De invoering van flexibele
bewerkingsmachines
De introductie van flexibele bewerkingsmachines in een bedrijf kan gepaard gaan met belangrijke organisatorische veranderingen, waarbij de bedrijfsstructuur aanmerkelijk verandert. Het kom t echter ook voor dat de aanschaf van CNC-machines nauwelijks gevolgen voor de organisatie heeft: deCNC- machine wordt dan slechts als een ‘iets slimmer’, normaal apparaat beschouwd.
De gekozen strategie bij de invoering heeft consequenties voor de continuïteit van het bedrijf èn voor de arbeidsinhoud van de betrokken werknemers. In dit artikel wordt hierop ingegaan. Zowel arbeidsinhoud als continuïteit blijken gebaat te zijn bij een strategie waarbij organisatorische aan passingen een belangrijke rol spelen.
In dit artikel wordt een aantal voorlopige conclu sies gepresenteerd van het onderzoek ‘Automati sering en veranderingen op de arbeidsplaats in de industrie’ (AVA1). Het onderzoek wordt uitge voerd door Intervisie te Leiden en het IVA te Tilburg in opdracht van de COB/SER.
Het onderzoek richt zich op de toepassing van programmeerbare bewerkingsmachines in verspa nende produktieprocessen. Daartoe worden in Nederland acht bedrijfscases onderzocht waarbij de aandacht uitgaat naar (nog) niet technisch ge koppelde CNC-machines. Deze studie wordt aan gevuld met een onderzoek in vier bedrijven waar gebruik wordt gemaakt van wel gekoppelde CNC- machines, of wel flexibele fabricagesystemen. Deze laatste studie zal noodgedwongen deels in het buitenland (BRD, België) moeten plaatsvin den omdat in Nederland nog slechts zeer weinig FFS-systemen in gebruik zijn (Boerlijst e.a.,
1985).
Het veldwerk van de acht CNC-cases is afgerond. De eindrapportage echter nog niet, daarom base ren wij ons in dit verhaal voornamelijk op de eer ste drie cases die al wel zijn verwerkt.
1. Inleiding
De vraagstelling in de case-studies is drieledig. 1. Wat zijn de voor- en nadelen van verschillende
organisatorische vormgevingen van het werk in * Drs.ing. K. ten Have en drs. B. Fruytier zijn beiden
werkzaam bij de Sectie Arbeidsvraagstukken van het Instituut voor Sociaalwetenschappelijk Onderzoek (IVA) te Tilburg.
bedrijven of afdelingen waar gebruik wordt ge maakt van CNC-machines? Het criterium voor beoordeling is de continuïteit van het bedrijf. Deze is niet alleen afhankelijk van de kostprijs van het produkt maar ook van de flexibiliteit van het produktieproces, de kwaliteit van het produkt en de kwaliteit van de arbeid.
2. Hoe is het besluitvormingsproces rondom de introductie van CNC-machines verlopen en waardoor wordt de effectiviteit van de besluit vorming beïnvloed?
3. Wat zijn de gevolgen van de invoering van CNC-machines voor de benodigde kwalifica ties van machinebedieners en andere direct be trokken werknemers? Deze vraag vormt het onderwerp van een aanvullend onderzoek, dat verricht wordt in opdracht van de Organisatie voor Strategisch Arbeidsmarktonderzoek (OSA).
In dit artikel gaan we zo praktisch mogelijk in op de onderzoeksopzet, het werk rondom de CNC- machines en de voor- en nadelen van bepaalde gebruiksstrategieën in drie case-bedrijven.
2. Opzet van het CNC-case onderzoek
In de eerste fase van het onderzoek is er een aan tal meetlijsten geconstrueerd om de onderzoeks- variabelen te meten en om diverse kerngegevens van de bedrijven in kaart te brengen. Onderstaand volgt een overzicht van de belangrijkste variabe len en van de literatuur die aan de constructie van de meetlijsten ten grondslag heeft gelegen.
Variabelen Bron 1. Bedrijfsprofiel/markt- Int./IV A en organisatiestructuur 2. Betrokkenheidsmatrix McKinsey besluitvorming 3. Arbeidssituatie/taak- CCOZ-BEA (1985), samenstelling Fruytier, Ter Huur-
n e (1983) 4. Karakteristieken Int./IV A
CNC-machine
5. Flexibiliteit Schepers (1984), Int./IVA, Van Amels- foort
6. Produktprijs De Haan (1985), Int./IVA
7. Produktkwaliteit Int./IVA
8. Werkdruk M. Peeters (1985) 9. Regeicapaciteit De Sitter, IVA 10. Arbeidsomstandig- CCOZ-BEA (1985),
heden Int./IVA
11. Kwalificatie- Int./IVA, Bakkenist, vereisten Spits en Co (1985)
In de onderzoeksopzet zijn bij de selectie van acht bedrijven maatregelen getroffen om ervoor te zorgen dat:
1. de cases enigszins vergelijkbaar zijn,
2. de relatie tussen de inzet van CNC-machines en de bedrijfsontwikkeling in beeld blijft, en 3. dat er tussen de cases variatie bestaat in de or
ganisatiestructuur en -cultuur.
1. Wat betreft het eerste punt is ernaar gestreefd bedrijven te selecteren die twee aan twee over eenkomen in termen van twee produktieproces- kenmerken, de complexiteit van de programme ring en de frequentie van programma wisseling. Op deze wijze ontstaat er een ankerpunt voor de vergelijking van cases.
2. De relatie tussen de aard van CNC-machines en de bedrijfsontwikkeling is bepaald door via een top-down benadering de plaats en het belang van de te onderzoeken produktsituatie in het to tale produktieproces vast te leggen. Door ge sprekken op directieniveau te voeren over de technische en organisatorische vormgeving van het produktieproces, de ontwikkelingen op de markt en het belang van de genoemde continuï- teitsvoorwaarden voor het bedrijf is getracht een koppeling aan te brengen tussen de marktstrate gie en de produktiestrategie van de bedrijven. Op die wijze ontstond een beeld van de betekenis
van de onderzochte produktiesituatie voor de continuïteit van de onderneming.
Zo is het bijv. mogelijk dat de CNC-machine een belangrijk deel uitmaakt van de produktiecapa- citeit van de verspanende afdeling van een bedrijf en dat deze is aangeschaft om de lange levertijden te verkorten. Het zal duidelijk zijn dat dan de levertijd een belangrijk beoordelingscriterium vormt voor de produktiesituatie waarin de CNC- machine is opgesteld. In een ander geval kan de machine zijn aangeschaft om de produktiviteit te verhogen, of om domweg de produktiecapaciteit uit te breiden. In een derde geval kan het bedrijf een integrale strategie volgen, waarbij alle door ons gedefinieerde continui'teitsvoorwaarden een rol spelen.
3. Aan het derde punt, de benodigde variatie in organisatiestructuur, is tegemoet gekomen door binnen elk van de vier combinaties van moeilijk heidsgraad van de programmering en frequentie van programmawisseling een bedrijf met een meer decentralistische organisatiestructuur (A-bedrijf) en een bedrijf met een meer centralistische orga nisatiestructuur (B-bedrijf) te selecteren. Hierbij is vooral gelet op de wijze waarop de program mering van de CNC-machine plaats vond: door de specialist, meestal op de afdeling produktievoor- bereiding of, tenminste deels, door de machine bediener (zie Rempp e.a., 1981). Aan dit derde punt ligt het idee ten grondslag dat de produktie- techniek en de aard van het produktieproces niet determinerend zijn voor de taakverdeling rondom de CNC-machine (en dus de personele structuur). Dit was de belangrijkste conclusie uit het vooronderzoek, verricht door Intervisie (Dekkers en Slagmolen, 1984).
Van de drie cases waar we in het vervolg over zullen spreken zijn er twee van het type hoge moeilijkheidsgraad en hoge frequentie van pro grammawisseling. Ook wat betreft de industriële sector en de omvang komen beide bedrijven gro tendeels overeen. De derde case is van het type eenvoudige programmering en hoge frequentie van programmawisseling. Vergelijking met de twee andere bedrijven ligt om deze reden minder voor de hand. In het onderzoek vormt deze case een paar met een ander bedrijf. Er zijn echter zodanige overeenkomsten tussen de drie bedrij ven dat een vergelijking mogelijk blijft. In figuur 1 is de positie van de bedrijven weergegeven. De drie te bespreken bedrijven zijn in de figuur vet gedrukt.
Figuur 1. De drie bedrijven naar moeilijkheids graad van de programmering en de frequentie van programmawisseling
F requ en tie program m a- w isseling hoog laag Case I Case V (A-bedrijf) (A-bedrijf) M oeilijkh eids graad program -hoog Case 11 Case VI
m ering (B-bedrijf) (B-bedrijf) Case III Case VII (A-bedrijf) (A-bedrijf) laag
Case IV Case VIII (B-bedrijf) (B-bedrijf)
3. Enkele resultaten
3.1. De context van de onderzochte CNC-machines In tabel 1 is een aantal kenmerken van de bedrij ven weergegeven.
Met behulp van tabel 1 willen we laten zien dat alleen bedrijf 1 een beleid voert dat is gericht op alle vier de continuïteitscriteria die door ons zijn gedefinieerd. De CNC-machines vormen een be langrijk onderdeel van dit beleid, maar het in zicht is aanwezig dat de belangrijkste verbeterin gen moeten worden gerealiseerd door ingrijpen de herrangschikkingen, zowel in de organieke- als in de personele organisatiestructuur. In be
drijf 2 en 3 is dat niet het geval. De CNC-machi nes worden hier beschouwd als niet meer dan ge avanceerde machines. De veranderde eisen van de markt, die ook voor deze bedrijven gelden, tracht men aan te pakken via een meer-van-hetzelfde strategie.
In het navolgende, waarin we ons concentreren op het werk rondom de machines, zal dit verschil in strategie terug te vinden zijn. Waar nodig zul len we verwijzen naar de andere contextkenmer- ken uit tabel 1.
3.2. Het werk rondom de CNC-machines In figuur 2 zijn de belangrijkste taken weergege ven die rondom de CNC-machines verricht moe ten worden.
De in het schema genoemde taken kunnen op ge heel verschillende wijzen over personen worden verdeeld. Het is denkbaar dat de taken over vele personen en zelfs afdelingen zijn verspreid, maar ook dat één persoon of een groep personen op de werkvloer alle taken verricht. Naast de ge noemde, zijn er ook organiserende taken die door bepaalde personen moeten worden verricht, te denken valt bijvoorbeeld aan de bepaling van ma- chine/bewerkingsvolgorde, materiaalverzorging, bijhouden van produktiegegevens, selecteren en introduceren van collega’s, planning van vrije da gen enz. Naast de directe CNC-taken zullen ook de organiserende taken in beschouwing genomen moeten worden.
In tabel 2 is te zien hoe de CNC-taken zijn ver deeld over functionarissen in de drie bedrijven. Op het detailleringsniveau van de tabel valt op Figuur 2. Belangrijkste taken die verricht m oeten worden
CNC-taken
Tabel 1. De bedrijfscontext van de drie cases
Bedrijf l Bedrijf II Bedrijf III Omvangjstructuur staf 150 werkn. Concern Onderzocht bedrijf 200 werkn. Verspanende afdeling staf 60 werkn. Onderzocht bedrjjf_____ Verspanende afdeling 50 werkn. 6 werkn. Markt-jorderstru c- tuur van het bedrijf
— Levering aan ander bedrijf in concern — Verspanende afdeling
levert direct aan ander bedrijf
— Levering aan inter nationale markt — Verspanende afdeling
levert aan montage afdeling
Order is gemiddeld in paar dagen te bewerken Stijgende omzet door concern-ontwikkeling
- Order legt volledige capaciteit ongeveer een jaar vast
— Steeds slechtere positie in grillige markt, met name concurrentie uit Verre Oosten
— Levering aan nationale markt
— Verspanende afdeling levert aan magazijn. Produkten worden op afroep gebruikt door montage-afdeling — Order is gemiddeld bin
nen één dag te bewer ken
— Sterk groeiende markt, maar op langere termijn onzeker
Con tinu i'teitsstrategie van het onderzochte bedrijf
Kostprijs + + + + +
Flexibiliteit +
+
+ + + +Kwaliteit produkt + + + +
Kwaliteit arbeid + + O O
+ + wordt essentieel geacht; + belangrijk; O geen specifiek punt van aandacht.
Veranderingsbeleid — Integraal, defunctiona- — lisatie van stafdiensten; vorming van werkcellen; streven naar Kan-Ban produktie
— Van twee- naar drieploe— gendienst
Overlevingsstrategie; — kostprijsverlaging en vooral levertjjdverkor- ting is essentieel. Geen streven naar ver andering van traditionele sterk gedeelde arbeids structuur
Van twee- naar drieploe— gendienst waarvan één onbemand (op termijn)
Groeistrategie. Beheer sing van produktiepro- ces is knelpunt doordat sterk informele organisa tie na verdubbeling van het aantal werknemers grote, m.n. logistieke, problemen geeft Streven naar tweeploe- gendienst voor deel van de werknemers
Plaats CNC in ver spanende afdeling
— In hoog tempo worden nieuwe machines ge plaatst.
De twee bestudeerde bewerkingscentra bevin den zich in één werk- cel
- Bestudeerd CNC-bewer- kingscentrum is ge avanceerd t.o.v. andere CNC’s in het bedrijf. Het is de centrale ma chine in één van de straten die zijn gevormd op basis van produkt en bewerkingskarakteris- tieken
— Werkcellen met grote — Steeds dezelfde persoon autonomie. aan bewerkingscentrum Persoon/machine wisseling De kleine verspanende afdeling is functioneel georganiseerd. Naast de bestudeerde oude CNC boor/freesbank en de nog niet volledig in be drijf zijnde ‘nieuwe’ boor/freesbank, nog draaibank (CNC) en conventionele machines aanwezig Vaste persoon/machine koppeling
dat er weinig verschillen zijn binnen bedrijf I en II, ondanks de sterk uiteenlopende organisatie structuur. De machinebediener in bedrijf I heeft meer vrijheid om programma’s aan te passen en heeft een grotere verantwoordelijkheid voor de ingangs- en uitgangscontrole.
Het kleine bedrijf, bedrijf III, vertoont een sterk afwijkend beeld. De machinebediener is volledig verantwoordelijk voor het werk op ‘zijn’ machine, behalve als dat niet mogelijk is vanwege gebrek aan kennis. Op de oude machine is het de teke naar die de programma’s maakt. Bij de nieuwe machine, die pas kort geleden in bedrijf is gesteld en nog niet volledig meedraait, maakt de bedie ner zelf de programma’s. De reden voor de gerin ge arbeidsdeling bij bedrijf III moet natuurlijk vooral worden gezocht in de omvang van het be drijf en de verspanende afdeling daarbinnen. Er is sprake van een geringe functionele differentiatie.
De systematiek waarbij de machinebediener vol doende heeft aan een werktekening en dan zelf kan zorgen voor de gehele bewerking, zoals ge bruikelijk bij conventionele machines in kleine bedrijven met een functionele organisatiestruc tuur, wordt zoveel mogelijk gehandhaafd. De conclusie is dat de taakverdeling met betrek king tot het directe werk rondom de CNC-ma- chine nauwelijks verschilt bij de twee grote be drijven, ondanks het verschil in organisatiestruc tuur, en dat het kleine bedrijf een relatief geringe mate van taakverdeling kent.
Een geheel ander beeld treedt op als we ook de organiserende taken in de beschouwing betrek ken. Tabel 3 geeft een overzicht van de taken die de bedieners in de drie bedrijven verrichten naast de CNC-taken.
Tabel 2. Verdeling van CNC-taken
B e d r ijf I 1 2 3 4 5 B e d r ijf II 1 2 3 4 5 B e d r ijf III 1 2 3 4 5 — Programmeren X X X O — Programma’s testen X X X O — Programma’s corrigeren X X XO — Gereedschapsmagazjjn
(machine) bij houden X X X O
— Gereedschap instellen X X X O — Gereedschap slijpen/repa-reren X X XO — Voorbewerken/controle X X XO — Werkstuk opspannen X X XO — Bediening machine X X XO — Afspannen X X X O — Nabewerking/eindcontrole X X XO — Voortgangscontrole X X XO — Mallen monteren X X XO — Mallen ontwerpen X X XO — Mallen maken/repareren X X XO — Klein onderhoud X X XO — Groot onderhoud X X X O
— Machine storing (klein) X X XO
1 = machine bediener O = oude CNC-machine
2 = programmeur (andere afdeling) X = nieuwe CNC-machine 3 = presetter (andere afdeling)
4 = baas/meew. voorm.
5 = anderen op of buiten afdeling
Tabel 3. Organiserende taken van machinebedie ners
Be- Be- Be-drijf drijf drijf
I II III
— Grondstoffen uit
maga-zijn halen X X
— Produkt toeleveren aan volgende machine — Produktvolgorde X X bepalen — Melden kwaliteitsfouten X X X en bepaling actie — Produkt eventueel
her-X X
bewerken op andere
machines X X
— Planning routing pro dukt binnen afdeling — Inwerken van
nieuwe-X lingen
— Vaststellen
adv-/snipper-X X
dagen
— Registreren van rende-X
mentsgetallen X
In bedrijf I heeft de machinebediener veel niet- CNC-taken, in tegenstelling tot bedrijf II. Naast de genoemde organiserende taken wil men in be drijf I ook taken op het terrein van het perso- neelbeheer en de volledige prodnktieplanning naar de cellen brengen.
De aard van de organisatiestructuur in beide be drijven ligt ten grondslag aan dit verschil. In be drijf I wordt in groepen gewerkt waarbij het verwerken van een order een groepstaak is, dat wil zeggen dat de persoon (deels) losgekoppeld is van één bepaalde machine c.q. bewerking. De organisatie van het werk in de groep is groten deels een taak van de groep zelf. In bedrijf II daarentegen is één bediener aan één machine gekoppeld, zodat zowel de noodzaak als de mo gelijkheid om organiserende taken toe te voegen beperkt is.
Bij het informeel georganiseerde bedrijf III is het duidelijk dat de bedieners zelf moeten zor gen voor de afstemming met voorgaande en vol gende produktieproces-fasen, terwijl er binnen een order veel speelruimte is.
Het tot nu toe gepresenteerde beeld is statisch. Het geeft een indruk van de huidige verschillen tussen de bedrijven. Om de veranderingen in het werk ten gevolge van de invoering van CNC-ma- chines (en daaraan gerelateerde ingrepen) te ana
lyseren is een vergelijking nodig met de vroegere en de beoogde situatie.
Het eerste bedrijf leek een aantal jaren geleden sterk op het tweede. Men werkte in een traditio nele lijn/stafstructuur. Het bedrijf draaide met verlies. Men stond voor de keuze het bedrijf te sluiten of een uiterste poging te doen weer winst gevend te worden door een volledig nieuwe aan pak. Voor het laatste is gekozen. Het verande ringsproces dat op gang is gekomen grijpt in op zowel de produktiviteit, de kwaliteit van de pro- dukten, de flexibiliteit en de kwaliteit van de arbeid.
Concreet houdt dit in dat besloten is om de meest geavanceerde machines aan te schaffen, de voor raden uit de fabriek te verbannen en de kwali teitscontrole en het werk van andere stafdiensten te formaliseren en naar de werkvloer te decentra liseren. Al snel is besloten tot groepen als basis eenheid in de produktie, bestaande uit breed in zetbare mensen en flexibele machines. De verbe tering van de kwaliteit van de arbeid komt tot stand via taakroulatie (loskoppeling mens/ma- chine), taakverbreding en taakverrijking (integra tie van staf en organisatorische taken). Alhoewel dit proces zeker niet voltooid is, is toch een struc tuur ontstaan die én produktief is én zichzelf ver sterkt. De groep is een eenheid die, mede door de toegenomen betrokkenheid, ernaar streeft de ei gen functies uit te breiden. Integratie van de ge- reedschapsvoorziening en op iets langere termijn het programmeren is een voor de hand liggende ontwikkeling. Wat betreft de kwalificaties van de bedieners valt op dat niet alleen gestreefd wordt naar het verbeteren van kennis van de ma chines maar naar een algemene niveauverhoging. Aanvankelijk meende men dan ook dat nieuw aan te nemen werknemers voor de werkvloer mi nimaal een mts-opleiding moesten hebben. Hier kwam men van terug toen bleek dat de samen werking tussen mts-ers en de oude kern van lts- werknemers niet goed verliep. Mts-ers keken neer op de oude kern en op het werk beneden hun ni veau. Momenteel trekt men weer lts-ers aan. ‘Leervermogen’, Verantwoordelijkheid’ en belang stelling vóór en inzicht in het bedrijfsgebeuren zijn de algemene eisen die men van de machine bediener ‘nieuwe stijl’ vraagt.
Ook bij het tweede bedrijf is een duidelijke ver andering in het werk opgetreden. De machine bediener heeft het ‘gemakkelijker’ gekregen doordat m.n. het gereedschapswisselen, bij de
vroegere CNC-machines een omvangrijke taak, is verdwenen.
Ongeveer elke veertien dagen krijgt de machine bediener van de chef een order die bestaat uit een opgave van de te bewerken produkten en de aan tallen. Een order bestaat gewoonlijk uit een groot aantal kleine werkstukken met een geringe be- werkingstijd en een gering aantal grote werkstuk ken met een bewerkingstijd van ongeveer 4 uur. Een gewone arbeidsdag ziet er voor de machine bediener als volgt uit: de eerste helft van de dag bewerkt hij de kleine werkstukken, dat wil zeg gen: hij monteert de werkstukken met behulp van de mallen op een van de 6 pallets die één voor één worden bewerkt. Omdat de bewerkings tijd kort is, is hij voortdurend bezig met opspan nen en het invoeren van de werkstuk-pallet-pro- gramma-combinatie in de computer. De tweede helft van de dag is ‘gemakkelijker’: een groot werkstuk wordt opgespannen en bewerkt. In feite betekent dit 4 uur wachten, want er gaat zelden iets fout met de bewerking. Af en toe worden enkele maten gecontroleerd en zonodig wordt een aantal programmastappen herhaald. Deze werkplek is niet sociaal geïsoleerd te noe men maar wel functioneel geïsoleerd. Er is nau welijks een reden om te kijken over de ‘schutting’ van de eigen werkplek. De werknemers hebben in het algemeen een lts-diplorna, aangevuld met 2 jaar bedrijfsschool. De betreffende machine bedieners hebben een cursus van twee weken ge had bij de leverancier van de machine. In feite is hun kennis groter dan nodig voor het verrichten van de taken. De programmeermogelijkheden aan de machine zijn geblokkeerd om te voorkomen dat de bedieners het systeem van centraal pro grammeren zouden doorkruisen.
De houding van de beide ondervraagde bedieners is verschillend. De ene, een jonge weinig ervaren metaalbewerker, legt vooral de nadruk op het ge makkelijker worden van het werk, zijn collega in de tweede ploeg, een oudere ervaren man bena drukt het verlies aan benodigd vakmanschap aan de nieuwe machine.
Bij het derde bedrijf beperken we ons tot het werk van de bediener van de nieuwe CNC-machi- ne. Zoals gezegd is deze machine nog niet volle dig in bedrijf. De persoon die verantwoordelijk is voor de ingebruikstelling is pas aangenomen en heeft een hogere opleiding dan de anderen, name lijk een halve hts-werktuigbouwkunde opleiding. Hij heeft zichzelf aangeboden voor dit karwei. Na een cursus bij de leverancier en veel gesleutel aan het apparaat bezit hij in het bedrijf de meeste
kennis van de machine. Of hij, als de machine eenmaal goed werkt en de meeste programma’s zijn gemaakt, ook bediener blijft is nog een open vraag. De twee opties zijn:
a. hij wordt all-round machinebediener, wat in houdt een voortzetting van de in dit bedrijf gebruikelijke taakverdeling, of
b. hij wordt, door zijn opleidingen ervaringCNC- specialist in het bedrijf, terwijl de machine wordt bediend door een ander die kan volstaan met ‘knoppen drukken’ en opspannen.
3.3. Gevolgen voor de continuiteitscriteria Eén van de belangrijkste vragen van het onder zoek is welke veranderingen zich voordoen ten aanzien van de vier genoemde continuiteitscrite ria (kostprijs produkt, produktkwaliteit, flexibi liteit van het produktieproces en kwaliteit van de arbeid) bij de invoering van nieuwe technologieën en de rol daarbij van de organisatiestructuur. Wanneer de introductie van nieuwe machines sa mengaat met een integrale verandering van de produktie-organisatie, dan is deze vraag moeilijk te beantwoorden omdat het effect van de machi ne op zich niet te isoleren is. In de vergelijking gaat het dan ook om het totaalbeeld van de ver andering en de effecten daarvan op de continui teitscriteria.
In tabel 4 worden de resultaten, ook weer kwali tatief, weergegeven.
De tabel geeft aan dat de daling van de kostprijs een belangrijk gevolg is van de inzet van CNC- machines, met name als gevolg van de stijgende arbeidsproduktiviteit. In hoeverre deze kostprijs daling aan de machine doorwerkt in de kostprijs van het uiteindelijke produkt is onder andere sterk afhankelijk van zowel de verhouding tussen bewerkingstijd/doorlooptijd als het relatieve aan deel van de verspanende bewerking in het gehele produktieproces. Alleen bedrijf I heeft via een beperking van de wachttijden de voorraadkosten aanzienlijk kunnen verlagen.
Wat betreft de kwaliteit van het produkt is opval lend dat vooral het beperken van menselijk ingrij pen in het primaire proces de uitval heeft beperkt. Het aantal foute produkten is bij alle machines zo gering dat alleen nog marginale verbeteringen mogelijk zijn.
De mogelijkheid om vrijwel zonder omsteltijden verschillende produkten te maken is in alle drie cases toegenomen, tenminste als de programma’s aanwezig zijn. Indien er een nieuw programma moet worden gemaakt neemt de voorbereidings tijd in vergelijking tot conventionele machines
Tabel 4. Gevolgen voor de continuïteitscriteria op afdelings- of werkplekniveau
B e d r ijf I B e d r ijf I I B e d r ijf III K o stp rijs — gedaald door:
stilstand! afschrijving! voorraadkosten! omstelkosten! arbeidskosten!
— sterk gedaald door: omstelkosten! arbeidskosten!! onderhoud/storings- kosten! — gedaald door: afschrijvingskosten! arbeidskosten!
K w a lite it p r o d u k t — verbeterd, minder
uitval
— doordat minder mensen met minder machines aan pro dukt werken worder minder fouten ge maakt. Dus minder uitval
— verbeterd door meer constante maatvoe ring F le x ib ilite it a. produkt-mix -1- + + b. produktievolume O O + c. personeel inzetbaarheid + + — — d. personeel volume O O O
K w a lite it van de a rb eid tendens niveau tendens niveau tendens niveau
a. werkdruk + hoog - laag O hoog
b. interne regelcapaciteit + hoog - laag O hoog
c. externe regelcapaciteit + hoog - laag O hoog + + sterk toegenomen; + toegenomen; O onveranderd; — afgenomen.
toe. Dit is voor het kleine bedrijf een reden om te streven naar een betere planning van het werk. Het komt nu vaak voor dat spoedklussen bestaan de uit nieuwe werkstukken toch met behulp van conventionele machines worden behandeld om dat het domweg sneller gaat.
Alleen bedrijf I heeft kunnen voorkomen, dat de inzetbaarheid van personeel door de nieuwe ma chines is verslechterd door een beleid gericht op multi-inzetbaarheid. De andere twee bedrijven zijn sterk afhankelijk van de individuele bedie ners. In bedrijf II moet de afwezigheid van een bediener worden opgevangen door zijn collega in de andere ploeg op te roepen. Bij bedrijf III ligt in dat geval de produktie van de betreffende ma chine zelfs stil. In beide bedrijven zoekt men naar een systeem met een vaste vervanger.
Bij alle drie de bedrijven ziet men het probleem op zich afkomen dat de volumeflexibiliteit zal afnemen als de beoogde bedrijfstijdverlenging (zie tabel 1) wordt gerealiseerd. De mogelijkheid om (via overwerk) te variëren wordt dan immers geringer.
Tot slot de kwaliteit van de arbeid. Bedrijf I is er in geslaagd door de specifieke vormgeving van de personele organisatie verbeteringen in de kwali
teit van de arbeid te realiseren. De daling van de werkdruk doordat een aantal taken in het primai re produktieproces door de machine en andere afdelingen is overgenomen, wordt gecompen seerd door organisatietaken toe te voegen aan de werkcel. Deze nieuwe taken geven naast een toe name van de werkdruk ook een toename van de externe regelcapaciteit. Functionele contacten met voorgaande en volgende fasen van het pro duktieproces, maar ook met ondersteunende en voorbereidende diensten om het werk af te stem men komen veelvuldig voor. Bedrijf II laat zien dat toepassing van geavanceerde machines in een niet toegesneden organisatiestructuur het werk kan uithollen. De inefficiëntie veroorzaakt door de onderbenutting van de machinebediener (zijn wachttijden) komt binnen het bedrijf niet duide lijk voor het voetlicht omdat op die werkplek de machinekosten bijna een factor 10 hoger zijn dan de arbeidskosten.
Het kleine bedrijf staat voor een belangrijke keu ze niet alleen als gevolg van de invoering van nieu we machines maar vooral van de sterke groei van het bedrijf. De informele wijze van organiseren zal moeten worden veranderd opdat de produk tie beheersbaarder wordt. Of de huidige wijze
van werken, gekenmerkt door zowel een hoge werkdruk als regelcapaciteit, zal blijven bestaan is onduidelijk. Men neigt ertoe om de weg te kie zen van arbeidsdeling als oplossing voor de pro blemen.
4. Conclusies
In deze laatste paragraaf willen we een aantal conclusies trekken ten aanzien van de in de in leiding geformuleerde vraagstellingen:
1. Wat zijn de voor- en nadelen van verschillende organisatorische vormgevingen van het werk in bedrijven, waar gebruik gemaakt wordt van CNC-machines?
2. Wat zijn de effecten van de invoering van CNC- machines voor de factor arbeid (vereiste kwa lificatie, arbeidsmarktpositie, enz.)?
A d 1. Voor- en nadelen
In tabel 4 is een overzicht gegeven van de score van de drie onderzochte bedrijven ten aanzien van vier continuïteitscriteria.
Alle drie de onderzochte produktiesituaties sco ren positief ten aanzien van het criterium kost prijs en kwaliteit van het produkt. Ook ten aan zien van de flexibiliteit werden geen grote ver schillen geconstateerd. Alleen het flexibel kun nen inzetten van personeel was bij bedrijf I aan zienlijk verbeterd, terwijl deze vorm van flexibili teit in bedrijf II en III juist gedaald was.
De grootste verschillen werden geconstateerd met betrekking tot het vierde criterium: de kwaliteit van de arbeid. Deze is in het eerste bedrijf toe genomen, in het tweede bedrijf gedaald. Omdat de invoering van de CNC-machines in het derde bedrijf niet geleid hebben tot een wezenlijke ver andering in de organisatiestructuur en de arbeids taak is de kwaliteit van het werk in dit bedrijf on veranderd (hoog) gebleven.
Wanneer we de cijfers uit deze tabel echter wat gedetailleerder bekijken en afzetten tegen de in tabel 1 gepresenteerde veranderingsbehoeften van de bedrijven ontstaat een ander beeld.
Dan blijkt dat er eigenlijk alleen bij bedrijf I sprake is van een wezenlijke verbetering op de korte en lange termijn. De invoering van CNC- machines vormde in dit bedrijf een onderdeel van een integraal herontwerp van de produktie- organisatiestructuur.
De voordelen van CNC-apparatuur:
— vermindering van het aantal fabricage-fasen; — vrije programmeerbaarheid binnen bepaalde
grenzen;
— grotere produktonafhankelijkheid
werden op deze manier optimaal uitgebuit. Zo
wel in de aard van de orders als in de volgorde van bewerkingen vonden, voorzover dit natuur lijk technisch mogelijk was, veranderingen plaats. Dit alles binnen de grenzen van het bedrijf (be- werkingsafdelingen in het concern) waar de CNC- machines werden ingevoerd. In de relatie tussen bedrijfsafdeling) en overige bedrijfsafdelingen) binnen het concern veranderde relatief weinig. Deze verandering in de routing leidde tot nieu we produktiegroepen. De uitvoerende en een aan tal van de regelende taken werden aan werkcellen toebedeeld. Het resultaat was een integrale ver betering van de efficiency en effectiviteit van de produktie, die voorzover men dat tot nu toe kan overzien ook op langere termijn zijn vruchten zal afwerpen.
De invoering van CNC-machines bij bedrijf II moet minder positief beoordeeld worden dan bij bedrijf I, gelet op de bedrijfsresultaten. Dat heeft in de eerste plaats te maken met de moeilijke marktpositie van het bedrijf maar ook intern zijn er een aantal oorzaken aan te wijzen. Bij de in voering van CNC-machines heeft men vooral naar de rentabiliteit van de nieuwe machines gekeken en niet naar de plaats van de machine in de orga nisatiestructuur.
De produktiviteit van de machine blijkt inder daad veel hoger. De arbeidskosten zijn minder, evenals de omstelkosten en de onderhoudskosten. Maar deze gunstige eigenschappen van de nieuwe CNC-machines hebben geen of nauwelijks effect op de rentabiliteit van het totale produktieproces. De invoering van deze machine bracht geen op lossing voor het werkelijke probleem: men haalde de levertijden niet. Er was sprake van een veel te hoge doorlooptijd. De oorzaken daarvan waren niet zozeer gelegen in de aard en de mogelijkhe den van de machines, maar in de organisatie van de produktiestructuur. Daar had men in eerste in stantie veranderingen in aan moeten brengen. Er werd vastgehouden aan een produktiestructuur waarbij er op sommige plaatsen sprake was van on- derbezettingsproblemen (stilstand van arbeid en machines) op andere plaatsen van typische capaci teitsproblemen (te weinig produktie per mens en/ of per machine).
Deze twee problemen in relatie tot elkaar leidden tot een verlenging van de doorlooptijd in verhou ding tot de bedrijfstijd, grote wachttijden, enz. Invoering van de CNC-machine verhielp deze pro blemen niet. De personele flexibiliteit werd er zelfs door verlaagd. Herontwerp van de organisa tiestructuur was in de eerste plaats nodig. Van de mogelijkheden van de CNC-machines zou dan
ook een veel optimaler gebruik gemaakt kunnen worden.
Het probleem waar bedrijf III mee kampt is van een geheel andere aard dan dat van de beide andere bedrijven. Bedrijf III is een klein bedrijf (50 werknemers) dat zeer snel groeit. Deze snelle groei leidt er toe dat men de beheersing over het produktieproces dreigt te verliezen. Het ont breekt het bedrijf aan de bedrijfskundige kennis om het produktieproces in de greep te houden. Er is geen goed systeem voor de produktiebewa- king. Er is geen goede afstemming tussen de af deling verspaning, de toeleverende afdeling en de afnemers. Alles gebeurt veelal op de gok. Er dreigt voortdurend een tekort aan hoognodige halfprodukten. Er bestaat geen systematische bewaking van de produktieresultaten. Er is geen duidelijke normstelling en derhalve geen moge lijkheid tot terugkoppeling van resultaten. Er zijn geen duidelijk omschreven taakbevoegdhe- den. Dit verhoogt weliswaar de flexibiliteit maar vermindert de beheersbaarheid. Op de langere termijn kan dit tot negatieve gevolgen voor de continuïteit van het bedrijf leiden. De invoering van de CNC-machines betekent geen oplossing. Eerder dreigt één van de grote voordelen van dit kleine bedrijf, de flexibiliteit met betrekking tot de personele inzet te verdwijnen. Waar men be hoefte aan heeft is een herstructurering van de produktieorganisatiestructuur aangepast aan de snelle groei van het bedrijf en een goed bestu- rings- en beheersingssysteem.
Een aantal algemene conclusies tot slot van dit eerste punt
1. Het bleek in ons onderzoek weinig zin te heb ben en ook bijna niet mogelijk te zijn om de in voering van nieuwe technologieën te isoleren van andere ontwikkelingen en problemen in de pro duktieorganisatiestructuur van een bedrijf en de voor- en nadelen ervan te bepalen. Invoering van nieuwe technologieën vindt plaats binnen een specifieke context en gaat vaak gepaard met een reeks van veranderingen in de organisatie van de produktie. De totale organisatiestructuur binnen van te voren vastgelegde grenzen dient het cen trale onderwerp van onderzoek te zijn (Koop- man-Iwema e.a., 1986; De Sitter e.a., 1986). De beide variabelen die ten grondslag lagen aan het kwadrant (figuur 1) op basis waarvan de bedrij ven voor dit onderzoek geselecteerd zijn vormen slechts twee (belangrijke) variabelen in het on derzoek.
2. Hetgeen voor de onderzoekers geldt, geldt op een andere manier ook voor de bedrijven zelf. Invoering van nieuwe technologieën moet plaats vinden binnen een totaalconcept van de produk tieorganisatiestructuur om maximaal rendement te verkrijgen. Zo’n totaalconcept is nodig om ma ximaal van de mogelijkheden van nieuwe techno logieën, i.c. CNC-machines, te profiteren en de machine niet te degraderen tot een veredelde conventionele bewerkingsmachine.
3. Het management van bedrijven heeft de nei ging om bij de introductie van nieuwe technolo gieën de keuze van de arbeidsorganisatie niet zo zeer door de mogelijkheden van de machine (uit gangspunt van ons onderzoek) te laten bepalen maar om zoveel mogelijk de traditionele struc tuur in stand te houden (Fix-Sterz e.a., 1986). Wanneer gaan bedrijven er toe over de organisatie structuur fundamenteel ter discussie te stellen? Voor zover het mogelijk is om op basis van een paar bedrijven uitspraken te doen, willen we een paar punten noemen:
— De nadelen van de bestaande structuur moe ten zeer essentieel zijn en op korte termijn tot grote problemen leiden.
— Er moet een duidelijk idee bestaan van een al ternatieve structuur met een winstgevend pers pectief.
— In het bedrijf (concern) moeten financiële mo gelijkheden zijn om het experiment met de nieuwe structuur aan te durven.
— Een bedrijf zal nooit het risico lopen op één paard te gokken. De invoering van de nieuwe produktieorganisatiestructuur wordt als een experiment beschouwd. Uitwijkmogelijkheden om terug te keren naar de oude situatie of an dere mogelijkheden te kiezen moeten voor handen zijn.
— De persoonlijke inzet van mensen in het be drijf en de mogelijkheden die deze mensen hebben (hun machtspositie) bepaalt voor een belangrijk deel of fundamentele veranderingen worden doorgevoerd.
A d 2. De factor arbeid
Ten aanzien van de factor arbeid kunnen op basis van de voorlopige resultaten, gebaseerd op onder zoek in drie van de acht te onderzoeken bedrij ven de volgende conclusies getrokken worden: — Verbetering van de kwaliteit van arbeid of het handhaven van een relatief hoge kwaliteit van ar beid bij de invoering van CNC-apparatuur is mo gelijk wanneer de CNC-apparatuur ingepast wordt
in een produktiestructuur waarbij gewerkt wordt met flexibele produktiegroepen (bedrijf I) of (in het kleine bedrijf III) de brede flexibele inzet van de machinebediener gehandhaafd blijft. In het laatste geval houdt dit echter wel in dat het mana gement maatregelen moet nemen om de beheers baarheid in het snel groeiende bedrijf te vergro ten door een adequate controlestructuur en be- sturingsstructuur te ontwikkelen.
— De kwaliteit van de arbeid in een produktie structuur met flexibele produktiegroepen kan hoog blijven omdat aan de directe machinetaken ‘organiserende’ taken worden toegevoegd met voldoende in- en externe regelcapaciteit voor de werknemers in de groepen (bedrijf I). De kwalifi caties nodig voor het directe werk aan de machi ne, worden namelijk geringer als gevolg van het hogere automatiseringsniveau. Wanneer de taak- verrijking door toevoeging van organiserende ta ken niet op zou treden, zou ook de kwaliteit van de arbeid dalen. Bedrijf II is daar een duidelijk voorbeeld van. De nieuwe eisen die er door dit bedrijf aan de machinebediener gesteld worden ten aanzien van de kennis van computergestuur de machines (zijn werk als ‘systeembewaker’) zijn zeer gering. Deze kennis is in korte tijd op de arbeidsplaats zelf te verwerven.
Dit geldt ook voor de eisen die aan de machine bedieners van bedrijf I gesteld worden voorzover het directe machinetaken betreft. Het idee dat in voering van computergestuurde machines, onge acht de aard van de organisatie, tot regradatie van het werk zou leiden lijkt een fabel. Het is eerder andersom. Een vergelijking met Bravermans ver haal over de vervanging van koetsen door auto’s dringt zich op (Braverman, 1974, blz. 429 e.v.). — Een lts-vooropleiding lijkt voldoende om het werk aan de nieuwe CNC-machine te verrichten. Dit geldt zowel voor het eerste als het tweede be drijf. In het kleine bedrijf III waar (nog) geen sprake is van een duidelijke taakverdeling ligt het iets anders. In principe kan ook daar met lts-ers volstaan worden, maar deze zullen dan uit zich zelf door middel van trial and error hun kwalifi catieniveau moeten zien te verhogen. In het eer ste bedrijf krijgen de lts-ers die in de werkcellen gaan werken een uitgebreide interne bedrijfsop leiding. Deze opleiding is w'ef-bedrijfsspecifiek maar gericht op het verwerven van veelal alge
mene kwalificaties om het brede pakket van ta ken (zie tabel 3) te kunnen verrichten.
Het feit dat deze opleiding niet-bedrijfsspecifiek is, bergt een gevaar in zich voor het bedrijf en is een voordeel voor de machinebediener. Hun po sitie op de arbeidsmarkt wordt aanzienlijk beter, wat ook blijkt uit een toename van het verloop. Een hogere inschaling qua loon zou de oplossing kunnen zijn, maar zou inhouden dat er ook op dat gebied een vermenging zou optreden tussen het witte- en blauwe boordenwerk. Niet iedereen is daar even enthousiast over.
Ongeacht de hoogte van het loon is de toename van het verloop overigens ook het gevolg van de verdichting van het werk. De drieploegendienst die mede in aansluiting op de aanschaf van de dure CNC-machine (weer) is ingevoerd roept verzet op.
— Een belangrijk discussiepunt tot slot is de vraag of het oude vakmanschap nodig blijft bij de direc te bediening van de CNC-machines. Omdat de in voering van CNC-machines van vrij recente datum is, is deze vraag op dit moment nog moeilijk te beantwoorden. Bijna elke CNC-machinebediener bezit de oude vakkennis nog. Zij zelf benadruk ken trouwens de noodzaak van verspanende ken nis voor het controlerende werk. □ Literatuur
— Amelsfoort, P. van, ‘Inpassen FPA in produktie- systeem’, Bedrijf en Techniek, jrg. 38, juli 1984. — Amelsfoort, P. van, ‘Flexibiliteit: een weids begrip’,
Bedrijf en Techniek, jrg. 38, mei 1984.
— Bakkenist, Spit en Co, Informatisering en oplei dingsbehoeften, AVO/LMBO, deelonderzoek II,
1985.
— BEA-voortgang, Stichting CCOZ, september 1985. — Braverman, H., Labor and Monopoly Capital, New
York 1974.
— Boerlijst, J.G., J.J. Krabberdam, W. v. Schilgaarde en J.A.M. Willenborg, ‘Flexibele automatisering. Een uitdaging voor management’, SMO, 85-3, ’s-Graven- hage 1985.
— Dekkers, J.M. en G. Slagmolen, Flexibele automati sering: kansen op beter werk, COB/SER, 1984. — Fix-Sterz, J., G. Lay en R. Schultz-Wild, Flexible
Fertigungssysteme und Fertigungszellen, VDJ-2, Db- 128, nr. 1 1 ,1 9 8 6 .
— Fruytier, B. en T. ter Huurne, Kwaliteit van de ar beid als meetprobleem; een vergelijkende literatuur studie, IVA, Tilburg 1983.
