FACULTEIT DER MAATSCHAPPIJ- EN
GEDRAGSWETENSCHAPPEN
Afdeling P
oliticologieUNIVERSITEIT VAN AMSTERDAM
Huis van de burger
Strategieverandering voor Felix Meritis
Bachelorscriptie Marc van der Helm 10108599 Strategieontwikkeling en Cultuurverandering in Organisaties Docent: dhr. dr. J.J. Boonstra 26 januari 2014 Aantal woorden: 8724 (harde tekst)
2
Inhoudsopgave
Voorblad...1 Voorwoord ...3 Inleiding ...4 Probleemstelling ...4 Relevantie ...5 Hoofdvraag en deelvragen ...5 Onderzoeksveld ...5 Methodische verantwoording ...7 Onderzoeksmethode ...7 Onderzoeksstrategie ...7Methode van dataverzameling ...7
Theoretisch Kader ...9
Denkscholen voor strategievorming ...9
De ontwerpschool ...9 De positioneringsschool ... 10 De ondernemingsschool ... 11 De leerschool ... 12 De cultuurschool ... 13 Veranderstrategieën ... 14 De planmatige strategie ... 14 De programmatische strategie ... 14 De transformationele strategie ... 15 Cultuuropvatting ... 15 Analyse ... 17
Analyse Felix Meritis ... 17
Geschiedenis van Felix Meritis ... 17
Visie ... 19
Gevolgtrekkingen... 20
Aanleiding voor verandering ... 20
Verandering van strategie ... 21
Cultuuropvatting en verandering van denkschool voor strategievorming ... 22
Discussie ... 27 Robuustheid en reikwijdte ... 27 Bijzonderheden ... 28 Verder onderzoek ... 28 Conclusie ... 28 Bibliografie... 30
3
Voorwoord
In 1788 opende met veel blazoengeschal het gebouw Felix Meritis op de Keizersgracht in Amsterdam, in opdracht van het genootschap Felix Meritis. In 2013 werd het 45e lustrum gevierd en is het een internationale ontmoetingsplaats waar kunst, cultuur, debat en dialoog samenkomen. De rijke geschiedenis en de vele politieke en culturele evenementen die er plaatsvinden, waren voor mij een goede reden om er in 2011 te solliciteren. Helaas heeft de crisis ook invloed gehad op de gang van zaken bij Felix Meritis. Aangezien ik hier nu ruim twee jaar met veel plezier werk en zie wat voor een bijzondere plek het is, hoop ik middels dit onderzoek bij te dragen aan de toekomst van Felix Meritis.
4
Inleiding
Probleemstelling
Op dit moment gaat Felix Meritis door een lastige periode. De economische crisis heeft grote gevolgen voor de stichting. In de cultuursector zijn de bezuinigingen hard aangekomen en wordt er veel minder subsidie toegekend (Nu1, 2012). Bij Felix Meritis is de subsidie flink minder geworden in enkele jaren. Deze is van 513.223 euro in 2008 (FelixMeritis1, 2008) naar 78.000 euro in 2013 (FelixMeritis2, 2013) gegaan. Ook is de vraag vanuit de commerciële sector lager geworden en heeft Felix Meritis te lijden onder de lagere bestedingen in de horeca, die in Nederland 20% lager ligt dan in 2007 (KHN, 2013). Daarnaast zorgen de hoge huurlasten van het pand ervoor dat de financiële status van Felix Meritis op dit moment niet goed is. In een persbericht hierover licht directeur Linda Bouws dit toe: "Felix Meritis heeft een gezonde exploitatie, maar de lasten die voortvloeien uit de financiering voor het gebouw Felix Meritis zijn voor ons als huurder niet meer op te brengen. We hopen de activiteiten van Felix Meritis als instituut van 225 jaar onafhankelijkheid van kunst, cultuur en wetenschap te kunnen voortzetten" (FelixMeritis2, 2013).
Eind december heeft de stichting Felix Meritis surseance van betaling aan gevraagd en op 19 december 2013 heeft de Rechtbank van Amsterdam deze surseance voorlopig verleend en is Stephan Voermans van Levenbach Advocaten als bewindsvoerder aangesteld (FelixMeritis3, 2013). Toch stelt Felix Meritis zich strijdbaar op en is men op dit moment druk bezig om het voortbestaan van de stichting veilig te stellen.
Op het moment dat ik dit onderzoek startte, was mij nog niet bekend dat dit zou gaan gebeuren. En ik verwacht dat, ondanks de huidige situatie, Felix Meritis uit deze crisis zal komen. Zo is de gemeente er veel aan gelegen dat Felix Meritis blijft bestaan. Dat de gemeente Felix Meritis belangrijk voor de stad vindt, blijkt bijvoorbeeld uit de uitreiking van de Jubileumpenning door wethouder Caroline Gehrels. “Burgemeester en Wethouders van Amsterdam hebben besloten de Jubileumpenning toe te kennen aan Felix Meritis vanwege 225 jaar onafhankelijkheid op het gebied van kunst, cultuur en wetenschap” (Felixmeritis225jaar, 2013). Dit gebeurde tijdens de feestelijke opening van het observatorium en de onthulling van het kunstwerk Amsterdam of Above-Amsterdam
of Below van Joseph Semah in het jubileumjaar. Ook was Felix Meritis een belangrijk onderdeel van
‘Amsterdam 2013’. De organisatie Amsterdam Marketing, onder andere verantwoordelijk voor I
amsterdam, maakt van 2013 een feestelijk jaar voor de stad. Zo bestaat in 2013 de grachtengordel 400
jaar, dierentuin Artis 175 en werd het Rijksmuseum heropend na renovatie (Iamsterdam, 2011). Maar daarnaast zou een faillissement de gemeente ook geld kosten. Sinds 2005 staat de gemeente Amsterdam namelijk voor 3,3 miljoen garant voor Felix Meritis (Parool1, 2014). In dit artikel van het Parool staat ook dat het college van B&W heeft besloten dat ze het gebouw willen kopen. Ze hebben het eerste kooprecht en willen daar ook gebruik van maken.
Dat Felix Meritis een bijzondere plek heeft in Amsterdam blijkt ook uit een brief van een aantal vooraanstaande Amsterdamse burgers, die erg begaan zijn met de stichting en ervoor pleiten dat
5
de waarde van dit culturele centrum niet onderschat moet worden door de gemeente. Zij roepen de gemeente op om sluiting te voorkomen en Felix Meritis voor de stad te behouden (d'Ancona et al., 2014).
Vanuit de overtuiging dat Felix Meritis zal blijven voortbestaan, zal ik ook te werk gaan in dit onderzoek. Maar om deze toekomst veilig te stellen, zal Felix Meritis wel een andere strategie moeten toepassen.
Relevantie
De maatschappelijke relevantie van dit onderzoek komt voort uit het feit dat cultureel-maatschappelijke organisaties een plek zijn voor reflectie en verbinding in een bewegelijke tijd. Deze instellingen bieden een platform voor debat en meningsvorming. Veel van deze instellingen ondervinden de negatieven gevolgen van de economische crisis. In dit onderzoek beschrijf ik zo’n organisatie en ga ik onderzoeken hoe deze zichzelf opnieuw zou moeten uitvinden, zodat deze weer een robuuste toekomst tegemoet gaat.
Mijn casus is wetenschappelijk relevant, omdat ik ga onderzoeken hoe een instelling als Felix Meritis die trots is op en vasthoudt aan zijn rijke geschiedenis, met behulp van wetenschappelijke theorieën toch een strategieverandering kan ondergaan, zonder dat dit ten koste gaat van de waarden en visie van de organisatie.
Hoofdvraag en deelvragen
In dit onderzoek wil ik mij gaan bezighouden met de vraag: Welke strategie draagt bij aan een robuuste toekomst van Felix Meritis?
Deelvragen hierbij zijn:
Wat is de huidige strategie van Felix Meritis?
Wat zijn de sterke en zwakke punten van Felix Meritis? Wat zijn de verschillende mogelijke strategieën?
Wat strategie past het best bij Felix Meritis?
Onderzoeksveld
Het onderzoeksveld waarin ik mij begeef is die van cultureel maatschappelijke organisaties. Dit zijn plekken waar een platform wordt geboden voor debat over maatschappelijke problemen, culturele activiteiten gehouden worden en is het een plek waar mensen die zich maatschappelijk betrokken voelen elkaar kunnen ontmoeten. Amsterdam kent meerdere van dit organisaties, zoals De Balie, de Rode Hoed en Pakhuis de Zwijger. Felix Meritis heeft een bijzondere plek in deze sector. Het is de enige organisatie die zich voornamelijk richt op de internationale gemeenschap en dan vooral die in Europa. Ook is Felix Meritis al 225 jaar een plek waar meningsvorming en debat hoog in het vaandel staat. Hiermee zijn ze veel langer dan welke cultureel maatschappelijke organisatie dan ook verbonden aan de stad Amsterdam. De visie is dat ze het Huis van de burger willen zijn. Er worden evenementen
6
georganiseerd waarbij de thema’s actief burgerschap, vrede, vrijheid, democratie en rechtsstaat centraal staan. Daarnaast is het ook een plek die ruimte biedt voor andere organisaties om evenementen te organiseren.
7
Methodische verantwoording
Binnen de methodische verantwoording zal ik mijn onderzoeksmethode, onderzoeksstrategie en methode van dataverzameling beschrijven.
Onderzoeksmethode
Voor mijn onderzoek heb ik gekozen voor een enkelvoudige case study. “The basic case study entails
the detailed and intensive analysis of a single case” (Bryman, 2008, p. 52). De gekozen casus is de
stichting Felix Meritis uit Amsterdam. Om een beter inzicht te krijgen in de complexiteit en het specifieke karakter van de stichting (Bryman, 2008, p. 52), zal ik meerdere analyse-eenheden onderzoeken. Zo is Felix Meritis trots op zijn geschiedenis en probeert het de tradities en waarden uit de verlichting voort te zetten die de oprichters van Felix Meritis ooit inspireerden. Naast de geschiedenis zal ook het huidige beleid en de daarbij behorende visie fungeren als analyse-eenheid. De derde analyse-eenheid is het personeel.
Een voordeel van deze methode voor mijn onderzoek is dat ik als werknemer al veel kennis heb over de organisatiecultuur en weet wat er speelt onder de werknemers. Daarnaast ben ik bekend met de structuur van de organisatie. Dit maakt het mogelijk voor mij om veel informatie over het onderwerp te vergaren. Een nadeel aan deze manier van onderzoeken is de externe validiteit. De focus van mijn onderzoek is Felix Meritis en dat maakt dat mijn onderzoeksresultaten niet generaliseerbaar zijn voor andere casussen (Bryman, 2008, p. 55). Dit maakt het overigens niet problematisch, want het is ook niet mijn doel om resultaten te vinden die ook toe te passen zijn buiten deze specifieke casus (Bryman, 2008, p. 33).
Onderzoeksstrategie
Ik heb voor mij onderzoek een kwalitatieve onderzoeksstrategie gehanteerd. “Qualitative research is a
research strategy that usually emphasizes words rather than quantification in the collection and analysis of data” (Bryman, 2008, p. 366). De gegevens waar ik gebruik van heb gemaakt in dit
onderzoek zijn voornamelijk van kwalitatieve aard. Belangrijke onderzoeksgegevens heb ik uit documenten over Felix Meritis, gesprekken met medewerkers en gebeurtenissen bij Felix Meritis gehaald. Ik sta als onderzoeker dicht bij de casus en sommige onderzoeksgegevens zijn ook gebaseerd op eigen interpretatie, dus zodoende ben ik volgens een kwalitatieve strategie te werk gegaan. Uiteindelijk heb ik op een inductieve manier de wetenschappelijke theorie aan mijn onderzoeksgegevens gekoppeld (Bryman, 2008, p. 366).
Methode van dataverzameling
In dit onderzoek is gebruik gemaakt van verschillende methoden van dataverzameling. Om te beginnen heb ik een literatuuronderzoek gedaan. Er zijn verschillende boeken geschreven over strategiemanagement en cultuurverandering. Het is van belang om goed op de hoogte te zijn van reeds bestaande theorieën, om te voorkomen dat ik niet zelf ‘opnieuw het wiel probeer uit te vinden’
8
(Bryman, 2008, p. 81). Daarnaast heb ik de geschiedenis van Felix Meritis bestudeerd (Gompes & Ligtelijn, 2007), om beter te begrijpen waarom sommige keuzes gemaakt worden. Zoals ik al eerder aangaf, is Felix Meritis trots op zijn geschiedenis en wil de organisatie ook bepaalde aspecten uit deze geschiedenis terug laten komen in het huidige beleid. Op de website van Felix Meritis zijn verschillende documenten te vinden, zoals jaarverslagen en een beleidsplan, die van belang waren om beter inzicht te krijgen in de huidige gang van zaken.
Na het literatuuronderzoek ben ik verder gegaan met de interviewmethode. Ik heb hiervoor de vorm van semigestructureerde interviews gebruikt. “Semi-structured interviews refer to a context in
which the interviewer has a series of questions that are in the general form of an interview schedule but is able to vary the sequence of questions (…) Also the interviewer usually has some latitude to ask further questions in response to what are seen as significant replies” (Bryman, 2008, p. 196). Ik heb face-to-face diepte-interviews afgenomen met personen van verschillende departementen binnen Felix
Meritis. Dit zijn de Financial Manager (hoofd financiën), de coördinator Sales & Productie en de medewerker die verantwoordelijk is voor Publiciteit. Ik had graag nog meer mensen willen spreken, waaronder de directeur of de wethouder van Cultuur van Amsterdam, maar door alle hectiek rondom de huidige crisis bij Felix Meritis was dit helaas niet mogelijk. Ik kom hier later uitgebreider op terug. De derde methode van dataverzameling die ik heb gebruikt is participerende observatie. Met deze methode plaatst de onderzoeker zich in een groep of organisatie gedurende een bepaalde tijd, waar hij of zij observeert, vragen stelt en luistert naar wat er gezegd wordt in conversaties tussen of met personen uit deze groep of organisatie (Bryman, 2008, p. 402). Als medewerker van Felix Meritis is dit een zeer bruikbare methode voor mij. Ik heb bijvoorbeeld veel van mijn bevindingen gebaseerd op informele gesprekken met collega’s en doordat ik er over het algemeen meerdere malen per week aanwezig ben, heb ik veel kunnen observeren en luisteren.
9
Theoretisch Kader
In het theoretisch kader zal ik de verschillende denkscholen voor strategievorming, strategieën en cultuuropvatting bespreken
Denkscholen voor strategievorming
Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand en Joseph Lampel (2013, p. 19) beschrijven in hun boek Strategie Safari – Uw complete gids door de jungle van strategisch management tien denkscholen voor strategievorming. Deze zijn de ontwerpschool, de planningsschool, de positioneringsschool, de ondernemingsschool, de cognitieve school, de leerschool, de politieke school, de culturele school, de omgevingsschool en de configuratieschool (ibid). Ik zal hieronder alleen de denkscholen beschrijven die relevant zijn voor mijn onderzoek bij Felix Meritis.
De ontwerpschool
Deze normatieve school is volgens Mintzberg et al. (2013, p. 34) zonder twijfel het meest invloedrijke perspectief op strategievorming en is gericht op strategievorming als proces van informeel ontwerp – een proces van conceptie (Mintzberg, et al., 2013, p. 19). De gedachte hierbij is dat structuur moet volgen op strategie en hierdoor ook bepaald wordt.
De ontwerpschool kent zeven premissen (Mintzberg, et al., 2013, pp. 40-41): Strategievorming moet een proces van bewuste redenering omvatten.
De verantwoordelijkheid voor die controle en dat bewustzijn moet bij de CEO liggen; die persoon is de strateeg.
Het model van strategievorming moet eenvoudig en informeel blijven.
Strategieën moeten uniek zijn: de beste zijn het resultaat van een op de specifieke situatie afgestemd ontwerp.
Het ontwerpproces is voltooid wanneer de strategie volledig geformuleerd lijkt te zijn, als perspectief.
De strategieën moeten expliciet zijn, en dus eenvoudig.
Pas nadat deze unieke, voltooide, expliciete en eenvoudige strategieën zijn geformuleerd, kunnen ze worden geïmplementeerd.
Mintzberg et al. (2013, p. 44) suggereren dat dat de premissen van het model bepaalde aspecten van strategievorming uitsluiten, zoals stapsgewijze ontwikkeling, de opkomende strategie, de invloed van de bestaande structuur en de volledige participatie van actoren buiten de CEO.
De context waarin de ontwerpschool het beste werkt, is wanneer een organisatie zich in een periode bevindt waarin de strategie een nieuwe grondslag nodig heeft. “Het model van de ontwerpschool lijkt het best te kunnen werken wanneer organisaties een grote verandering ondergaan,
10
uit een periode van dynamische veranderingen kruipen en in een periode van operationele stabiliteit” (Mintzberg, et al., 2013, pp. 53-54).
De positioneringsschool
Hoewel de positioneringsschool veel van de premissen van de ontwerpschool en de planningsschool accepteerde, zorgt hij ook voor meer inhoud. Het belang van strategieën zelf werd benadrukt en niet alleen het proces waarmee ze werden opgesteld. Ook richt de positioneringsschool zich op de inhoud van strategieën (Mintzberg, et al., 2013, p. 90).
De premissen van de positioneringsschool zijn (Mintzberg, et al., 2013, p. 92):
Strategieën zijn generiek: veelvoorkomende, identificeerbare positioneringen in de markt. Die markt (de context) is economisch en competitief van aard.
Het formuleringsproces is dus een proces van selectie, gebaseerd op analyse.
Analisten spelen een belangrijke rol in het proces en geven de resultaten van hun berekeningen door aan de managers, die officieel verantwoordelijk zijn voor de uiteindelijke keuze.
Strategieën komen volledig uitgewerkt uit dit proces gerold en worden vervolgens verwoord en geïmplementeerd. De marktstructuur beïnvloedt dus de weloverwogen, aan positionering gerelateerde strategieën, die de structuur van de organisatie weer beïnvloeden.
De positioneringsschool kende drie ‘golven’. De eerste is de militaire oorsprong: “het onderscheiden van verschillende soorten strategieën en het koppelen van deze strategieën aan omstandigheden die er het best bij passen” (Mintzberg, et al., 2013, p. 93).
De tweede golf is consultancy-imperatieven: “elk bedrijf heeft producten nodig waarin het geld kan investeren. Elk bedrijf heeft producten nodig die geld opleveren. En elk product moet uiteindelijk geld gaan opleveren; anders is het waardeloos. Alleen een gediversifieerd bedrijf met een evenwichtige portfolio kan goed gebruikmaken van de groeimogelijkheden” (Mintzberg, et al., 2013, p. 103). Risico aan dit gedachtengoed is dat het voor bedrijven onduidelijk kan zijn of het een strategie betreft waarin men naar een goed resultaat toe werkt of juist een goed resultaat tracht te handhaven. De derde golf, die uiteindelijk als dominante kracht in de theorie en praktijk van strategische management eindigde (Mintzberg, et al., 2013, p. 106), is empirische proposities. “De golf bestond uit een systematische empirische zoektocht naar de relaties tussen externe omstandigheden en interne strategieën” (Mintzberg, et al., 2013, p. 106).
Mintzberg et al. vinden de benadering van de positioneringsschool niet verkeerd, maar wel beperkt. Zo is de focus beperkt. “De school is gericht op het economische, en met name het kwantificeerbare, maar niet op het maatschappelijke en het politieke, of zelfs het niet-kwantificeerbare economische” (Mintzberg, et al., 2013, p. 118). De positioneringsschool is ook beperkt in de context. De nadruk ligt teveel op grote, traditionele ondernemingen met grote macht in de markt en gaat hierdoor voorbij aan instabiele omstandigheden, waarin het lastig te ontdekken is wie welk
11
marktaandeel heeft (Mintzberg, et al., 2013, p. 120). Het derde punt van zorg heeft te maken met het proces. Een strategie kan niet alleen succesvol zijn op basis van numerieke berekeningen van analisten die weinig weet hebben van de praktijk, er moet ook een genuanceerde beoordeling plaatsvinden van de complexiteit van een organisatie (Mintzberg, et al., 2013, p. 121). Als laatste wordt strategie teveel gezien als een algemene positionering en niet als een uniek perspectief.
Mintzberg et al. concluderen dat de positioneringsschool zijn eigen rol heeft teruggebracht van het formuleren van strategieën tot het uitvoeren van strategische analyses ter ondersteuning van dat proces, terwijl strategievorming veel complexer en dynamischer is. “De rol van positionering is dus het ondersteunen van het proces” (Mintzberg, et al., 2013, p. 126). Bij stabiele omstandigheden kan strategieanalyse geschikt zijn voor strategievorming, maar er moet altijd rekening gehouden wordt met ‘zachte’ factoren.
De ondernemingsschool
De ondernemingsschool verschilt niet veel van de ontwerpschool, maar waar de ontwerpschool het formele leiderschap serieus neemt en strategievorming baseert op de mentale processen van de CEO, doet de ondernemingsschool precies het tegenovergestelde. Strategievorming wordt gebaseerd op niet exclusief de leidinggevende, maar benadrukt ook menselijke kwaliteiten en processen. “Het kernconcept van deze school is visie: een mentale vertegenwoordiging van strategie, gecreëerd of in ieder geval uitgedrukt in het denken van de leider” (Mintzberg, et al., 2013, p. 132).
De premissen van de ondernemingsschool zijn (Mintzberg, et al., 2013, pp. 149-150):
De strategie leeft vooral in het denken van de leider, als perspectief, en heeft met name betrekking op de langere termijn – een toekomstvisie voor het bedrijf.
Het proces van strategievorming is in het beste geval halfbewust, gebaseerd op de ervaringen en intuïtie van de leider.
De leider staat geheel achter de visie, op het obsessieve af, en overziet de implementatie ervan nauwgezet teneinde specifieke aspecten nog te kunnen aanpassen.
De strategische visie is aanpasbaar, en dus is de ondernemingsstrategie weloverwogen en opkomend.
De organisatie is ook aanpasbaar – een eenvoudige structuur die zich laat vormen door de besluiten van de leider.
De ondernemingsstrategie krijgt meestal de nichevorm; één of meer marktpositioneringen, afgeschermd tegen krachten van directe concurrenten.
De ondernemingsschool heeft, naast belangrijke aspecten als proactieve aard van het proces en de rol van persoonlijk leiderschap en strategische visie, ook enkele tekortkomingen volgens Mintzberg et al. (2013: p. 151). Zo blijft het onduidelijk wat het proces eigenlijk inhoudt, hoewel het wordt gepresenteerd als iets wat besloten ligt in het gedrag van een enkel individu. Daarnaast worden belangrijke beslissingen gecentraliseerd genomen in het kantoor van de CEO. Maar hiervoor is een
12
grondige kennis nodig van de werkzaamheden. Dit brengt als risico met zich mee dat de CEO teveel met de operationele details bezig is en de strategische overwegingen uit het oog kan verliezen. De ondernemingsschool is riskant en te sterk afhankelijk van de ingevingen van één individu. Om dit tegen te gaan stellen Collins en Porras voor in Built to Last dat het beter is om een visionaire organisatie te hebben dan te vertrouwen op een leider met visie (Mintzberg, et al., 2013, p. 152).
De leerschool
Volgens deze school ontstaan strategieën wanneer mensen, individueel of in een collectief, het een en ander leren over een bepaalde situatie en het vermogen van hun organisatie om hiermee om te gaan (Mintzberg, et al., 2013, p. 184). Met andere woorden, management vindt niet langer plaats met verandering, maar door verandering. Belangrijke vraag hierbij is hoe strategieën gevormd worden in organisatie; niet hoe ze geformuleerd worden, maar hoe ze gevormd worden.
Significante heroriëntatie vindt volgens onderzoekers van de leerschool niet plaats in formele planningsinspanning en ook zelden bij het hogere management, maar kan ontstaan door verschillende kleine handelingen en beslissingen door verschillende personen binnen een organisatie (Mintzberg, et al., 2013, p. 185). Elk organisatielid kan dus een bijdrage leveren aan het strategisch proces.
De premissen van de leerschool zijn (Mintzberg, et al., 2013, p. 213):
De complexe en onvoorspelbare aard van de omgeving, vaak gecombineerd met de verspreiding van de voor strategievorming vereiste verspreiding van kennis, sluit weloverwogen beheer uit. Strategievorming moet bovenal de vorm krijgen van een langdurig leerproces, waarin formulering en implementatie in het uiterste geval niet meer van elkaar te scheiden zijn.
Hoewel de leider ook zelf moet leren, en soms zelfs de voornaamste student is, is het vaker het collectief dat leert – in de meeste organisaties vinden we meerdere potentiële strategen. Dit leerproces is opkomend in karakter. Gedrag beïnvloedt het denken met terugwerkende
kracht, zodat men bepaalde handelingen kan duiden. Strategische initiatieven worden ondernomen door degenen die het vermogen en de middelen hebben om te leren. Dit betekent dat strategieën in allerlei onverwachte plaatsen ontstaan, en op ongebruikelijke manieren. Sommige initiatieven worden aan hun lot overgelaten, terwijl andere opgepikt worden door voorvechters die ze in de organisatie en bij het hogere management promoten.
Het leiderschap moet zich dus niet bezighouden met het bedenken van weloverwogen strategieën, maar met het aansturen van het proces van strategisch leren, waaruit nieuwe strategieën kunnen ontstaan.
Strategieën verschijnen eerst als patroon uit het verleden, later pas als plannen voor de toekomst en uiteindelijk als perspectieven op organisatiegedrag.
13
Hoewel Mintzberg et al. overwegend positief zijn over de leerschool, waarschuwen ze ook voor enkele gevaren. “Het gevaar bestaat dat we van het ene naar het andere uiterste springen. Dit kan leiden tot het uiteenvallen van strategie” (Mintzberg, et al., 2013, p. 229).
De cultuurschool
Binnen de cultuurschool draait het om gedeelde belangen. Cultuur neemt een verzameling individuen en smeedt ze tot een geïntegreerde entiteit. Organisatiecultuur wordt door Mintzberg et al. gedefinieerd als een cultuur met collectieve cognitie. “Cultuur wordt het ‘brein’ van de organisatie, de gedeelde overtuigingen die weerspiegeld worden in tradities en gebruiken, en in meer tastbare manifestaties – verhalen, symbolen, artefacten, producten en gebouwen” (Mintzberg, et al., 2013, p. 269). Aan de oppervlakte zijn duidelijke verbanden te zien, bijvoorbeeld informele kleding op de bedrijfsvloer. Op een dieper niveau is de relatie tussen interpretaties en activiteiten lastiger te begrijpen, zowel voor buitenstaanders als personen die zich in de cultuur bevinden.
Premissen van de cultuurschool zijn (Mintzberg, et al., 2013, p. 273):
Strategievorming is een proces van sociale interactie, gebaseerd op de gedeelde overtuigingen en interpretaties in de organisatie.
Een individu krijgt deze overtuigingen door middel van socialisatie, een hoofdzakelijk stilzwijgend proces, hoewel soms bekrachtigd door formele indoctrinatie.
De leden van de organisatie kunnen deze overtuigingen dan ook alleen maar gedeeltelijk beschrijven, terwijl de oorsprong en verklaring helemaal verborgen blijven
Dit heeft als resultaat dat strategie eerder de vorm van perspectief aanneemt dan van positionering, geworteld in de collectieve intenties.
Cultuur en met name ideologie stimuleren niet zozeer strategische verandering, als wel de voortzetting van de bestaande strategie. In het beste geval leiden ze tot een verschuiving van de strategische positionering binnen het algehele strategische perspectief van de organisatie. De cultuurschool kan zich schuldig maken aan conceptuele vaagheid. Aan de zachte kant van de cultuurschool kunnen te pas en te onpas nieuwe concepten geïntroduceerd worden en weer verdwijnen. Aan de hardere kant bestaat het risico dat er voorbij wordt gegaan aan een vluchtig fenomeen als cultuur. (Mintzberg, et al., 2013, p. 288). Een ander gevaar is dat cultuur strategisch voordeel gelijkstelt aan uniciteit.
De cultuurschool is volgens Mintzberg et al. (2013: p. 290) met name relevant in specifieke perioden van het organisatieleven. Dit is bijvoorbeeld wanneer men een rijk strategisch perspectief najaagt, wat weer kan leiden tot een moment van stagnatie. Dit leidt over het algemeen tot een periode van weerstand tegen verandering, waarin strategische aanpassing geblokkeerd wordt door inertie van de gevestigde cultuur. Bij een strategische ommekeer kan een culturele revolutie plaatsvinden, waarbij deze school inzicht kan bieden.
14
Veranderstrategieën
“Een crisissituatie zet de bestaande werkwijzen en cultuur onder druk en kan een cultuurverandering in werking zetten” (Boonstra, 2011, p. 74). Een succesvolle aanpak voor cultuurverandering in organisaties kent zes basisprincipes (Boonstra, 2011, p. 126):
Energie voor verandering genereren. Toekomst verbeelden en visie formuleren. Verbondenheid creëren en interacties stimuleren.
De klant centraal zetten en bedrijfsprocessen vereenvoudigen. Vernieuwingen van bovenaf en van onderaf combineren. Spelen met richting, rust en ruimte.
In ‘Leiders in Cultuurverandering’ bespreekt Jaap Boonstra zes verschillende strategieën voor een organisatieverandering. In tabel 10.1 is te zien welke dit zijn.
Bron: (Boonstra, 2014, p. 91)
Volgens Boonstra is er geen beste manier van veranderen. Om die reden heb ik vanuit alle strategieën gekeken naar de casus en heb ik uiteindelijk gekozen om de volgende strategieën te gebruiken in mijn onderzoek: de planmatige strategie, de programmatische strategie en de transformationele strategie. Hieronder zal ik kort bespreken wat deze strategieën inhouden.
De planmatige strategie
“Bij de planmatige strategie is de kern van de aanpak dat managers proberen ontwikkelingen in de omgeving te voorzien en hierop in te spelen. De gedachte is dat mensen altijd de meest logische oplossing kiezen” (Boonstra, 2014, p. 90). Het management ontwikkelt samen met experts een bedrijfsstrategie, formuleert doelstellingen en implementeert veranderingen. De rol die het personeel hierin speelt is dus nihil.
De programmatische strategie
“In de programmatische strategie is het idee dat mensen genoeg mogelijkheden in zich hebben om te veranderen, mits er een goede regisseur is die het beste uit hen haalt” (Boonstra, 2014, p. 92). In deze
15
strategie is een grotere rol vol medewerkers weggelegd. Initiatiefnemers van de verandering consulteren alle betrokkenen en ze houden rekening met hun kennis en ervaring. Er wordt een beroep gedaan op het probleemoplossende vermogen van de betrokkenen (Boonstra, 2014, p. 92). Omdat vanaf het eerste moment van verandering een beroep wordt gedaan op alle organisatieleden, worden zij ook bij elke fase van het proces betrokken. Dit zorgt voor meer engagement en steun van organisatieleden. De veranderingen worden geleidelijk en stapsgewijs gerealiseerd (Boonstra, 2014, p. 92).
De transformationele strategie
De gedachte achter de transformationele strategie is dat dat de werkelijkheid niet objectief is, maar verankerd zit in de hoofden en harten van mensen. Mensen wisselen perspectieven uit op het gebied van organiseren, veranderen en innoveren. “Ze gaan experimenteren en brengen innovaties op gang die de eigen organisatie overstijgen” (Boonstra, 2014, p. 93). Het gaat om het meervoudig kijken naar vraagstukken, het blootleggen van interpretaties en het stimuleren van interacties om meerdere oplossingsmogelijkheden te produceren. Om hiertoe te komen moet er ruimte gecreëerd worden voor een open dialoog over de bestaande situatie en hoe mensen de toekomst voor zich zien. “Verschillende invalshoeken en werkelijkheidsbeelden zijn bespreekbaar” (Boonstra, 2014, p. 93). Dit kan conflicten met zich meebrengen, maar juist daaruit kunnen vernieuwende perspectieven ontstaan.
Cultuuropvatting
“Cultuur als identiteit en persoonlijkheid duidt op diepgewortelde kenmerken van een organisatie. (…) In deze opvatting bestaat een organisatiecultuur uit stabiele basisassumpties over menselijke samenwerking, onderlinge relaties en de relatie tussen organisatie en omgeving” (Boonstra, 2011, p. 22). Organisaties zijn beter te begrijpen als ook wordt gekeken naar de cultuur in organisaties. Naast structuur, strategie en werkmethoden moet ook gekeken worden naar omgangsvormen en werkpraktijken. Elke organisatie heeft bepaalde waarden en normen heeft en hanteert van daaruit specifieke beleidslijnen en richtlijnen waarmee ze zich onderscheidt van andere bedrijven. “De principes en overtuigingen van een organisatie vormen haar cultuur” (Boonstra, 2014, p. 5).
Om een voorstelling te maken van de organisatiecultuur van Felix Meritis, heb ik het uienringmodel van Boonstra, gebaseerd op het gelaagde model van Deal & Kennedy, gebruikt (fig. 1.1).
16
“In dit cultuurmodel wordt de kern van een bedrijfscultuur gevormd door de historie waarin allerlei overtuigingen en kernwaarden zijn ontstaan in de overleving van een gemeenschap” (Boonstra, 2014, p. 5). In de derde ring, rituelen en gebruiken, gaat het om collectieve activiteiten die een opzichzelfstaande betekenis hebben. Dit zijn veelal ingesleten patronen waarvan mensen zich nog nauwelijks bewust zijn (Boonstra, 2014, p. 5). Deze worden gevoed door de helden en verhalen die rondgaan in een organisatie. Onder symbolen en artefacten vallen specifiek woordgebruik, huisstijl en uiterlijke kenmerken. “De waarden, rituelen, helden en symbolen krijgen betekenis in de dagelijkse werkpraktijk” (Boonstra, 2014, p. 5).
17
Analyse
Ik begin de analyse van mijn onderzoek met een analyse van Felix Meritis zelf, waarin ik de geschiedenis en de visie van Felix Meritis beschrijf. Vervolgens komen de gevolgtrekkingen, waarin ik de aanleiding voor verandering geef, een verandering van strategie voor stel en een verandering van denkschool voor strategievorming voor stel.
Analyse Felix Meritis
Geschiedenis van Felix MeritisOp 3 november 1977 richt horlogemaker Willem Writs De Bataafsche Maatschappy der edele Verdiensten of De Algemeene Broederschap der Vrye Konstgenooten onder de zinspreuk Felix Meritis, letterlijk te vertalen als Gelukkig door Verdiensten, op (Gompes & Ligtelijn, 2007, p. 19). Dit genootschap moest volgens Writs “het verstand en de deugd vergroten, de kunsten en wetenschappen beoefenen en stimuleren en zich bezighouden met vermeerdering en bloei van Neerlands koophandel, zeevaart, landbouw en visscherijen, aankweeking van vreemde producten, tam vee en voordeelgevende gediertens, de herstelling van vervallene fabrieken, trafieken, manufacturen en handwerken” (Gompes & Ligtelijn, 2007, p. 20). De maatschappij Felix Meritis werd ingericht als een echte samenleving, volgens strikte lijnen en met een eigen wetgeving. De maatschappij kende verschillende leden: de effectieve, de honoraire en de titulaire leden, en was opgebouwd uit verschillende departementen.
De vijf departementen_____________________________________________________ Koophandel
Bij de oprichting de kern van het genootschap. Hoofdactiviteiten waren lezingen, discussies en de presentaties van allerlei uitvindingen ter bevordering van de economische ontwikkeling van de stad (Gompes & Ligtelijn, 2007, p. 34).
Natuurkunde
“De zucht naar kennis, naar het actief willen begrijpen van de natuur, het onbekende, het ontastbare, resulteerde in een passie voor de natuur- en scheikunde (Gompes & Ligtelijn, 2007, p. 46). Men beschikte in het pand aan de Keizersgracht over de beste onderzoeksfaciliteiten op het gebied van natuur-, sterren- en scheikunde in Noord Europa. In de praktijk werd vooral kennis overgebracht, hoewel het gebouw voor onderzoek was ingericht (Gompes & Ligtelijn, 2007, p. 48)
Letterkunde
18
woensdagavond bijeen en elk lid van dit departement moest per seizoen een redevoering van tenminste een half uur houden (Gompes & Ligtelijn, 2007, p. 51).
Muziek
De concertzaal van Felix Meritis stond in heel Europa bekend als een architectonisch en akoestisch wonder en was tot 1830 de belangrijkste muziekzaal van Amsterdam (Gompes & Ligtelijn, 2007, p. 66). Felix Meritis had zijn eigen orkest en vele bekenden componisten, zoals Johannes Brahms en Robert Schumann, traden er op. Gemiddeld werden er zo’n twintig concerten per seizoen gegeven.
Tekenkunde
In het departement van tekenkunde werden voornamelijk tekenlessen gegeven. “De Oeffening in dit Departement op de bepaalde tijd, zal bestaan in het Teekenen of Bootseeren naar het Leevend Modell naar de Pleister-beeld, Leëman, Teekeningen, Prenten of wat het Museum van dit Departement zal geeven (Gompes & Ligtelijn, 2007, p. 74). Daarnaast waren er lessen in perspectief en kunstbeschouwingen.
Vanwege de explosieve groei werden er twee percelen op de Keizersgracht te Amsterdam gekocht. Een prijsvraag werd uitgeschreven voor het ontwerp van het gebouw. Deze werd gewonnen door Jacob Otten Husley (Gompes & Ligtelijn, 2007, p. 28). Na wat aanpassingen op het winnende ontwerp werd op 7 juli 1787 de eerste steen gelegd door president-commissaris van de sociëteit, C.S. Roos en op 31 oktober 1788 volgde de inwijding van het pand (Gompes & Ligtelijn, 2007, p. 30). Bij het ontwerpen is per departement bekeken aan welke specifieke eisen de verschillende zalen dienden te voldoen.
Eind 18e eeuw en begin 19e eeuw waren hoogtijdagen voor Felix Meritis. In deze periode was het genootschap het belangrijkste culturele bolwerk van Amsterdam. Op het hoogtepunt telde de maatschappij 542 leden. In de 19e eeuw bleef Felix Meritis een besloten genootschap, maar het revolutionaire elan van de 18e eeuw was bij veel leden verdwenen. “Niet de ontwikkeling, maar de popularisering van kunsten en wetenschappen stond in Felix Meritis voorop” (Gompes & Ligtelijn, 2007, p. 81).
Het genootschap werd steeds deftiger en de verschillende afdelingen gingen zich steeds meer specialiseren, maar dit ging niet hand in hand met vooruitgang. Het ledenaantal bleef dalen en in de jaren '70 van de 19e eeuw werd duidelijk dat Felix Meritis in een neerwaartse spiraal was beland. Het bestuur voerde een struisvogelpolitiek. De boeken werden afgesloten met een klein te kort en ook al werd het pand opengesteld voor diverse instellingen, inkomsten uit huur achtte de Maatschappij in strijd met haar uitgangspunten: “Zij streefde in alle opzichten naar onafhankelijkheid en beoogde
19
slechts zielsverwante clubs in huis te halen, waarvan de activiteiten de genootschapsleden konden verrijken” (Gompes & Ligtelijn, 2007, p. 108).
Op 15 april 1889 valt het doek voor Felix Meritis. Het ledentaal was nog verder gedaald en de inkomsten zijn te laag om de Maatschappij met ‘waardigheid en glans’ te laten functioneren (Gompes & Ligtelijn, 2007, p. 147). Het pand wordt verkocht aan stoomdrukkerij Holdert & Co. die er bijna 60 jaar verblijven. In 1946 wordt het gebouw verkocht aan de Communistische Partij Nederland (CPN), die het gebouw als onderkomen gebruikt voor haar partijbestuur, krant en bijbehorend technisch bedrijf. Zij verlaten het pand in 1982.
Inmiddels hebben zich ook weer culturele activiteiten ontsponnen in het gebouw. Ramses Shaffy zocht een plek in Amsterdam om zijn vrienden uit de kunsten en journalistiek een podium te geven. Onder leiding van Steve Austen, de latere oprichter van de stichting Felix Meritis en nog steeds
Permanent Fellow van de stichting, wordt een zaal ingericht in het pand. Het oprichting van het
Shaffytheater was een feit en het werd een theater waar alles mogelijk was.
Eind jaren ’80 werd de subsidie beëindigd van het Shaffytheater, maar het theater gaf zich niet zomaar gewonnen. “Het Shaffy moest een platform worden voor ‘een permanente cultuurpolitieke- en theoretische discussie’” (Gompes & Ligtelijn, 2007, p. 290). De stichting Felix Meritis nam eind 1988 het roer over en veranderde Felix Meritis in een Europees Centrum voor Kunst en Wetenschappen. De koers die men onder leider van Steve Austen insloeg was de internationalisering van de Nederlandse podiumkunsten en de behandeling van culturele vraagstukken in relatie tot de geopolitieke situatie in Europa.
De periode 1997-2000 is een overgangsperiode voor de stichting. Er komt een andere bestuursvorm en Felix Meritis wordt in de traditie van het genootschap Felix Meritis geplaatst. “Geheel in die lijn kwamen er vier departementen: Koophandel, Cultuur en Politiek, Kunsten & Media en Onderwijs en Wetenschappen, waarin alle activiteiten een plek kregen (Gompes & Ligtelijn, 2007, p. 325). De rol van de theaterafdeling werd steeds kleiner, mede door het ontberen van subsidies, en Felix Meritis was vooral een netwerkorganisatie.
Vanaf 2001 breekt een lastig periode aan voor Felix Meritis. Het rijk gaf geen subsidie meer en de gemeente zou pas op in een latere fase de onderneming financieel ondersteunen. Linda Bouws wordt in deze tijd directeur van de stichting en zij geeft richting aan een nieuwe koers. ‘Een gemeenschap van kunstenaars’ is niet langer de primaire doelstelling en Felix Meritis werd vooral een ontmoetingsplaats voor debatten over cultureel-politieke kwesties (Gompes & Ligtelijn, 2007, p. 329). Felix Meritis profileerde zich als een Europees georiënteerd cultureel centrum met veel ruimte voor debat.
Visie
Thema van het beleidsplan van Felix Meritis, waar ik in mijn onderzoek de visie van de organisatie heb uitgehaald, is “Toekomst voor ideeën”. “Daarmee willen we ons duidelijk verder ontwikkelen tot het Amsterdamse en Nederlandse debatpodium voor verdieping, identiteiten ideeontwikkeling, waar
20
culturen met elkaar worden verbonden en ruimte wordt geboden voor ontwikkeling van actief burgerschap in het Huis van de burger (FelixMeritis4, 2012, p. 1). Het motto van Felix Meritis is
Connecting Cultures.
De huidige visie, Huis van de burger, is dat Felix Meritis een ontmoetingsplaats is voor iedereen die zich verbonden voelt met kernwaarden als vrijheid en democratie binnen een pluriforme samenleving (FelixMeritis4, 2012, p. 1). Hierbij wordt actief burgerschap gestimuleerd en wil men podium bieden voor meningsvorming, debat en nader publiek onderzoek en een toegankelijke netwerkorganisatie zijn ten behoeve van de civil society. “De uiteindelijk doelstelling is de betrokkenheid van de burgers bij de instituties en de principes van de democratie en de rechtstaat te vergroten en erkenning te kweken dat een ieder over gelijke rechten beschikt, ongeacht etniciteit, religie, geslacht of seksuele oriëntatie” (FelixMeritis4, 2012, p. 2).
Felix Meritis is internationaal georiënteerd en streeft er naar zijn Europese en internationale netwerk zowel kwantitatief als kwalitatief te blijven doorontwikkelen, waarbij de focus vooral op Europa ligt. Volgens het beleidsplan (2012: p. 7) is het verdienmodel dat Felix Meritis hanteert een programmagestuurde onderneming. Op deze manier willen ze een onafhankelijke positie innemen in de civil society. Uit het beleidsplan (2012: p. 7) komt ook naar voren dat Felix Meritis een netwerkorganisatie pur sang is: “Vrijwel alle activiteiten komen tot stand als het resultaat van een organisch proces met partners dat soms jaren in beslag neemt voor er daadwerkelijk een publieke activiteit plaatsvindt” (FelixMeritis4, 2012, p. 7).
Gevolgtrekkingen
Aanleiding voor verandering
Zoals beschreven in de probleemstelling zijn de inkomsten van Felix Meritis op dit moment niet toereikend om de vaste lasten te kunnen betalen. De vraag vanuit de commerciële sector is gedaald, door de bezuinigingen van de overheid op de cultuursector is er minder subsidie beschikbaar en er zijn te veel moment dat er helemaal niks georganiseerd wordt in Felix Meritis.
Op dit moment is er ook geen budget om te innoveren en te investeren in verbeteringen (HoofdFin, 2014). Uit veel informele gesprekken blijkt dat er op elke afdeling wel zaken zijn die aan vernieuwing toe zijn. Zo geven de geïnterviewde medewerkers aan dat op het gebied van automatisering nog veel winst valt te halen. De coördinator Sales & Productie (hierna: s&p) (S&P, 2014) zegt in het interview: “op de afdeling Sales & Productie heel veel dubbel werk wordt gedaan, omdat niks gekoppeld is”. Er zou een programma moeten komen met standaardformats, zodat ze niet alles meerdere malen moeten invoeren. Daarbij zou er ook een koppeling moeten zijn met Financiën, zodat deze afdeling ook direct over alle gegevens beschikt. De medewerker Publiciteit (hierna: publiciteit) (Publiciteit, 2014) geeft aan dat er al heel lang een plan ligt om de website te verbeteren. Dit staat ook in het beleidsplan. Hieruit blijkt zelfs dat dit plan er langer ligt. “Ook in de vorige
21
periode sprak Felix Meritis al de wens uit om te komen tot een vergaande ontwikkeling van onze website en onze verdere digitale aanwezigheid” (FelixMeritis4, 2012, p. 9) Aangezien Felix Meritis actief burgerschap wil stimuleren en een podium wil zijn voor debat en meningsvorming zou een vernieuwde, interactieve website hier zeker aan bijdragen.
Een ander veelgehoord geluid is dat er veel meer mogelijkheden liggen op het gebied van horeca. “Felix Meritis zou erg gebaat zijn bij een booming horeca” (informeel gesprek met medewerker). “Een goedlopend café levert zoveel meer naamsbekendheid op voor Felix Meritis” (informeel gesprek met medewerker). “We zouden veel meer vaste avonden moeten hebben, zoals een
open mic avond of een wekelijkse pubquiz” (informeel gesprek met medewerker). Dit zijn slechts
enkele ideeën om de horecamogelijkheden van Felix Meritis beter te benutten. Er is ook niet veel nodig om veel inkomsten te genereren uit de horeca. Er zijn meerdere geschikte ruimtes waar het een en ander georganiseerd kan worden en tot het voorjaar van 2013 was ook dagelijks het café overdag open. Met een ander plan van aanpak had hier veel meer uitgehaald kunnen worden.
De huidige strategie, hoewel voorheen succesvol, levert niet meer de gewenste resultaten op. Er zullen dus veranderingen van strategie en cultuur moeten plaatsvinden, waardoor Felix Meritis weer een robuuste toekomst tegemoet gaat.
Verandering van strategie
Hoewel men in het beleidsplan ervan spreekt dat Felix Meritis een programmatische strategie volgt, is het in mijn optiek toch meer een planmatige strategie. De visie van Felix Meritis wordt bepaald door het management en de doelstellingen zoals in het beleidsplan staan zijn geformuleerd door het management. Ook de implementatie van (grote) veranderingen wordt voornamelijk door het management gedaan . In de zomer van 2013 heeft er een reorganisatie plaatsgevonden, omdat ook toen al bezuinigd moest worden. En hoewel er een werkgroep is ingesteld waarin ook medewerkers van de verschillende afdeling zitting hadden, hoor ik vanuit verschillende kanten binnen Felix Meritis dat dit toch voornamelijk het plan was van de toenmalige manager bedrijfsvoering (na de implementatie van de dit plan heeft de manager bedrijfsvoering eerst een tijd met een burn-out thuis gezeten en hij heeft uiteindelijk ontslag genomen). Deze reorganisatie heeft niet het gewenste succes gehad. Meerdere mensen hebben last gehad van een burn-out, met name door teveel werkzaamheden na de reorganisatie, de persoon die voor een nieuw gecreëerde functie was aangenomen, heeft na een half jaar weer afscheid genomen en uiteindelijk heeft men personen die eerder vanwege de reorganisatie ontslagen waren weer terug in dienst moeten nemen. Ik heb deze periode van dichtbij meegemaakt en het viel mij op dat er onder veel werknemers uiteindelijk weinig draagvlak bleek te zijn voor de nieuwe structuur. Daarnaast valt het mij op dat er, sinds ik er werk, vaak wordt ‘geklaagd’ dat er weinig met ideeën van het personeel wordt gedaan. Men voelt zich regelmatig gepasseerd en niet gehoord en ik merk dat hierdoor het vertrouwen in het management steeds minder wordt.
22
onder het personeel dat de stichting er financieel niet sterk voor staat. Maar in plaats van te benoemen wat er allemaal niet goed gaat en te klagen over de beperkingen die de financiële status met zich meebrengt, wordt er voornamelijk op informele momenten gediscussieerd over wat er voor veranderingen zouden kunnen plaatsvinden waar Felix Meritis baat bij heeft en die het bedrijf weer financieel gezond(er) kunnen maken. De energie die het personeel heeft en de ideeën die dit met zich meebrengt, zou veel meer benut kunnen worden door het management. De samenstelling van het personeel is zeer gevarieerd en er werken veel mensen die ervaring hebben binnen culturele instellingen, horecagelegenheden en met het organiseren van evenementen. Een meer programmatische strategie zou hier goed bij aansluiten. In deze strategie is de participatie van het personeel veel groter. Het management kan een beroep doen op het probleemoplossende vermogen van medewerkers. Hierdoor voelt het personeel zich meer gehoord dan in de huidige strategie en dit heeft als voordeel dat het management ook meer steun zal krijgen van zijn organisatieleden en vertrouwen weer groeit.
Een andere manier om meer gebruik te maken van de kennis en ervaring is de transformationele strategie. Zoals ik al aangaf is iedereen bereid om mee te denken over de organisatie. Hier kun je goed gebruik van maken door vergaderingen en/of brainstormsessies te organiseren. Het personeel krijgt zo de mogelijkheid om mee te denken, maar ook om sommige frustraties te uiten. Het is belangrijk binnen een organisatie dat hier ook aandacht aan besteed wordt. Mijn ervaring is dat er vaak onderling onder het personeel frustraties geuit worden, maar dat deze vaak niet bij het management terecht komen. Een open dialoog zou Felix Meritis ten goede komen. Op deze manier voelt het personeel zich gehoord, het management kan dan actie ondernemen en dit kan een positieve ontwikkeling betekenen. Zoals ik al aangaf in mijn theoretisch kader kunnen uit conflict ook vernieuwde perspectieven ontstaan. Op deze manier zal het management ook meer steun krijgen voor de acties die zij ondernemen, want het personeel heeft de gelegenheid gehad om mee te denken en te beslissen. Uiteraard zal het management dan wel gehoor moeten geven aan de initiatieven van het personeel.
Hoewel Felix Meritis op dit moment meer gebaat is bij een programmatische strategie, waarin het personeel een grote rol heeft bij het ontwikkelen van beleid, maar waarin het management uiteindelijk de beslissingen neemt, kunnen bepaalde aspecten van de transformationele strategie, zoals brainstormsessies, zeker bijdragen bij het formuleren van doelstellingen en beleidsontwikkeling.
Cultuuropvatting en verandering van denkschool voor strategievorming
Voordat ik een verandering van denkschool voor strategievorming voorstel, zal ik eerst aan de hand van het gelaagde model de huidige cultuur beschrijven van Felix Meritis.
23
Zoals ik al heb verteld, hecht Felix Meritis grote waarde aan zijn geschiedenis. De structuur met vijf departement (koophandel, natuurkunde, letterkunde, muziek en tekenkunde) van de oude maatschappij is terug te vinden in de huidige structuur met vier departementen (koophandel, cultuur & politiek, kunsten & media en onderwijs & wetenschappen). Indachtig het ideaal van de oprichters is Felix Meritis nog steeds bezig met de ontwikkeling tot platform voor meningsvorming en netwerkorganisatie ten behoeven van de maatschappij (FelixMeritis4, 2012, p. 1).
In het theoretisch kader gaf ik al aan dat de rituelen en gebruiken ingesleten patronen zijn, waarvan de mensen van een organisatie zich nog nauwelijks bewust van zijn. Dit geldt ook voor mij als medewerker. Maar als ik dan toch iets moet zeggen hierover is dat het personeel zeer hecht is. Felix Meritis is niet een plek waar je moet gaan werken als je veel geld wilt verdienen. Dit betekent voor sommige medewerkers dat ze naast hun baan bij Felix Meritis ook nog elders activiteiten hebben om rond te komen. Maar hoe goed of slecht het ook gaat, wat voor problemen en frustraties er ook zijn, bijna niemand denkt er aan om weg te gaan bij Felix Meritis vanwege de band en sfeer die er is tussen het personeel. Men is altijd bereid om een helpende hand toe te steken bij een ander en er worden regelmatig borrels georganiseerd door de verschillende afdelingen buiten werktijd om waarbij iedereen welkom is. Iedereen die er werkt heeft affiniteit met de culturele sector. Als het niet over werk gaat, zijn de gesprekken altijd interessant. Iedereen heeft een eigenwijze, afwijkende of kritische blik op de wereld.
24
is Steve Austen, medeoprichter van de stichting. Hoewel hij al sinds 2000 geen officiële functie meer heeft bij Felix Meritis, is hij Permanent Fellow en nog zeer regelmatig te vinden bij Felix Meritis. De Concertzaal is ook een ‘held’ van Felix Meritis. Het is de oudste concert zaal van Nederland en de kleine zaal van het Concertgebouw Amsterdam is een exacte kopie van de Concertzaal. Dit wordt dan ook regelmatig aangehaald, wanneer er over gesproken wordt met gasten en klanten. Om gebruik te maken van zijn functie als concertzaal, heeft Felix Meritis onder de noemer Felix & Muziek een dertigtal concerten georganiseerd in 2013.
Veel bezoekers van Felix Meritis herinneren zich nog goed de tijd van het Shaffytheater. Deze tijd heeft een flinke indruk achtergelaten, want zo nu en dan krijgen we nog steeds de vraag wordt waarom het niet meer zo heet. 2013 was het 45 jaar geleden dat het Shaffytheater zijn deuren opende en om hier bij stil te staan is afgelopen jaar het Shaffyweekend georganiseerd.
Het belangrijkste symbool van de stichting Felix Meritis is het gebouw, een statig pand aan de Keizersgracht. Met zijn vier Korintische zuilen aan de voorgevel en driehoekige timpaan met daarin de naam erboven een van de mooiste gebouwen van Amsterdam. Uit informele gesprekken met personeel blijkt ook dat men erg trots is in dit gebouw te mogen werken. “Hoewel ik regelmatig moet uitleggen aan mijn vrienden wat Felix Meritis is, weet iedereen gelijk wat ik bedoel als ik vertel in welk gebouw het zit” (informeel gesprek met medewerker). Een ander belangrijk symbool is de naam van de visie,
Huis van de burger. Ik heb veel rondvraag gedaan naar wat volgens de medewerkers de visie is en
iedereen begon zijn uitleg met deze term. Onder huisstijl kun je de grote betrokkenheid bij de stichting van het personeel plaatsen. Een woord vaak gebruikt wordt het laatste jaar binnen Felix Meritis is ‘heftig’. Iedereen vindt het ‘heftig’ wat zich allemaal afspeelt het afgelopen jaar en verandering waar weinig draagvlak voor is worden vaak als ‘heftig’ ervaren.
Maar onder welke denkscholen van strategievorming is Felix Meritis op dit moment dan te plaatsen? De cultuur van Felix Meritis vertoont kenmerken van meerdere scholen. Als ik kijk naar de manier van werken van het management, bevat Felix Meritis kenmerken van de ontwerpschool en de ondernemingsschool. Ik zal kort per denkschool bespreken waar ik dit op baseer.
Een van de premissen van de ontwerpschool is dat strategievorming een proces van bewuste redenering is en dat de verantwoordelijkheid voor de controle en het bewustzijn daarvan bij de CEO ligt. Dit is bij Felix Meritis zeker het geval. De directeur is eindverantwoordelijk en alles wat georganiseerd wordt gaat ook via haar. Zij probeert overal toezicht op te houden, van grote projecten tot wat voor chocoladerepen er liggen bij de receptie. Zoals ik al eerder aangaf, suggereert Mintzberg dat de premissen van het model bepaalde aspecten van strategievorming uitsluit, zoals participatie van medewerkers en veel werknemers ervaren dit ook zo.
Ook vertoont de structuur kenmerken van de ondernemingsschool. “De strategie leeft vooral in het denken van de leider, als perspectief, en heeft met name betrekking op de langere termijn – een toekomstvisie voor het bedrijf” is een van de premissen van de ondernemingsschool en dit sluit goed
25
aan bij hoe de visie van Felix Meritis tot stand is gekomen en wordt uitgeoefend. In het geval van Felix Meritis staat de leider ook geheel achter de visie en overziet zij ook de implementatie ervan en wil zij constant op de hoogte zijn van de processen en waar nodig bijsturen. Een van de risico’s volgens Mintzberg hierbij is dat de leider teveel met operationele details bezig is en de strategische overwegingen hierdoor uit het oog kan verliezen. Uit informele gesprekken met het personeel blijkt ook dat dat zij zich soms afvragen of de directeur zich niet teveel bemoeit met processen. “Bij zelfs de kleinste aanpassingen kan ik soms opgebeld door de directeur worden met de vraag waarom ik deze actie onderneem. Nu de tent niet lekker draait zou zich toch helemaal niet moeten bezighouden met dit soort details?!” (informeel gesprek met medewerker).
Mijn voorstel is dat Felix Meritis veel meer de kant op moet van de positioneringsschool, de leerschool en uiteindelijk de cultuurschool. De eerste stap in dit proces is dat men van de ontwerpschool naar positioneringsschool gaat. Felix Meritis hecht veel waarde aan zijn doelstelling om een Europees centrum voor cultuur, debat en wetenschap te zijn. Met name met de internationale positionering weten zij zich te onderscheiden van vergelijkbare centra in Amsterdam, dus hier moet niet teveel aan verandert worden. Maar veel vasthouden aan de oude departementen, hoewel de stichting hier trots op is, moet niet ten koste van alles gaan. Goed voorbeeld is de Muziek. Het afgelopen jaar is veel geïnvesteerd in Felix en Muziek, maar aangezien er weinig tot geen budget is voor publiciteit, is het succes ook voor een groot deel afhankelijk van de publiciteit die de muzikanten zelf genereren. Er is een duidelijk onderscheid te maken in bezoekersaantallen bij muzikanten die wel en niet zelf veel reclame maken. “Marieke Schneemann is erg bedreven in publiciteit voor haar optredens en bij al haar concerten in Felix Meritis zit de zaal vol. Er zijn andere ensembles te noemen die dit niet doen en dan kan het zomaar zo zijn dat er hoogstens 20 bezoekers zijn” (informeel gesprek met medewerker). Er is bij de afgelopen reorganisatie veel bezuinigd op personeel, maar er zouden ook veel meer analyses moeten plaatsvinden van de projecten en evenementen die Felix Meritis organiseert. Hierbij kan de positioneringsschool een helpende hand bieden. Uit de premissen van de positioneringsschool blijkt dat analisten een grote rol spelen in strategievorming en strategieën eerst volledig uitgewerkt worden en dan pas geïmplementeerd worden. Volgens Mintzberg is de rol van de positioneringsschool voornamelijk ondersteunend in processen.
Bepaalde aspecten zijn dus bruikbaar voor Felix Meritis uit de positioneringsschool. De volgende stap naar de culturele school is de leerschool. De huidige strategie van Felix werkt niet meer, maar met behulp van de leerschool kan men erachter komen welke veranderingen nodig zijn om Felix Meritis weer een robuuste toekomst te bezorgen. De rol van het management verandert hierbij en gaat zich meer bezighouden met het bedenken van strategieën, maar ook het aansturen van het proces van strategisch leren. Hieruit kunnen dan nieuwe strategieën ontstaan. Binnen deze school kan elk organisatielid een bijdrage leveren aan het strategisch proces. Collectief leren van bepaalde situaties en het vermogen om hiermee om te gaan wordt gestimuleerd.
26
uiteindelijk goed gebruikt worden als de structuur naar de cultuurschool gevormd wordt. Zoals ik al meerdere malen heb aangegeven, is het personeel zeer betrokken bij het wel en wee van Felix Meritis. Daarom ben ik van mening dat deze structuur het beste bij Felix Meritis past. “Cultuur wordt het ‘brein’ van de organisatie, de gedeelde overtuigingen die weerspiegeld worden in tradities en gebruiken, en in meer tastbare manifestaties – verhalen, symbolen, artefacten, producten en gebouwen” (Mintzberg, et al., 2013, p. 269). Strategie wordt binnen de cultuurschool gevormd door sociale interactie en op basis van gedeelde overtuigingen en belangen. Op deze manier wordt de energie, de kennis en de ervaring van het personeel het beste benut. Men werkt al graag voor Felix Meritis omdat de onderlinge band erg sterk is, maar de betrokkenheid kan alleen maar versterkt worden op het moment dat medewerkers veel meer kunnen participeren in de beleidsontwikkeling. Het management kan baat hebben bij ideeën en perspectieven vanuit het personeel. Daartegenover staat dat het personeel zich nog meer zal inzetten om de visie en de geformuleerde doelstellingen met succes ten uitvoer te leggen en na te streven.
27
Discussie
Robuustheid en reikwijdte
Het is een bijzondere ervaring geweest om de plek waar ik werk, maar dit brengt wel wat nadelen met zich mee wat betreft de robuustheid van mijn onderzoek. Sommige onderdelen van de analyse, zoals de geschiedenis en het beleidsplan kon ik objectief beschrijven. Maar gesprekken en meningen van het personeel, waar ik ook veel van mijn bevinden op gebaseerd heb, zijn onderhevig aan mijn eigen interpretatie hiervan. Ik heb getracht alles zo objectief mogelijk te benaderen en alleen indien nodig mijn eigen mening mee te laten wegen. Maar door mijn eigen interpretatie bestaat de kans dat sommige meningen vervormd zijn.
De huidige situatie, waarin surseance van betaling is aangevraagd, zorgde er soms ook voor dat informatie minder beschikbaar was. Het management is samen met de aangestelde bewindsvoerder tijdens mijn onderzoek druk bezig geweest met onderhandelingen over de toekomst met eventuele nieuwe partners. Dit ging voornamelijk over de overname van het pand, zodat de huurlasten omlaag gaan. Om deze onderhandelingen niet in gevaar te brengen, werden deze gesprekken achter gesloten deur gehouden en was alleen het management op de hoogte van alles wat hier besproken werd. Dit heb ik dus niet kunnen meenemen in mijn analyse.
Ook had ik graag meer uit mijn interviews willen halen. Ik had maar kort de tijd om het hoofd financiën (onderdeel van het management) te interviewen. Het was al heel bijzonder dat zij tijd voor mij wilde vrij maken om mij even te woord te staan. Daar ben ik haar erg dankbaar voor. Ik had graag een uitgebreid interview gehad met de directeur over met name de visie, de doelstellingen en het beleid van Felix Meritis. Bij het opstarten van het onderzoek had de directeur al aangegeven dat haar tijd kostbaar was en dat veel begeleiding er niet in zat, maar dat ik ergens wel de mogelijkheid zou hebben om een keer uitgebreid te kunnen praten met haar. In de tussentijd heeft Felix Meritis dus uitstel van betaling aangevraagd. Ik heb wel pogingen gedaan om nog een interview te regelen, maar zij heeft aangegeven dat dit geen mogelijkheid meer was. Hierdoor heb ik ook niet de mogelijkheid gehad om een toets op onjuistheden te laten uitvoeren door de directeur. Op dit moment is er ook geen manager bedrijfsvoering die ik kon interviewen. De vorige heeft ontslag genomen en de mogelijkheid om hem te interviewen had ik niet.
De casus van mijn onderzoek is erg specifiek. Felix Meritis is, zeker gezien zijn geschiedenis, uniek en dat maakt dat de reikwijdte van mijn onderzoek niet erg groot is. Toch kunnen andere culturele centra gebruik maken van de theorieën die ik heb gebruikt voor dit onderzoek. Felix Meritis is niet de enige organisatie die last ondervindt van de gevolgen van de economische crisis. Voor verder onderzoek bij een andere organisatie zou eerst de organisatiestructuur, cultuur en geschiedenis doorgelicht moeten worden. Daarna kan de theorie die ik heb gebruikt ook toegepast worden op andere culturele organisaties.
28
Bijzonderheden
Wat mij voornamelijk is opgevallen tijdens dit onderzoek is de discrepantie tussen de visie van Felix Meritis, Huis van de burger, en de werkelijkheid. Felix Meritis pretendeert een ontmoetingsplek te zijn voor meningsvorming en debat, maar het aantal projecten wat hier op jaarbasis aan gewijd wordt is erg weinig. Daarnaast ontbreekt het ook aan een echt café, wat er voorheen wel was, waar mensen elkaar kunnen ontmoeten en waar Felix Meritis zelf avonden organiseert om bijvoorbeeld te debatteren over maatschappelijke onderwerpen. De Foyer is een geschikte ruimte hiervoor en de vergunning is er om elke dag overdag en ’s avonds open te zijn. Ook een interactieve website waar sociale media op aangesloten zijn kan bijdragen aan de functie van een huis van de burger, waar men elkaar kan ontmoeten en meningen gevormd kunnen worden.
Verder onderzoek
Op dit moment is nog niet duidelijk wat er in de toekomst met Felix Meritis gaat gebeuren. Er wordt druk onderhandeld met partners over investeringen en eventuele overnames, maar de uitkomsten hiervan zullen pas bekend worden wanneer ik mijn onderzoek al heb afgesloten. Zodra bekend wordt of Felix Meritis zal blijven bestaan en wat de nieuwe partners en plannen voor het gebouw en de stichting zijn, kan verder onderzoek gedaan worden. Dit onderzoek kan gebruikt worden bij het vormen van een nieuwe structuur en strategie. Mocht er grote veranderingen plaatsvinden, zoals exploitatie van bepaalde delen van het gebouw of een hele nieuwe visie, dan kunnen de beschrijvingen uit dit onderzoek over de huidige structuur en het gevoerde beleid als start dienen voor verder onderzoek.
29
Conclusie
Felix Meritis is een culturele organisatie die op dit moment in de financiële problemen zit doordat zij de huur niet meer kunnen betalen. Tevens ervaren zij de negatieve gevolgen van de economische crisis door een lagere vraag uit de commerciële sector en een lager bestedingspatroon bij klanten. Omdat Felix Meritis dankzij zijn rijke geschiedenis een bijzondere plek inneemt in de culturele sector van Amsterdam, willen zowel de gemeente Amsterdam als de inwoners van de stad dat deze plek blijft bestaan. Het is echter al langer duidelijk dat de stichting er financieel niet sterk voor staat.
In dit onderzoek ben ik aan de slag gegaan met de vraag welke strategie bijdraagt aan een robuuste toekomst voor Felix Meritis. Op dit moment volgt Felix Meritis een planmatige strategie en past de bedrijfsstructuur binnen de ontwerpschool en de ondernemingsschool van Mintzberg et al.. Een van de zwakke punten van de organisatie is namelijk dat er te weinig gebruik wordt gemaakt van de kennis en ervaring van het personeel en alleen het management zich bezighoudt met de ontwikkeling van beleid. Om weer een robuuste toekomst tegemoet te gaan zal de stichting een programmatische strategie moeten volgen, waarbij bepaalde aspecten van de transformationele strategie meegenomen worden. Om deze strategie te ondersteunen zal ook de bedrijfsstructuur moeten veranderen. Hiervoor zal Felix Meritis een proces moeten doorlopen wat begint met een verschuiving naar de positioneringsschool en vervolgens de leerschool, om uiteindelijk de structuur aan te nemen van de cultuurschool. Op deze manier worden sterke punten van de stichting, zoals de betrokkenheid van het personeel en de ideeën die hier uit komen, beter benut en kan de nu al zo rijke geschiedenis van Felix Meritis nog verder uitgebreid worden.
30
Bibliografie
Boonstra, J., 2011. Leiders in Cultuurverandering: Hoe Nederlandse organisaties succesvol hun
cultuur veranderen en strategische vernieuwingen realiseren. 2 red. Assen: Van Gorcum.
Boonstra, J., 2014. Leiders in Cultuurverandering: Hoe Nederlandse organisaties succesvol hun
cultuur veranderen en strategische vernieuwingen realiseren. 3 red. Assen: Van Gorcum.
Bryman, A., 2008. Social Research Methods. 3 red. New York: Oxford University Press.
d'Ancona et al., H., 2014. Brief aan burgemeester van Amsterdam van verontruste burgers. [Online] Available at: http://www.felix.meritis.nl/nl/nieuws/brief-aan-de-burgemeester-van-amsterdam-van-het-bestuur-van-de-stichting-vrienden-van-felix-meritis-en-veertig-verontruste-burgers/
[Geopend 19 januari 2014].
FelixMeritis1, 2008. Jaarverslag 2008, Amsterdam: Felix Meritis. FelixMeritis2, 2013. Felix Meritis. [Online]
Available at: http://www.felix.meritis.nl/nl/nieuws/rechtbank-amsterdam-verleent-voorlopige-surseance-van-betaling-aan-felix-meritis/
[Geopend 20 januari 2014].
Felixmeritis225jaar, 2013. Felix Meritis 225 jaar. [Online]
Available at: http://felixmeritis225jaar.nl/wethouder-carolien-gehrels-reikt-jubileumpenning-uit-aan-225-jarig-felix-meritis/
[Geopend 19 januari 2014].
FelixMeritis3, 2013. Felix Meritis. [Online]
Available at: http://www.felix.meritis.nl/nl/nieuws/rechtbank-amsterdam-verleent-voorlopige-surseance-van-betaling-aan-felix-meritis/
[Geopend 19 januari 2014].
FelixMeritis4, 2012. Beleidsplan 2013-2016: Een toekomst voor ideeën, Amsterdam: Felix Meritis. Gompes, L. & Ligtelijn, M., 2007. Spiegel van Amsterdam, Geschiedenis van Felix Meritis. 1 red. Amsterdam: Rozenberg Publishers.
HoofdFin, 2014. Hoofd Financiën [Interview] (15 januari 2014). Iamsterdam, 2011. Iamsterdam. [Online]
Available at: http://www.iamsterdam.com/~/media/PDF/AMS_Newspaper_284x386_NL_Final.pdf [Geopend 19 januari 2014]. KHN, 2013. KHN. [Online] Available at: https://www.khn.nl/documents/2729727/0/20130107_JPR_PS_INFO_Achtergrondinformatie+econom ische+ontwikkelingen+voor+de+horecabranche.pdf/9318f959-d93a-42c5-bed2-a97092ed6549 [Geopend 20 januari 2014].
Mintzberg, H., Ahlstrand, B. & Lampel, J., 2013. Strategie Safari: Uw complete gids door de jungle
