Invloed van leiderschap op voice-gedrag

Invloed van Leiderschap op Voice-Gedrag Dean Meis

Universiteit van Amsterdam

Naam: Dean Meis

Studentnummer: 10445692 Aantal woorden: 6208

Aantal woorden abstract: 120 Begeleider: Roy Sijbom Datum: 13 januari 2015

Inhoudsopgave

Abstract 3

1. Invloed van Leiderschap op Voice-Gedrag 4

2. Directe Relaties tussen Leiderschap en Voice-Gedrag 6

2.1. Transformationeel Leiderschap en Voice-Gedrag 6

2.2. Ethisch Leiderschap en Voice-Gedrag 7

2.3. Authentiek Leiderschap en Voice-Gedrag 9

2.4. Paternalistisch Leiderschap en Voice-Gedrag 10

2.5. Abusive Leiderschap en Voice-Gedrag 11

2.6. Conclusie Directe Relaties 11

3. Mediatoren die de Relaties tussen Leiderschap en Voice-Gedrag Verklaren 12

3.1. Psychologische Veiligheid 12

3.2. Leader-Member Exchange 14

3.3. Conclusie Mediatoren 16

4. Moderatoren die de Relaties tussen Leiderschap en Voice-Gedrag Beïnvloeden 17

4.1. Werkprestatie van de Medewerker 17

4.2. Vertrouwen in de Organisatie 18 4.3. Leader-Leader Exchange 19 4.4. Conclusie Moderatoren 20 5. Conclusies en Discussie 20 5.1. Praktische Implicaties 23 5.2. Limitaties 24

5.3. Suggesties voor Toekomstig Onderzoek 25

5.4. Positieve Punten Literatuuroverzicht 26

Abstract

In dit literatuuroverzicht wordt de invloed van leiderschap op voice-gedrag onderzocht omdat de perceptie van de leidinggevende voice-gedrag van de medewerker kan beïnvloeden. Eerst worden directe relaties tussen leiderschap en voice-gedrag besproken, daarna worden

mediatoren besproken die de relaties verklaren en tot slot worden moderatoren besproken die de relaties beïnvloeden. Uit de resultaten komt naar voren dat transformationeel, ethisch, authentiek, welwillend paternalistisch en moreel paternalistisch leiderschap positieve invloed hebben op voice-gedrag en dat autoritair paternalistisch en abusive leiderschap negatieve invloed hebben op voice-gedrag. Ook blijkt dat psychologische veiligheid en leader-member exchange belangrijke mediatoren zijn en dat werkprestatie van de medewerker, vertrouwen in de organisatie en leader-leader exchange relevante moderatoren zijn. Praktische implicaties, limitaties en suggesties voor toekomstig onderzoek worden besproken.

1. Invloed van Leiderschap op Voice-Gedrag

Het is aannemelijk dat iedere medewerker tijdens zijn of haar werk wel eens tegen problemen aan loopt of mogelijkheden tot verbetering ziet. Bijvoorbeeld een werkproces dat efficiënter uitgevoerd kan worden of wanneer een andere medewerker niet naar behoren presteert. Het aankaarten van deze problemen of het uiten van ideeën voor verbetering wordt ook wel voice-gedrag genoemd. Het zogenaamd “voice-gedrag” wordt gedefinieerd als “informele en discretionaire communicatie door een werknemer van ideeën, suggesties, zorgen, informatie over problemen, of meningen over werkgerelateerde onderwerpen aan personen die misschien in staat zijn om passende maatregelen te nemen, met de bedoeling om verbetering of verandering te brengen” (Morrison, 2014, p. 174). Voice-gedrag kan voor een organisatie van groot belang zijn maar is geen vanzelfsprekendheid. Medewerkers zijn vaak zeer terughoudend in het geven van input, in het bijzonder wanneer de informatie door de ontvanger als negatief of bedreigend kan worden gezien (Detert & Treviño, 2010; Milliken, Morrison, & Hewlin, 2003; Kassing, 2002). Dit was ook het geval bij Enron, een groot Amerikaans energiebedrijf. Hier bleek dat medewerkers van grote financiële problemen afwisten, maar dit niet deelden met hun leidinggevenden, wat er uiteindelijk voor zorgde dat Enron ten onder ging (Oppel, 2002).

Voice-gedrag door medewerkers kan naast het voorkomen van problemen, zoals hierboven beschreven, ook veel voordelen met zich meebrengen. Een aantal belangrijke voordelen zijn: het maken van effectievere organisatorische beslissingen en betere foutdetectie (Morrison & Milliken, 2000), het verbeteren van de organisatie voor het verkrijgen van concurrentievoordeel (Botero & Van Dyne, 2009) en het verhogen van de tevredenheid en motivatie bij medewerkers (Parker, 1993).

Voice-gedrag is in tegenstelling tot klikken of helpen gericht op de toekomst en bedoeld om de organisatie te veranderen en te verbeteren (Van Dyne & LePine, 1998; Van

Dyne, Ang, & Botero, 2003; Avey, Wernsing, & Palanski, 2012). Omdat voice-gedrag veel belangrijke voordelen met zich meebrengt maar geen vanzelfsprekendheid is, is er inmiddels veel onderzoek gedaan naar factoren die hier van invloed op zijn. De overheersende focus van empirisch onderzoek naar voice-gedrag is gericht op het identificeren van antecedenten van medewerkers die invloed hebben op voice-gedrag. Aanzienlijk minder onderzoek is gericht op de invloed van leiderschap op voice-gedrag (Lui, Zhu, & Yang, 2010). Het is belangrijk om hier inzicht in te krijgen omdat leiderschap kan worden gezien als een belangrijke factor van invloed op voice-gedrag van de medewerker (e.g. Takeuchi, Chen, & Cheung, 2012; Detert & Burris, 2007; Avey et al., 2012).

Voice-gedrag wordt per definitie vertoont aan personen die misschien in staat zijn om passende maatregelen te nemen, met de bedoeling om verbetering of verandering te brengen (Morrison, 2014, p. 174). Dit maakt leidinggevenden de voornaamste personen waaraan medewerkers hun voice-gedrag richten, omdat leidinggevenden vaak de mogelijkheid hebben om verandering te kunnen maken (Takeuchi et al., 2012). Daarnaast hebben leidinggevenden de autoriteit om beloningen en straffen uit te delen en de macht over loon en promotie wat leidinggevenden zeer belangrijk maakt als signaal voor voice-gedrag (Detert & Burris, 2007). Het is dus waarschijnlijk dat de afweging van de medewerker om wel of niet voice-gedrag te vertonen wordt beïnvloed door de perceptie van de leidinggevende en of deze constructief met de informatie om zal gaan en de medewerker niet zal straffen (Avey et al., 2012). Dit maakt leiderschap een belangrijke factor van invloed op de medewerker en of deze voice-gedrag vertoont.

Omdat leiderschap kan worden gezien als belangrijke factor van invloed op voice-gedrag is het van belang om te kijken welke leiderschapsstijlen een directe relatie hebben met voice-gedrag en hoe de relaties tussen deze leiderschapsstijlen en voice-gedrag worden verklaard en beïnvloed. In dit literatuuroverzicht staat dan ook de volgende hoofdvraag

centraal: wat is de invloed van leiderschap op voice-gedrag? Aan de hand van verschillende deelvragen opgedeeld in drie deelgebieden wordt de hoofdvraag beantwoord. In de eerste paragraaf worden de directe relaties tussen leiderschap en voice-gedrag onderzocht. In de tweede paragraaf worden mediatoren die de relaties tussen leiderschap en voice-gedrag

verklaren onderzocht. Tot slot worden er in de derde paragraaf moderatoren onderzocht die de relaties tussen leiderschap en voice-gedrag beïnvloeden.

2. Directe Relaties tussen Leiderschap en Voice-Gedrag

Leiderschap kent veel verschillende stijlen. In deze paragraaf wordt besproken welke directe relaties de volgende leiderschapsstijlen hebben met voice-gedrag: transformationeel leiderschap, ethisch leiderschap, authentiek leiderschap, paternalistisch leiderschap en abusive leiderschap. Hieronder zal eerst de directe relatie tussen transformationeel leiderschap en voice-gedrag worden besproken. Hierna zal de directe relatie tussen ethisch leiderschap en voice-gedrag worden besproken. Vervolgens zal de directe relatie tussen authentiek leiderschap en voice-gedrag worden besproken. Daarna worden de directe relaties tussen paternalistisch leiderschap en voice-gedrag besproken. Tot slot wordt de directe relatie tussen abusive leiderschap en voice-gedrag besproken.

2.1. Transformationeel Leiderschap en Voice-Gedrag

Transformationeel leiderschap is net als voice-gedrag gericht op verandering en bestaat uit vier componenten: intellectuele stimulatie, inspirerende motivatie, geïdealiseerde invloed en individuele consideratie (Bass, 1985). Lui et al. (2010) onderzochten de relatie tussen transformationeel leiderschap en voice-gedrag. Uit de studie van Lui et al. (2010) blijkt dat transformationeel leiderschap naar verwachting positief gerelateerd is aan voice-gedrag. Dit komt volgens Lui et al. (2010) omdat transformationele leidinggevenden hun

bekijken en hun medewerkers inspirerend motiveren waardoor ze hun werk en de organisatie binnen een groter geheel gaan zien. In de studie van Lui et al. (2010) werd voice-gedrag richting de leidinggevende beoordeeld door gelijken (peers). Ook al zijn beoordelingen door gelijken eerder gebruikt voor het meten van extra-rol gedrag richting leidinggevenden en correleerde deze score hoog met die van de leidinggevenden (Van Dyne & LePine, 1998), is het de vraag of gelijken dit gedrag objectief kunnen beoordelen. Soortgelijk onderzoek naar de relatie tussen transformationeel leiderschap en voice-gedrag werd gedaan door Detert en Burris (2007), echter werd in deze studie voice-gedrag van de medewerker gemeten door de directe leidinggevende. Evenals de studie van Lui et al. (2010) blijkt ook in deze studie dat transformationeel leiderschap positief relateert aan voice-gedrag. Dit komt volgens Detert en Burris (2007) omdat transformationele leidinggevenden meer betrokkenheid en

verantwoordelijkheid creëren en medewerkers aanmoedigen om problemen op een innovatieve manier op te lossen.

Op basis van de hiervoor besproken studies kan worden geconcludeerd dat

transformationeel leiderschap een positieve invloed heeft op voice-gedrag van medewerkers. Hoewel transformationeel leiderschap een van de meest onderzochte leiderschapsstijlen is, zijn er nog andere leiderschapsstijlen die voice-gedrag beïnvloeden. In de volgende paragraaf wordt de invloed van ethisch leiderschap op voice-gedrag besproken.

2.2. Ethisch Leiderschap en Voice-Gedrag

Ethisch leiderschap wordt gedefinieerd als “de demonstratie van normatief gepast gedrag door middel van persoonlijke acties en interpersoonlijke relaties, en de bevordering van dergelijk gedrag aan volgelingen door middel van tweeweg-communicatie, versterking, en

besluitvorming” (Brown, Treviño, & Harrison, 2005, p. 120). Omdat ethisch leiderschap net als transformationeel leiderschap gewenst gedrag tracht te bevorderen, is het mogelijk dat ook deze leiderschapsstijl een positief effect heeft op voice-gedrag. Avey et al. (2012)

onderzochten de relatie tussen ethisch leiderschap en voice-gedrag. De auteurs verwachtten dat de ethisch leiderschap positief gerelateerd zou zijn aan voice-gedrag, omdat ethische leidinggevenden zich openlijk uitspreken tegen ongepaste organisatorische maatregelen en medewerkers daarmee aanmoedigen hetzelfde gedrag te vertonen. Dit wordt onderbouwd met de theorie van Bandura (1977) over het leren door te observeren. Als medewerkers gedrag observeren zullen ze soortgelijk gedrag gaan vertonen als de leidinggevenden, in dit geval voice-gedrag. Daarnaast verwachtten Avey et al. (2012) dat ethische leidinggevenden meer open staan, geïnteresseerd zijn en luisteren naar de zorgen en ideeën van medewerkers (Brown et al., 2005), waardoor medewerkers gemakkelijker hun voice-gedrag kunnen

vertonen. Uit de resultaten kwam naar voren dat ethische leidinggevenden meer voice-gedrag kregen van hun medewerkers. Het is echter zo dat tijdens deze studie alle vragen werden afgenomen bij een groep deelnemers (single source studie), wat de kans op single source bias groot maakt (Podsakoff, P. M., MacKenzie, Lee, & Podsakoff, N. P., 2003). Het is mogelijk dat een dergelijke bias heeft gezorgd voor een minder objectieve inschatting van de

hoeveelheid voice-gedrag. Daarom is er gekeken naar gerelateerd onderzoek waarin meerdere bronnen werden gebruikt.

Walumbwa en Schaubroeck (2009) onderzochten de relatie tussen ethisch leiderschap en voice-gedrag door medewerkers van een groot Amerikaans bedrijf en hun directe

leidinggevenden te bevragen middels vragenlijsten. Ook uit deze studie blijkt dat er een positieve relatie bestaat tussen ethisch leiderschap en voice-gedrag (Walumbwa & Schaubroeck, 2009). Om de generalisatie te verhogen en na te gaan of culturele context invloed heeft op de relatie tussen ethisch leiderschap en voice-gedrag is er gekeken naar de studie van Qi en Ming-Zia (2014). Het zou namelijk kunnen zijn dat ethisch leiderschap anders wordt toegepast bij andere culturen (Resick, Hanges, Dickson, & Mitchelson, 2006).

In de studie van Qi en Ming-Zia (2014) werden vragenlijsten afgenomen bij

medewerker-leider koppels van een verzekeringsmaatschappij in China. Ook uit deze studie blijkt dat ethisch leiderschap positief gerelateerd is aan voice-gedrag van de medewerker waardoor culturele context hier geen invloed op lijkt te hebben. Qi en Ming-Zia (2014) verklaren dit omdat de ethische behandeling van medewerkers door hun leidinggevenden ervoor zorgt dat medewerkers merken dat hun belangen worden behartigen, wat de kans op wederkerig gedrag in de vorm van voice groter maakt.

Uit de vorige besproken studies blijkt dat ethisch leiderschap positieve invloed heeft op voice-gedrag. In de volgende paragraaf wordt de invloed van authentiek leiderschap op voice-gedrag besproken.

2.3. Authentiek Leiderschap en Voice-Gedrag

Authentiek leiderschap wordt beschreven als “een leiderschapsstijl dat zowel positieve psychologische capaciteiten als een positief ethisch klimaat bevordert, om tot meer

zelfbewustzijn, een geïnternaliseerde moreel perspectief, evenwichtige verwerking van

informatie, en relationele transparantie van de kant van de leiders met medewerkers te komen, om positieve zelfontplooiing te bevorderen” (Walumbwa, Avolio, Gardner, Wernsing, & Peterson, 2008, p. 94). Hsiung (2012) onderzocht de relatie tussen authentiek leiderschap en voice-gedrag door vragenlijsten af te nemen bij medewerkers van werkgroepen. Uit de resultaten kan worden geconcludeerd dat authentiek leiderschap een positieve invloed heeft op voice-gedrag. Dit komt volgens Hsiung (2012) omdat authentiek leiderschap actief

zelfontplooiing probeert te bevorderen bij medewerkers, waardoor ze worden geïnspireerd om voice-gedrag te vertonen.

Transformationeel, ethisch en authentiek leiderschap zijn veelgebruikte

leiderschapsstijlen in westerse landen, echter in Azië en voornamelijk China domineert de paternalistische leiderschapsstijl (Farh & Cheng, 2000). Aangezien meer dan de helft van de

huidige wereldbevolking in Azië leeft (“World Population Prospects”, 2014), wordt in de volgende paragraaf de relatie tussen paternalistisch leiderschap en voice-gedrag besproken. 2.4. Paternalistisch Leiderschap en Voice-Gedrag

Paternalistisch leiderschap wordt beschreven als “een stijl dat strenge discipline en autoriteit combineert met vaderlijke welwillendheid” (Farh & Cheng, 2000, p. 91).

Paternalistisch leiderschap bestaat uit drie componenten: welwillend, moreel en autoritair (Farh & Cheng, 2000). Welwillend paternalistisch leiderschap schetst holistische en geïndividualiseerde zorg voor de welzijn van medewerkers op en buiten het werk (Farh & Cheng, 2000). Moreel paternalistisch leiderschap omvat superieure integriteit en moreel karakter, het verlangen van een leider om zich onbaatzuchtig te gedragen en verplichtingen na te komen (Farh & Cheng, 2000). Autoritair paternalistisch leiderschap verwijst naar controle, autoriteit, en eist onderdanigheid en gehoorzaamheid van ondergeschikten (Farh & Cheng, 2000). De relaties tussen de verschillende vormen van paternalistisch leiderschap en voice-gedrag werden onderzocht door Zhang, Huai en Xie (2014) aan de hand van vragenlijsten bij medewerker-leider koppels binnen vier organisaties in China. Aan de hand van deze studie kunnen drie conclusies worden getrokken. Ten eerste blijkt dat welwillend paternalistisch leiderschap positief gerelateerd is aan voice-gedrag. Welwillende paternalistische

leidinggevenden bevorderen voice-gedrag omdat ze zeer open staan voor de input van medewerkers (Zhang et al., 2014). Ten tweede blijkt dat moreel paternalistisch leiderschap positief gerelateerd is aan voice-gedrag. Morele paternalistische leidinggevenden bevorderen voice-gedrag omdat ze door medewerkers worden vertrouwd door hun integere en eerlijke omgang met medewerkers (Zhang et al., 2014). Ten derde blijkt dat autoritair paternalistisch leiderschap negatief gerelateerd is aan voice-gedrag. Autoritaire paternalistische

en straffen. Hierdoor ontstaat er ontevredenheid en tegenwerking van medewerkers in plaats van voice-gedrag (Zhang et al., 2014).

Door het voorgaande onderzoek van Zhang et al. (2014) is duidelijk geworden dat leiderschap ook negatieve invloed kan hebben op voice-gedrag van de medewerker. Hoewel Zhang et al. (2014) hebben laten zien dat autoritair paternalistisch leiderschap voice-gedrag negatief beïnvloedt, is het daarmee niet gezegd dat dit de enige vorm van leiderschap is dat negatieve invloed heeft op voice-gedrag. Het kan namelijk zo zijn dat leidinggevenden die medewerkers negatief behandelen, beledigen of misbruiken ook negatieve invloed hebben op voice-gedrag. Deze laatste mogelijkheid sluit aan bij de resultaten uit onderzoek naar abusive leiderschap.

2.5. Abusive Leiderschap en Voice-Gedrag

Abusive leiderschap wordt beschreven als “een vorm van leiderschap waarin medewerkers constant worden bekritiseerd, beschuldigd, worden weerhouden van benodigde informatie en waar constante uitingen van boosheid worden getoond door de leidinggevende” (Johnson, Venus, Lanaj, Mao, & Chang, 2012, p. 1264). Burris, Detert, en Chiaburu (2008)

onderzochten de invloed van abusive leiderschap op voice-gedrag aan de hand van

vragenlijsten bij medewerkers (managers) en hun directe leidinggevenden (supervisors). Uit de resultaten blijkt dat abusive leiderschap negatief gerelateerd is aan voice-gedrag. Volgens de auteurs beïnvloedt abusive leiderschap voice-gedrag negatief omdat medewerkers die abusive worden behandeld zich boos of angstig zullen voelen en daarom geen energie willen stoppen in het verbeteren van de werksituatie. Hierdoor zullen ze zich juist terugtrekken en daardoor terughoudend zullen zijn in het geven van voice-gedrag (Burris et al., 2008). 2.6. Conclusie Directe Relaties

In deze paragraaf is antwoord gegeven op de vraag welke leiderschapsstijlen een directe relatie hebben met voice-gedrag. Het blijkt dat transformationeel leiderschap, ethisch

leiderschap, authentiek leiderschap, welwillend paternalistische leiderschap en moreel paternalistisch leiderschap positieve invloed hebben op voice-gedrag van medewerkers. Daarnaast blijkt uit deze paragraaf dat autoritair paternalistisch leiderschap en abusive leiderschap negatieve invloed hebben op voice-gedrag van medewerkers.

Om een compleet beeld te krijgen van de invloed van leiderschap op voice-gedrag is het belangrijk om te onderzoeken welke processen er afspelen tussen leidinggevenden en medewerkers. In de volgende paragraaf wordt dan ook besproken welke mediatoren de relaties tussen leiderschap en voice-gedrag kunnen verklaren.

3. Mediatoren die de Relaties tussen Leiderschap en Voice-Gedrag Verklaren In deze paragraaf zal worden besproken welke mediatoren de relaties tussen leiderschap en voice-gedrag verklaren. Hieronder zal eerst worden besproken hoe psychologische veiligheid de relatie tussen leiderschap en voice-gedrag kan verklaren. Vervolgens zal worden besproken hoe leader-member exchange de relatie tussen leiderschap en voice-gedrag kan verklaren.

3.1. Psychologische Veiligheid

Psychologische veiligheid (psychological safety) omvat een gevoel van veiligheid, wat wordt ontwikkeld bij de medewerker door de perceptie van het gedrag van de leidinggevende, waardoor de medewerker het gevoel krijgt dat risicovol gedrag zoals voice geen persoonlijke negatieve consequenties zal hebben (Detert & Burris, 2007). Psychologische veiligheid is een mogelijke verklarende factor in de relatie tussen leiderschap en voice-gedrag omdat het aannemelijk is dat voice-gedrag pas wordt vertoond als de verwachte baten hoger zijn dan de beoogde kosten. Dit komt omdat voice-gedrag potentieel negatieve consequenties met zich mee kan brengen, vooral als voice-gedrag niet gewaardeerd wordt (Zhang et al., 2014). Dit

kan ervoor zorgen dat medewerkers die verwachten risico te lopen, wat overeen komt met weinig psychologische veiligheid, minder voice-gedrag gaan vertonen (Van Dyne et al, 2003).

De studie van Edmondson (2003) geeft aanwijzingen dat psychologische veiligheid de relatie tussen leiderschap en voice-gedrag medieert. In deze kwalitatieve studie wordt er gekeken naar gedrag in actiegroepen. Het blijkt dat psychologische veiligheid, voice-gedrag van teamleden vergroot. Edmondson (2003) verklaart dit aan de hand van het verband tussen psychologische veiligheid en machtverschil. Een groot machtsverschil vergroot het interpersoonlijke risico bij voice-gedrag (Edmondson, 2003), vermindert voice-gedrag (Botero & Van Dyne, 2009) en leidt tot het minder aannemen van voice-gedrag door de

leidinggevende (See, Morrison, Rothman, & Soll, 2011). Edmondson (2003) stelt dat het kleiner maken van machtsverschillen de psychologische veiligheid en daardoor de kans op voice-gedrag vergroot. In de studie van Edmondson (2003) wordt aangetoond dat

psychologische veiligheid invloed heeft op voice-gedrag maar geeft nog geen antwoord op de vraag of psychologische veiligheid een mediator is in de relatie tussen leiderschap en voice-gedrag. In de studie van Detert en Burris (2007) wordt hier wel antwoord op gegeven.

Uit deze studie van Detert en Burris (2007) blijkt dat niet alleen transformationeel leiderschap positief gerelateerd is aan voice-gedrag maar dat psychologische veiligheid deze relatie medieert. Dit komt volgens de auteurs omdat transformationele leidinggevenden interesse tonen en luisteren naar de medewerkers, wat de perceptie van psychologische veiligheid vergroot. Tevens lijkt het erop dat leidinggevenden die naar voice-gedrag vragen daarmee aangeven niet alles te weten en daarmee de machtsverschillen kleiner maken en de psychologische veiligheid vergroten, wat overeenkomt met de hierboven beschreven

bevindingen van Edmondson (2003). Het is evenzeer mogelijk dat psychologische veiligheid niet alleen de relatie tussen transformationeel leiderschap en voice-gedrag medieert, maar ook

de relatie van ethisch leiderschap en voice-gedrag. Deze laatste mogelijkheid sluit aan op de studie van Walumbwa en Schaubroeck (2009).

Uit de studie van Walumbwa en Schaubroeck (2009) blijkt dat ook de relatie tussen ethisch leiderschap en voice-gedrag wordt gemedieerd door psychologische veiligheid. Walumbwa en Schaubroeck (2009) verklaren dit omdat ethische leidinggevenden het belang van voice-gedrag openlijk communiceren en garanderen dat dit geen negatieve consequenties zal hebben. Daarnaast hebben medewerkers vaak vertrouwen in ethische leidinggevenden, omdat deze integriteit en competentie uitstralen, wat het vertrouwen aan de medewerkers geeft dat ze niet worden gestraft bij het vertonen van voice-gedrag (Brown et al., 2005).

Uit de voorgaande onderzoeken blijkt dat psychologische veiligheid een belangrijke mediator is tussen leiderschap en voice-gedrag van medewerkers. Een tweede proces dat mogelijk medieert tussen leiderschap en voice-gedrag is leader-member exchange en wordt in de volgende paragraaf besproken.

3.2. Leader-Member Exchange

Naast psychologische veiligheid is er nog een ander proces wat zich afspeelt tussen leidinggevenden en medewerkers wat de relatie tussen leiderschap en voice-gedrag kan mediëren namelijk leader-member exchange (LMX). LMX kan worden gezien als de

leidinggevende-medewerker relatie die leidinggevenden naar verloop van tijd opbouwen met hun medewerkers (Bauer & Green, 1996). Omdat voice-gedrag risico met zich mee brengt en medewerkers vaak kosten en baten afwegen voordat ze voice-gedrag uiten is het mogelijk dat LMX deze keuze kan verklaren (Avey et al., 2012). Bij een hoge LMX geven

leidinggevenden meer aandacht en ondersteuning aan medewerkers en in ruil hiervoor besteden medewerkers meer tijd en energie op het werk (Graen & Uhl-Bien, 1995). Hierdoor ontwikkelen beide partijen loyaliteit, wederkerigheid en respect voor elkaar en vervullen ze wederzijdse verplichtingen (Liden, Sparrowe, & Wayne, 1997; Liden & Maslyn, 1998).

Daarnaast vergroot een hoge LMX het enthousiasme van een medewerker en motiveert het intrinsiek om de organisatorische status quo te verbeteren (Hsiung, 2012). Hierdoor neemt LMX niet alleen angst en zorgen weg bij medewerkers maar zou LMX ook kunnen

functioneren als motiverende factor voor voice-gedrag. Als gevolg daarvan kunnen

medewerkers hun voice-gedrag meer vrijuit communiceren met hun leidinggevenden (Botero & Van Dyne, 2009; Van Dyne, Kamdar, & Joireman, 2008) of andere vormen van extra-rol gedrag vertonen zoals helpen of het initiëren van verandering (Van Dyne et al., 2008).

Uit onderzoek blijkt dat LMX de relatie tussen authentiek leiderschap en voice-gedrag medieert (Hsiung, 2012). Volgens Hsiung (2012) zijn authentieke leidinggevenden meer bereid om informatie te delen, hun gevoelens te uiten en streven ze naar transparante besluitvorming. Dit zorgt voor de ontwikkeling van langdurige wederkerige relaties met medewerkers. Deze kenmerken komen overeen met een hoge LMX en zorgen voor meer voice-gedrag van de medewerkers (Hsiung, 2012). Desgelijks is het mogelijk dat LMX de relaties van andere vormen van leiderschap en voice-gedrag medieert.

Vergelijkbaar onderzoek toont aan dat LMX niet alleen de relatie tussen authentiek leiderschap en voice-gedrag medieert, maar ook de relatie tussen welwillend paternalistisch leiderschap en voice-gedrag (Zhang et al., 2014). Welwillende paternalistische

leidinggevenden gaan als een vaderfiguur om met hun medewerkers en zien ze als familie (Zhang et al., 2014). Door dit soort vaderlijke omgang, verzorging en medeleven laten welwillende paternalistische leidinggevenden zien dat langdurige sociale relaties (LMX) gewaardeerd worden (Wu, Huang, Li, & Liu, 2012). Door deze LMX ontstaat er een vertrouwensband wat de kans op voice-gedrag vergroot (Zhang et al., 2014). Daarenboven blijkt uit de studie van Zhang et al. (2014) dat ook de relatie tussen moreel paternalistisch leiderschap en voice-gedrag wordt gemedieerd door LMX. Morele paternalistische

2014). Dit is voor medewerkers gunstig omdat ze in lage hiërarchische posities kwetsbaar zijn voor uitbuiting of misbruik (Wu et al., 2012). Medewerkers die vertrouwen hebben in hun morele paternalistische leidinggevenden maken zich minder zorgen, wat leidt tot

wederkerigheid zodat ze zich meer willen inzetten voor hun leider, bijvoorbeeld in de vorm van voice-gedrag (Zhang et al., 2014).

3.3. Conclusie Mediatoren

In deze paragraaf is antwoord gegeven op de vraag welke mediatoren de relaties tussen leiderschap en voice-gedrag verklaren. Uit de resultaten blijkt dat psychologische veiligheid (psychological safety) verklaringen geeft voor de directe relaties tussen transformationeel en ethisch leiderschap en voice-gedrag van medewerkers. Als men de onderzoeken van Edmondson (2003), Detert en Burris (2007) en Walumbwa en Schaubroeck (2009) samenneemt, kan geconcludeerd worden dat psychologische veiligheid een mediator is in de relatie tussen leiderschap en voice-gedrag.

Verder blijkt uit de resultaten dat leader-member exchange (LMX) verklaringen geeft voor de directe relaties tussen authentiek, welwillend paternalistisch en moreel paternalistisch leiderschap en voice-gedrag van medewerkers. Als men de onderzoeken van Hsiung (2012) en Zhang et al. (2014) samenneemt, kan geconcludeerd worden dat leader-member exchange een mediator is in de relatie tussen leiderschap en voice-gedrag.

Om het overzicht rondom de invloed van leiderschap op voice-gedrag compleet te maken is er onderzocht onder welke condities de relaties tussen leiderschap en voice-gedrag bestaan. In de volgende paragraaf wordt dan ook besproken welke moderatoren de relatie tussen leiderschap en voice-gedrag beïnvloeden.

4. Moderatoren die de Relaties tussen Leiderschap en Voice-Gedrag Beïnvloeden Er zijn verschillende factoren die bepalen hoeveel invloed leiderschap kan hebben op voice-gedrag en onder welke condities deze relaties bestaan. In deze paragraaf zal dan ook worden gekeken naar moderatoren die relaties tussen leiderschap en voice-gedrag versterken of verzwakken. Hieronder zal eerst worden besproken hoe werkprestatie van de medewerker de relatie tussen leiderschap en voice-gedrag beïnvloedt. Vervolgens zal worden besproken hoe vertrouwen in de organisatie de relatie tussen leiderschap en voice-gedrag beïnvloedt. Tot slot zal worden besproken hoe leader-leader exchange de relatie tussen leader-member exchange en voice-gedrag beïnvloedt.

4.1. Werkprestatie van de Medewerker

Detert en Burris (2007) voerden een studie uit om de modererende invloed van werkprestatie van de medewerker (subordinate performance) te onderzoeken. 3149 medewerkers en 223 leidinggevenden (managers) van een restaurantketen moesten elkaar beoordelen. Uit de studie van Detert en Burris (2007) blijkt dat transformationeel leiderschap positief gerelateerd is aan voice-gedrag, maar dat deze relatie versterkt wordt wanneer de werkprestatie van de medewerker hoog is. Hoe hoger transformationeel leiderschap, hoe hoger de mate van voice-gedrag, als de werkprestatie van de medewerker hoog is. Daarnaast geldt ook, hoe hoger transformationeel leiderschap, hoe lager de mate van voice-gedrag, als de werkprestatie van de medewerker laag is. Detert en Burris (2007) schrijven dit verschil toe aan het zelfvertrouwen van de medewerker. Het is bekend dat zelfvertrouwen positief

relateert aan voice-gedrag en hoog correleert met werkprestatie van de medewerker (Brockner et al., 1998). Medewerkers met een hoge werkprestatie hebben vaak zelfvertrouwen en zien voice-gedrag sneller als een verantwoordelijkheid en niet als optioneel gedrag. Ook zijn medewerkers met een hoge werkprestatie vaker bewust van het gedrag van de

gedrag gewenst is, wat leidt tot meer voice-gedrag (Detert & Burris, 2007; Van Dyne et al., 2008).

Uit het voorgaande onderzoek blijkt dat werkprestatie van de medewerker een belangrijke moderator is tussen leiderschap en voice-gedrag van medewerkers. Een tweede moderator tussen leiderschap en voice-gedrag is vertrouwen in de organisatie en wordt in de volgende paragraaf besproken.

4.2. Vertrouwen in de Organisatie

Qi en Ming-Xia (2014) deden onderzoek naar vertrouwen in de organisatie (organizational trust) als modererende factor. Vertrouwen in de organisatie omvat “het vertrouwen in de oprechtheid van de organisatie en het geloof dat leidinggevenden betrouwbaar en eerlijk zijn” (Robinson, 1996). Qi en Ming-Xia (2014) lieten 293 leidinggevenden-medewerkers paren van een verzekeringsmaatschappij in China elkaar beoordelen. Uit de studie van Qi en Ming-Xia (2014) blijkt dat ethisch leiderschap positief gerelateerd is aan voice-gedrag, maar dat deze relatie versterkt wordt wanneer het vertrouwen in de organisatie hoog is. Hoe hoger ethisch leiderschap, hoe hoger de mate van voice-gedrag, als het vertrouwen in de organisatie hoog is. Daarnaast geldt dat ethisch leiderschap niet meer gerelateerd is aan voice-gedrag als het vertrouwen in de organisatie laag is. Qi en Ming-Xia (2014) schrijven dit verschil toe aan vertrouwen in de organisatie omdat het vaak onduidelijk is voor medewerkers of hun voice-gedrag zal leiden tot verbeteringen of voordelen. Voice-gedrag hangt af van de mate waarin medewerkers overtuigt zijn dat ze voordelen zullen krijgen en geen gevaar lopen. Dit maakt vertrouwen in de organisatie belangrijk.

Medewerkers ontwikkelen vertrouwen in de organisatie door eerdere ervaringen op het werk. Wanneer de betrouwbaarheid van de organisatie hoog is, door bijvoorbeeld beloningen na inspanningen, zullen medewerkers meer vertrouwen hebben en voice-gedrag gaan vertonen (Qi & Ming-Xia, 2014).

Uit het voorgaande onderzoek blijkt dat vertrouwen in de organisatie een belangrijke moderator is tussen leiderschap en voice-gedrag van medewerkers. Een derde moderator is leader-leader exchange en wordt in de volgende paragraaf besproken.

4.3. Leader-Leader Exchange

Liu, Tangirala, en Ramanujam (2013) voerden een studie uit om de modererende factor leader-leader exchange (LLX) te onderzoeken. LLX omvat de relatie tussen de leidinggevende en zijn of haar leidinggevende (Lui et al., 2013). Dit heeft overeenkomsten met leader-member exchange (LMX) dat de leidinggevende-medewerker relatie omvat (Bauer & Green, 1996). In de studie van Liu et al. (2013) wordt LLX onderzocht als moderator op de relatie tussen LMX en voice-gedrag. Uit de studie blijkt dat LMX positief gerelateerd is aan voice-gedrag, maar dat deze relatie versterkt wordt wanneer LLX hoog is. Hoe hoger LMX, hoe hoger de mate van voice-gedrag, als LLX hoog is. Daarnaast geldt dat LMX niet meer gerelateerd is aan voice-gedrag als LLX laag is. Liu et al. (2013) verklaren dit door het feit dat medewerkers geen voice-gedrag vertonen als ze de perceptie hebben dat hun directe leidinggevende niet de benodigde invloed of macht heeft om gevolg te kunnen geven aan het voice-gedrag (Liu et al., 2013). De relatie tussen de directe leidinggevende en zijn of haar leidinggevende heeft invloed op deze perceptie, omdat een hoge LLX duidt op een hogere status en mogelijkheid om verandering in de organisatie te brengen. Hoewel Hsiung (2012) en Zhang et al. (2014) in de voorgaande paragraaf hebben laten zien dat LMX de invloed van leiderschap op voice-gedrag kan verklaren, blijkt uit het onderzoek van Liu et al. (2013) dat een hoge LMX niet direct leidt tot meer voice-gedrag. Als de directe leider een goede relatie heeft met zijn of haar leider dan is de kans dat er iets wordt gedaan met het voice-gedrag groter en zullen medewerkers eerder bereid zijn voice-gedrag te vertonen.

4.4. Conclusie Moderatoren

In deze paragraaf is antwoord gegeven op de vraag welke moderatoren de relaties tussen leiderschap en voice-gedrag beïnvloeden. Uit onderzoek van Detert en Burris (2007) blijkt dat transformationeel leiderschap positief gerelateerd is aan voice-gedrag, maar dat deze relatie versterkt wordt wanneer de werkprestatie van de medewerker hoog is. Hierdoor kan er worden geconcludeerd dat werkprestatie van de medewerker de relatie tussen

transformationeel leiderschap en voice-gedrag modereert. Verder blijkt uit onderzoek van Qi en Ming-Xia (2014) dat ethisch leiderschap positief gerelateerd is aan voice-gedrag, maar dat deze relatie versterkt wordt wanneer het vertrouwen in de organisatie hoog is. Hierdoor kan er worden geconcludeerd dat vertrouwen in de organisatie de relatie tussen ethisch leiderschap en voice-gedrag modereert. Tot slot blijkt uit onderzoek van Liu et al. (2013) dat leader-member exchange positief gerelateerd is aan voice-gedrag, maar dat deze relatie versterkt wordt wanneer leader-leader exchange hoog is. Hierdoor kan er worden geconcludeerd dat leader-leader exchange de relatie tussen leader-member exchange en voice-gedrag modereert.

5. Conclusies en Discussie

Voice-gedrag kan voor organisaties van groot belang zijn, vooral om effectievere organisatorische beslissingen te kunnen maken (Morrison & Milliken, 2000) en de organisatie te verbeteren om zo concurrentievoordeel te krijgen (Botero & Van Dyne, 2009). Ook voor medewerkers is voice-gedrag van belang omdat het in verband wordt gebracht met hogere tevredenheid en motivatie bij medewerkers (Parker, 1993). Ongelukkigerwijze is voice-gedrag geen vanzelfsprekendheid en zijn medewerkers vaak zeer terughoudend in het uiten van hun mening (Detert & Treviño, 2010; Milliken, et al., 2003; Kassing, 2002). De

overheersende focus van empirisch onderzoek naar voice-gedrag is gericht op het identificeren van antecedenten van medewerkers die invloed hebben op voice-gedrag en

aanzienlijk minder gericht op de invloed van leiderschap op voice-gedrag (Lui et al., 2010). Het doel van dit literatuuroverzicht was dan ook het in kaart brengen van recent onderzoek naar de invloed van leiderschap op voice-gedrag.

Het blijkt dat transformationeel leiderschap positieve invloed heeft op voice-gedrag van medewerkers. Als medewerkers worden gemotiveerd om problemen innovatief op te lossen en intellectueel worden gestimuleerd vergroot dit de kans op voice-gedrag (Lui et al., 2010; Detert & Burris, 2007). Ook blijkt dat ethisch leiderschap positieve invloed heeft op voice-gedrag van medewerkers. Zodra medewerkers zien dat leidinggevenden zich openlijk uitspreken tegen ongepaste organisatorische maatregelen, geïnteresseerd zijn en luisteren naar de zorgen en ideeën van medewerkers en hun belangen behartigen, zorgt dit voor een grotere kans op voice-gedrag (Avey et al., 2012; Brown et al., 2005; Walumbwa & Schaubroeck, 2009; Qi & Ming-Zia, 2014). Daarnaast blijkt dat authentiek leiderschap positieve invloed heeft op voice-gedrag van medewerker, omdat authentiek leiderschap actief zelfontplooiing probeert te bevorderen bij medewerkers, waardoor ze worden geïnspireerd om voice-gedrag te vertonen (Hsiung, 2012). Tevens blijkt het dat welwillend paternalistisch leiderschap en moreel paternalistisch leiderschap positieve invloed hebben op voice-gedrag van medewerker. Door zeer open te staan en medewerkers eerlijk en integer te behandelen ontstaat er

vertrouwen, wat de kans op voice-gedrag vergroot (Zhang et al., 2014). Daartegenover blijkt dat autoritair paternalistisch leiderschap en abusive leiderschap negatieve invloed hebben op voice-gedrag van medewerkers. Hieruit blijkt dat medewerkers die slecht worden behandeld, bijvoorbeeld door bedreigd of onterecht beschuldigd te worden, minder voice-gedrag zullen vertonen (Zhang et al., 2014; Burris et al., 2008).

De besproken studies geven ook een aantal verklaringen voor de hierboven besproken invloeden van leiderschap op voice-gedrag. Het blijkt dat psychologische veiligheid kan verklaren waarom transformationeel en ethisch leiderschap positieve invloed hebben op

voice-gedrag van medewerkers. Als de psychologische veiligheid wordt vergroot ontstaat er vertrouwen dat gedrag geen negatieve consequenties zal hebben wat de kans op voice-gedrag zal vergroten (Edmondson, 2003; Detert & Burris, 2007; Walumbwa & Schaubroeck, 2009; Brown et al., 2005).

Het blijkt dat leader-member exchange kan verklaren waarom authentiek, welwillend paternalistisch en moreel paternalistisch leiderschap positieve invloed hebben op voice-gedrag van medewerkers. Bij een hoge leader-member exchange geven leidinggevenden meer

aandacht en ondersteuning aan medewerkers, waardoor beide partijen loyaliteit, respect en een vertrouwensband ontwikkelen, vergelijkbaar met psychologische veiligheid. Dit leidt tot wederkerigheid, zodat medewerkers zich meer willen inzetten voor hun leidinggevenden in de vorm van voice-gedrag (Hsiung, 2012; Zhang et al., 2014).

Tot slot geven de besproken studies ook een aantal moderatoren die de relatie tussen leiderschap en voice-gedrag beïnvloeden. Het blijkt dat werkprestatie van de medewerker de relatie tussen transformationeel leiderschap en voice-gedrag versterkt, omdat medewerkers die goed presteren voice-gedrag zien als hun verantwoordelijkheid en genoeg zelfvertrouwen hebben om dit gedrag te tonen (Detert & Burris, 2007). Verder blijkt dat vertrouwen in de organisatie de relatie tussen ethisch leiderschap en voice-gedrag versterkt, omdat vertrouwen in de organisatie ervoor zorgt dat medewerkers overtuigt worden dat ze voordelen zullen krijgen en geen gevaar lopen door het vertonen van voice-gedrag (Qi & Ming-Xia, 2014). Tot slot blijkt dat leader-leader exchange de relatie tussen leader-member exchange en voice-gedrag versterkt, omdat een medewerkers alleen voice-voice-gedrag zullen vertonen als ze het gevoel hebben dat er gevolg aan wordt gegeven en het daadwerkelijk leidt tot verandering of verbetering. Een hoge leader-leader exchange geeft hier meer vertrouwen in wat zorgt voor meer gedrag (Liu et al., 2013). De besproken invloeden van leiderschap op voice-gedrag van de medewerkers zijn hieronder weergegeven in Figuur 1.

Figuur 1. Onderzochte leiderschapsstijlen, mediatoren en moderatoren die voice-gedrag van de medewerker beïnvloeden.

5.1. Praktische Implicaties

Dit overzicht heeft duidelijk gemaakt dat er veel manieren zijn waarop voice-gedrag kan worden vergroot. Nu is het aan organisaties om te zorgen dat deze informatie wordt toegepast op de werkvloer. Vooral het vergroten van vertrouwen is een belangrijk punt en komt terug in veel verklaringen van onderzoekers (e.g. Walumbwa & Schaubroeck, 2009). Vertrouwen kan angst verminderen en vertrouwen geven dat het voice-gedrag veel zal

opleveren. Het is aan te raden dat leidinggevenden actief een vertrouwensband proberen op te bouwen met hun medewerkers, omdat dit veel voordelen kan brengen zoals voice-gedrag (Brown et al., 2005). Dit kunnen ze doen door meer in gesprek te gaan met medewerkers en daarin actief te vragen naar meningen en visies over het werk en de organisatie.

Moderatoren

Werkprestatie van de medewerker Vertrouwen in de organisatie Leader-leader exchange Leiderschapsstijlen Transformationeel leiderschap Ethisch leiderschap Authentiek leiderschap Paternalistisch leiderschap Abusive leiderschap Mediatoren Psychologische veiligheid Leader-member exchange Voice-gedrag

Ook is het van belang dat leidinggevenden laten zien dat ze de status quo willen verbeteren en niet bang zijn voor verandering. Zodra medewerkers met ideeën komen moet hier actief mee worden omgegaan. Ook moeten leidinggevenden zelf met ideeën komen en laten zien dat ze over voldoende macht beschikken om voice-gedrag om te zetten in

werkelijke verandering. Dit kan worden gedaan door periodiek overleg te houden waar specifiek over verbeteringen wordt gesproken. Door op deze manier aan te geven dat voice-gedrag geaccepteerd en gewaardeerd voice-gedrag is laat de leidinggevende zien wat de norm is (Liu et al., 2013). Vooral als er concrete stappen worden verbonden aan de ingebrachte ideeën van medewerkers is de kans groot dat er positieve gevolgen voor zowel de organisatie,

leidinggevende en de medewerker volgen (Liu et al., 2013). 5.2. Limitaties

Hoewel de besproken studies duidelijk inzicht geven in de invloed van leiderschap op voice-gedrag, is het echter belangrijk om bij de interpretatie van de resultaten te denken aan een aantal kanttekeningen. Deze kanttekeningen kunnen worden gemaakt op de methodologie van een aantal studies. Een van de kanttekeningen die kan worden gemaakt is op de

dataverzameling van voice-gedrag. Bij de meeste studies wordt voice-gedrag in kaart gebracht aan de hand van vragenlijsten en niet door middel van experimenten. Dit komt omdat het moeilijk is om objectieve gegevens te verzamelen van voice-gedrag. Dit zorgt voor een beperking in de dataverzameling wat vragenlijsten met zich mee brengen, namelijk een lagere betrouwbaarheid dan experimenteel onderzoek (Robson, 2011). Door gebruik te maken van meerdere bronnen (leidinggevenden, gelijken en medewerkers), kan de betrouwbaarheid in onderzoek naar leiderschap en voice-gedrag worden vergroot. Echter leidt dit tot de volgende kanttekening.

In veel onderzoek naar voice-gedrag wordt er maar één bron gebruikt (bijvoorbeeld het onderzoek van Avey et al.,2012) voor zowel het in kaart brengen van voice-gedrag als de

leiderschapsstijl. Hierdoor is er kans op single source bias (Podsakoff, P. M., MacKenzie, Lee, & Podsakoff, N. P., 2003). Dit is een probleem omdat single source bias kan leiden tot onbetrouwbare resultaten omdat significante relaties hierdoor ook het gevolg kunnen zijn van de methodiek en niet de variabelen. Om deze reden zijn de resultaten van de besproken studies met soortgelijke methoden voorzichtig geïnterpreteerd en worden er in dit overzicht waar mogelijk meerdere studies besproken die dezelfde relaties aantonen, waardoor dit weinig effect heeft gehad op de betrouwbaarheid van dit overzicht.

5.3. Suggesties voor Toekomstig Onderzoek

Er is recent veel onderzoek gedaan naar de antecedenten van voice-gedrag. Echter is er weinig onderzoek gedaan naar de omgang met voice-gedrag door de leidinggevenden. Het is mogelijk dat leidinggevenden die niet goed omgaan met voice-gedrag en hiermee de positieve gevolgen hiervan voor de organisatie en medewerkers verminderen. Een van de onderzoeken dat hier wel op richt is het onderzoek van Fast, Burris, en Bartel (2013). Uit het onderzoek van Fast et al. (2013) bleek dat leidinggevenden met lage self-efficacy minder gebruik maken van voice-gedrag omdat ze dit als een bedreiging zien. Meer onderzoek zoals dit wordt aangemoedigd om het beeld van voice-gedrag in organisaties completer te maken.

Daarnaast is het interessant om toekomstig onderzoek te richten op silence-gedrag. Dit construct wordt door Morrison (2014) beschreven als “het achterhouden van potentieel

belangrijke informatie” en heeft gelijkenissen met voice-gedrag. Het is nog onduidelijk of silence en voice-gedrag deel uitmaken van hetzelfde construct. Omdat silence-gedrag moeilijk objectief te meten is, blijft onderzoek naar dit construct achter. Het zou kunnen dat onderzoek naar silence-gedrag veel nieuwe, bruikbare en interessante informatie zal opleveren. Het is wellicht mogelijk om in toekomstig onderzoek een experiment op te zetten waarin er wordt aangezet tot silence-gedrag door bijvoorbeeld negatieve consequenties te verbinden aan het

uiten van een mening. Mogelijk is het dan in te schatten hoeveel silence-gedrag medewerkers vertonen als hier direct na het experiment naar wordt gevraagd.

5.4. Positieve Punten Literatuuroverzicht

Dit overzicht heeft een aantal sterke kanten. Ten eerste zijn er studies besproken die niet alleen dominante leiderschapsstijlen uit het westen bespreken, maar ook

leiderschapsstijlen uit een andere culturele context. Door medewerkers en leiderschapsstijlen te onderzoeken uit westerse en oosterse landen lijkt het uitgesloten dat de gevonden relaties door culturele of sociale verschillen tot stand zijn gekomen, wat ten goede komt voor de generaliseerbaarheid en externe validiteit van dit overzicht (Robson, 2011).

Ten tweede geeft dit overzicht een uniek beeld van het onderzoek wat er tot nu toe is gedaan naar de invloed van leiderschap op voice-gedrag. Omdat de overheersende focus van empirisch onderzoek vooral is gericht op antecedenten van medewerkers geeft dit

literatuuroverzicht een bruikbaar overzicht voor onderzoekers die verder onderzoek willen doen naar voice-gedrag en variabelen die hier invloed op hebben. Dit wordt aangeraden omdat voice-gedrag veel positieve gevolgen kan hebben voor leidinggevenden, medewerkers en organisaties over de hele wereld.

Literatuurlijst

Avey, J. B., Wernsing, T. S., & Palanski, M. E. (2012). Exploring the process of ethical leadership: The mediating role of employee voice and psychological ownership. Journal of Business Ethics, 107(1), 21-34.

Bandura, A. (1977). Social learning theory. Prentice-Hall, NJ: Englewood Cliffs.

Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press. Bauer, T. N., & Green, S. G. (1996). Development of leader–member exchange: A

longitudinal test. Academy of Management Journal, 39, 1538-1567.

Botero, I. C., & Van Dyne, L. (2009). Employee voice behavior interactive effects of LMX and power distance in the United States and Colombia. Management Communication Quarterly, 23(1), 84-104.

Brockner, J., Heuer, L., Siegel, P. A., Wiesenfeld, B., Martin, C., Grover, S., Reed, T., & Bjorgvinsson, S. (1998). The moderating effect of self-esteem in reaction to voice: Converging evidence from five studies. Journal of Personality and Social Psychology, 75, 394-407.

Brown, M. E., Treviño, L. K., & Harrison, D. A. (2005). Ethical leadership: A social learning perspective for construct development and testing. Organizational behavior and human decision processes, 97(2), 117-134.

Burris, E. R., Detert, J. R., & Chiaburu, D. S. (2008). Quitting before leaving: the mediating effects of psychological attachment and detachment on voice. Journal of Applied Psychology, 93(4), 912.

Detert, J. R., & Burris, E. R. (2007). Leadership behavior and employee voice: is the door really open? Academy of Management Journal, 50(4), 869-884.

Detert, J. R., & Treviño, L. K. (2010). Speaking up to higher-ups: How supervisors and skip-level leaders influence employee voice. Organization Science, 21(1), 249-270.

Edmondson, A. C. 2003. Speaking up in the operating room: how team leaders promote learning in interdisciplinary action teams. Journal of Management Studies, 40(6), 1419-1452.

Farh, J. L., & Cheng, B. S. (2000). A cultural analysis of paternalistic leadership in Chinese organizations. In J. T. Li, A. S. Tsui, & E. Weldon (Eds.), Management and

Organizations in the Chinese Context (pp. 94-127). London: Macmillan.

Fast, N., Burris, E., & Bartel, C. (2013). Managing to stay in the dark: managerial self-efficacy, ego defensiveness, and the aversion to employee voice. Academy of Management Journal, amj-2012.

Graen, G. B., & Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-based approach to leadership:

Development of leader-member exchange (LMX) theory of leadership over 25 years: Applying a multi-level multi-domain perspective. The Leadership Quarterly, 6, 219-247.

Hsiung, H. H. (2012). Authentic leadership and employee voice behavior: A multi-level psychological process. Journal of Business Ethics, 107(3), 349-361.

Johnson, R. E., Venus, M., Lanaj, K., Mao, C., & Chang, C. H. (2012). Leader identity as an antecedent of the frequency and consistency of transformational, consideration, and abusive leadership behaviors. Journal of Applied Psychology, 97(6), 1262-1272. Kassing, J. W. (2002). Speaking Up Identifying Employees’ Upward Dissent Strategies.

Management Communication Quarterly, 16(2), 187-209.

Liden, R. C., & Maslyn, J. M. (1998). Multidimensionality of leader-member exchange: An empirical assessment through scale development. Journal of Management, 24, 43-72. Liden, R. C., Sparrowe, R. T., & Wayne, S. J. (1997). Leader-member exchange theory: The

past and potential for the future. Research in Personnel and Human Resources Management, 15, 47-119.

Liu, W., Tangirala, S., & Ramanujam, R. (2013). The relational antecedents of voice targeted at different leaders. Journal of Applied Psychology, 98(5), 841-851.

Liu, W., Zhu, R., & Yang, Y. (2010). I warn you because I like you: Voice behavior, employee identifications, and transformational leadership. The Leadership Quarterly,

21(1), 189-202.

Milliken, F. J., Morrison, E. W., & Hewlin, P. F. (2003). An Exploratory Study of Employee Silence: Issues that Employees Don’t Communicate Upward and Why*. Journal of Management Studies, 40(6), 1453-1476.

Morrison, E. W. (2014). Employee Voice and Silence. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1(1), 173-197.

Morrison, E.W., & Milliken, F.J. (2000). Organizational silence: A barrier to change and development in a pluralistic world. Academy of Management Review, 25, 706-725. Oppel, R. A. (2002) Enron official says many knew about shaky company finances. New

York Times. Geraadpleegd van http://www.nytimes.com/2002/02/15/business/enron-s-many-strands-overview-enron-official-says-many-knew-about-shaky-company.html Parker, L.E. (1993). When to fix it and when to leave: Relationships among perceived control,

self-efficacy, dissent, and exit. Journal of Applied Psychology, 78, 949-959.

Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Lee, J. Y., & Podsakoff, N. P. (2003). Common method biases in behavioral research: a critical review of the literature and recommended remedies. Journal of applied psychology, 88(5), 879.

Qi, Y., & Ming-Xia, L. (2014). Ethical leadership, organizational identification and employee voice: examining moderated mediation process in the Chinese insurance industry. Asia Pacific Business Review, 20(2), 231-248.

Resick, C., Hanges, P., Dickson, M., & Mitchelson J. (2006). A Cross-Cultural Examination of the Endorsement of Ethical Leadership. Journal of Business Ethics, 63(4), 345-359.

Robson, C. (2011). Real world research 3rd ed. Oxford: Blackwell Publishers, ISBN 9781405182409.

Robinson, S. L. (1996). Trust and Breach of the Psychological Contract. Administrative Science Quarterly, 41(4), 574-599.

See, K. E., Morrison, E. W., Rothman, N. B., & Soll, J. B. (2011). The detrimental effects of power on confidence, advice taking, and accuracy. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 116(2), 272-285.

Takeuchi, R., Chen, Z., & Cheung, S. Y. (2012). Applying uncertainty management theory to employee voice behavior: an integrative investigation. Personnel Psychology, 65(2), 283-323.

United Nations, Department of Economic and Social Affairs, Population Division (2014). World Population Prospects: The 2012 Revision, Methodology of the United Nations Population Estimates and Projections. Geraadpleegd van

http://esa.un.org/unpd/wpp/Documentation/pdf/WPP2012_Methodology.pdf Van Dyne, L., Kamdar, D., & Joireman, J. (2008). In-role perceptions buffer the negative

impact of low LMX on helping and enhance the positive impact of high LMX on voice. Journal of Applied Psychology, 93(6), 1195.

Van Dyne, L., Ang, S., & Botero, I. C. (2003). Conceptualizing Employee Silence and Employee Voice as Multidimensional Constructs. Journal of Management Studies, 40(6), 1359-1392.

Van Dyne, L., & LePine, J. A. (1998). Helping and voice extra-role behaviors: Evidence of construct and predictive validity. Academy of Management Journal, 41(1), 108-119. Walumbwa, F. O., Avolio, B. J., Gardner, W. L., Wernsing, T. S., & Peterson, S. J. (2008).

Authentic leadership: Development and validation of a theory-based measure. Journal of Management, 34, 89-126.

Walumbwa, F. O., & Schaubroeck, J. (2009). Leader personality traits and employee voice behavior: mediating roles of ethical leadership and work group psychological safety. Journal of Applied Psychology, 94(5), 1275.

Wu, M., Huang, X., Li, C., & Liu, W. (2012). Perceived interactional justice and trust-in-supervisor as mediators for paternalistic leadership. Management and Organization Review, 8, 97-121.

Zhang, Y., Huai, M. Y., & Xie, Y. H. (2014). Paternalistic leadership and employee voice in China: A dual process model. The Leadership Quarterly. Advance online publication.