaringen voor de relatie tussen leiderschapsprotypischheid en waargenomen leiderschapseffectiviteit. Deze relatie wordt immers maar gedeeltelijk verklaard door charisma. Ik zou voor een vervolgstudie een multipele mediator model voorstellen. Een andere mediator voor de relatie tussen leiderschapsprototypischheid en waargenomen leiderschapseffectiviteit zou vertrouwen in de leider kunnen zijn. Als een leider wordt vertrouwd, wordt hij ook als effectiever gezien (Reina & Reina, 2006). Daarnaast zou het zo kunnen zijn wanneer een leider prototypisch is, je deze leider automatisch vertrouwt (Hogg, 2001).

Om te kijken of saillantie prototypischheidsprocessen beïnvloedt is het daarnaast een mogelijkheid om naar andere kenmerken te kijken die saillantie zouden kunnen beïnvloeden. Zo kan de groep eveneens belangrijker worden bij een fusie of bij heftige werkomstandigheden zoals bij de marine bijvoorbeeld. In dit geval ontstaat er onzekerheid over de omstandigheden op werk en niet over de relaties op de werkvloer. Wanneer de hele groep in dezelfde onzekere omstandigheden verkeert, kan dit de groep belangrijker maken en dichter bij elkaar brengen

(Klein, 1991). Het zou bij vervolgonderzoek wellicht interessant zijn te onderzoeken of deze vorm van onzekerheid wel de prototypischheidsprocessen beïnvloeden.

In conclusie, deze studie biedt een goede verklaring voor de gevonden relatie tussen prototypische leiders en leiderschapseffectiviteit in charisma. Daarnaast wordt bevestigd dat prototypische leiders effectiever en charismatischer worden gevonden. Prototypischheid en charisma zijn dus belangrijke voorspellers voor waargenomen leiderschapseffectiviteit. Waargenomen leiderschapseffectiviteit is een belangrijke factor voor een organisatie. Als leiderschap namelijk als effectief wordt gepercipieerd, krijgt een leider meer draagvlak en invloed binnen een organisatie, en presteren ondergeschikten beter als ze hun leider effectief vinden. Bij het samenstellen van werkteams binnen organisaties zijn dit belangrijke inzichten. Het zou een goed idee kunnen zijn een leider aan te stellen die de prototypes van de groep representeert en daardoor charismatisch is.

Literatuur

Avolio, B. J., Bass, B. M., & Zhu, F. W. W. (2004). Multifactor leadership

questionnaire: manual and sampler set. Menlo Park^ eCA CA: Mind Garden.

Bass, B. M. (1954). The leaderless group discussion. Psychological Bulletin, 51(5), 465. Bass, B.M., & Bass, R. (1990). The Bass handbook of leadership: Theory, research, and

managerial applications. New York: Free Press.

Boehm, C. (1999). Hierarchy in the forest: Egalitarianism and the evolution of human altruism. Human Nature, 1, 68-75.

Burns, J. M. (1978). Leadership, 1978. New Yorker: Harper & Row.

Calder, B.J. (1977). Focus Groups and the Nature of Qualitative Marketing Research Journal of Marketing Research, Vol. 14, 3, 353-364

Conger, J. A., & Kanungo, R. N. (1998). Charismatic leadership in organizations. Sage.

Cinnirella, M. (1997). ‘Ethnic and National Stereotypes: A Social Identity Perspective’. Beyond Pug’s Tour. National and Ethnic Stereotyping in Theory and Literary

Practice. C.C. Barfoot, ed. Amsterdam: Rodopi, 1997. 37-51 De Cremer, D. D., & Sedikides, C. (2005). Self-uncertainty and

responsiveness to procedural justice. Journal of Experimental Social Psychology, 41(2), 157-173.

De Rue, D.S., and Ashford, S.J. (2010), ‘Who Will Lead and Who Will Follow? A Social Process of Leadership Identity Construction in Organizations, Academy of

Management Review, 35, 4, 627-647.

Den Hartog, D.N., & Koopman, P.L. (2001). Leadership in organizations. Handbook of

Duck, J. M., & Fielding, K. S. (2003). Leaders and their treatment of subgroups: Implications for evaluations of the leader and the superordinate group. European Journal of Social

Psychology, 33(3), 387-401.

Dutton, J. E., Dukerich, J. M., & Harquail, C. V. (1994). Organizational images and member identification. Administrative science quarterly, 39 (2).

Edwards, M. R. (2005). Organizational identification: A conceptual and

operational review. International Journal of Management Reviews, 7(4), 207-230. Fleishman, E. A., & Harris, E. F. (1962). Patterns of leadership behavior related to employee

grievances and turnover. Personnel psychology, 15(1), 43-56. Giessner, S. R., & van Knippenberg, D. (2008). “License to fail”: Goal

definition, leader group prototypicality, and perceptions of leadership effectiveness after leader failure. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 105(1), 14-35. Goleman, D., Boyatzis, R., & McKee, A. (2013). Primal Leadership:

Unleashing the Power of Emotional Intelligence. Harvard Business Press.

Hains, S. C., Hogg, M. A., & Duck, J. M. (1997). Self-categorization and leadership: Effects of group prototypicality and leader stereotypicality. Personality and Social Psychology

Bulletin, 23 (10), 1087-1099.

Haslam, S. A., & Platow, M. J. (2001). The link between leadership and followership: How affirming social identity translates vision into action. Personality and Social

Psychology Bulletin, 27(11), 1469-1479.

Halverson, S. K., Holladay, C. L., Kazama, S. M., & Quiñones, M. A. (2004). Self-sacrificial behavior in crisis situations: The competing roles of behavioral and situational factors.

Hogg, M. A. (2001). A social identity theory of leadership. Personality and social psychology

review, 5(3), 184-200.

Hogg, M. A., & Terry, D. I. (2000). Social identity and self-categorization processes in organizational contexts. Academy of management review, 25(1), 121-140. Hogg, M. A. (2007). Uncertainty–identity theory. Advances in experimental social

psychology, 39, 69-126.

Hogg, M. A. (2012). Uncertainty-identity theory. Handbook of theories of social psychology, 2, 62-80.

Hogg, M. A., & van Knippenberg, D. (2003). Social Identity and Leadership Processes in Groups.

House, R. J., Spangler, W. D., & Woycke, J. (1991). Personality and charisma

in the US presidency: A psychological theory of leader effectiveness. Administrative science quarterly, 364-396.

Judge, T. A., Fluegge Woolf, E., Hurst, C., & Livingston, B. (2006). Charismatic and transformational leadership. Zeitschrift für Arbeits-und Organisationspsychologie

A&O, 50(4), 203-214.

Klein, D. C. (1991). Section One: The humiliation dynamic. The Journal of Primary Prevention, 12, 93-121.

Lord, R. G., Brown, D. J., Harvey, J. L., & Hall, R. J. (2001). Contextual constraints on prototype generation and their multilevel consequences for leadership perceptions. The

Leadership Quarterly, 12(3), 311-338.

Mael, F., & Ashforth, B. E. (1992). Alumni and their alma mater: A partial test of the reformulated model of organizational identification. Journal of organizational

Behavior, 13(2), 103-123.

McCroskey, J. C., & McCain, T. A. (1974). The measurement of interpersonal attraction.

Platow, M. J., & van Knippenberg, D. (2001). A social identity analysis of

leadership endorsement: The effects of leader ingroup prototypicality and distributive intergroup fairness. Personality and Social Psychology Bulletin, 27(11), 1508-1519. Shamir, B., House, R. J., & Arthur, M. B. (1993). The motivational effects of

charismatic leadership: A self-concept based theory. Organization science, 4(4), 577-594. Tajfel, H. (1972). Experiments in a vacuum.

Tajfel, H. T. JC (1986). The social identity theory of intergroup behavior. Psychology of

Intergroup Relations. Nelson-Hall, Chicago. Págs, 7-24.

Tajfel, H., & Turner, J. C. (1979). An integrative theory of intergroup conflict. The social

psychology of intergroup relations, 33, 47.

Turner, J. C. (1985). Social categorization and the self-concept: A social cognitive theory of group behavior. Advances in group processes, 2, 77-122.

Van Knippenberg, D., & Hogg, M. A. (2003). A social identity model of leadership effectiveness in organizations. Research in organizational behavior, 25, 243-295. Van Knippenberg, D., Van Knippenberg, B., De Cremer, D., & Hogg, M. A.

(2004). Leadership, self, and identity: A review and research agenda. The Leadership Quarterly, 15(6), 825-856.

Van Quaquebeke, N., Van Knippenberg, D., & Brodbeck, F. C. (2011). More

than meets the eye: The role of subordinates' self-perceptions in leader categorization processes. The Leadership Quarterly, 22(2), 367-382.

Bijlage 1

Leiderschaps Ingroep Prototypischheid (Platow & van Knippenberg, 2001)

1). Deze leidinggevende representeert de karakteristieke kenmerken van de werknemers van het bedrijf.

2). Deze leidinggevende is representatief voor de werknemers van het bedrijf. 3). Deze leidinggevende is een goed voorbeeld van het soort mensen van dit bedrijf. 4). Deze leidinggevende vertegenwoordigt datgene wat mensen van dit bedrijf gemeenschappelijk hebben.

5). Deze leidinggevende is niet representatief voor het soort mensen die in dit bedrijf werkzaam zijn.

Bijlage 2

Multifactor Leiderschapssurvey Charismatisch Leiderschap(MLQ) (Aviolo & Bass, 2004). Mijn leidinggevende….

1). Praat met mensen over zijn/haar belangrijkste waarden en overtuigingen. 2). Maakt mensen trots dat ze in één adem met hem/haar genoemd worden.

3). Maakt duidelijk hoe belangrijk het is om een duidelijk doel voor ogen te hebben. 4). Maakt zijn/haar eigenbelang ondergeschikt aan dat van de groep.

5). Gedraagt zich op een manier die respect afdwingt.

6). Overweegt de morele en ethische consequenties van zijn/haar beslissingen. 7). Straalt overwicht en zelfvertrouwen uit.

Bijlage 3

Leiderschapseffectiviteit (Giessner & Van Knippenberg, 2008) 1). Deze leidinggevende is een goede leidinggevende.

2). Deze leidinggevende is zeer effectief.

3). Deze leidinggevende leidt de afdeling zo dat het de werknemers motiveert. 4). Ik vind het prettig om met deze leidinggevende te werken.

5). Ik vind deze leidinggevende succesvol.

Bijlage 4

Identificatie met de organisatie (Mael & Ashforth, 1992)

1). Als iemand dit bedrijf bekritiseert, voelt het als een persoonlijke belediging. 2). Ik ben erg geïnteresseerd in wat anderen over dit bedrijf denken.

3). Als ik over dit bedrijf praat, gebruik ik vaak het woord “wij” in plaats van “zij”. 4). Ik zie de successen van dit bedrijf als mijn eigen successen.

5). Wanneer iemand dit bedrijf becomplimenteert, voelt het als een persoonlijk compliment. 6). Als een mediabericht dit bedrijf zou bekritiseren, zou ik me daardoor schamen.

Bijlage 5

Onzekerheid binnen werkrelaties (De Cremer & Sedikides, 2005; Dykman, 1998; De Cremer et al., 2010 )

1). Hoe ik me voel over mijn positie binnen dit bedrijf verandert elke dag.

2). Vergeleken met collega’s, zijn mijn gevoelens over hoe ik als werknemer beoordeeld word erg veranderlijk.

3). Soms denk ik dat mijn werkrelaties met collega’s positief zijn, terwijl ik soms dat gevoel helemaal niet heb.

Bijlage 6

Het aardig vinden van de leider (5 items aangepast van McCroskey & McCain, 1974)

Gelijkenis tussen ondergeschikte en leider (Van Quaquebeke, Van Knippenberg etc. 2011) 1). Ik denk dat deze leidinggevende een vriend van mij zou kunnen zijn.

2). Ik heb het gevoel dat ik deze leidinggevende persoonlijk ken. 3). Ik mag deze leidinggevende graag als persoon.

4). Deze leidinggevende zou niet goed passen in mijn vriendenkring. 5). Soms zou ik willen dat ik meer als deze leidinggevende was.

1). Vaak hebben deze leidinggevende en ik dezelfde mening.

2). Ik merk vaak dat deze leidinggevende en ik ons vergelijkbaar gedragen.