Generatiediverse teams en leiderschap : een multi level analyse naar generatiediverse teams, teamprestatie en de rol van leiderschap

Generatiediverse teams en leiderschap.

Een multi level analyse naar generatiediverse teams, teamprestatie

en de rol van leiderschap.

Master Thesis - Graduate School of Communication

Universiteit van Amsterdam

Corporate Communication

Docent: L. Helfer.

Britt Faber- 10338721

ABSTRACT

Het huidige werkveld is diverser dan ooit en complexer om te managen. Dit onderzoek focust zich op generatiediverse teams binnen 32 organisaties verdeeld over 14 sectoren (N = 143). Het doel was om middels een multi level analyse inzicht te verkrijgen in de gevolgen van generatiediversiteit voor teamprestatie, de voorkeursleiderschap van wel en geen generatiediverse teams en de relatie tussen daadwerkelijk leiderschap en teamprestatie. Uit de resultaten bleek dat generatiediversiteit positief gerelateerd was aan teamprestatie. Daarnaast bleek dat individuen uit generatiediverse teams voorkeur gaven aan een

transformationele leider en leden uit een niet generatiedivers team voorkeur gaven aan een transactionele leider. In lijn met eerder onderzoek bleek dat transformationeel leiderschap over het algemeen tot een betere teamprestatie leidde. Tot slot werd teamprestatie positief beïnvloed door een overeenkomst tussen een transformationele voorkeursleiderschap en een daadwerkelijke transformationele leider. De resultaten tonen dat de focus op

leiderschapsvoorkeuren van teams van belang is. Omdat het vrijwel uniek is om gehele teams te onderzoeken kan dit onderzoek de basis vormen, om vanuit de voorkeur van het team, de teamprestatie van generatiediverse teams te verhogen door middel van

Inleiding

Het huidige werkveld is diverser dan ooit en complexer om te managen (Arsenault, 2014). Er is sprake van diversiteit wanneer werknemers binnen teams verschillen op dimensies, zoals afkomst uit verschillende generaties of uiteenlopende waarden (Jackson, 1992; Triandis, 1994; Williams & O’Reilly, 1998). In bijna iedere werkomgeving werken meerdere generaties zij aan zij (Crampton & Hodge, 2009). De komst van een nieuwe generatie in het werkveld leidt tot een hogere werkplaatsdiversiteit. Hoewel een nieuwe generatie waardevolle energie en kracht in het werkveld brengt, zorgt het ook voor meer complexiteit voor organisaties (Ng, Schweitzer & Lyons, 2010). Diversiteit is namelijk een mes dat aan twee kanten snijdt. Enerzijds kan het de teamprestatie bevorderen, doordat diversiteit de uitwisseling van verschillende perspectieven en ideeën kan stimuleren. Hierdoor wordt de teamprestatie verbeterd en de werkmotivatie verhoogd (Cox, Lobel, & McLeod, 1991; Van Knippenberg, de Dreu & Homan, 2004). Anderzijds kan diversiteit de teamprestatie belemmeren. Subgroep-categorisatie en intergroepverschillen kunnen leiden tot weinig vertrouwen en een groot aantal conflicten (Earley & Mosakowski, 2000; Thatcher, Jehn, & Zanutto, 2003). Zodoende kan een hogere generatiediversiteit ertoe leiden dat organisaties complexer worden om leiding aan te geven (Crampton & Hodge, 2009).

Leiderschap lijkt een belangrijke rol te spelen bij generatiediverse teams. Effectief leiderschap kan ervoor zorgen dat er minder conflict heerst in generatiediverse teams. Een andere belangrijke uitkomst van effectief leiderschap is een verbeterde teamprestatie (Basset-Jones, 2005). Daarnaast kan effectief management leiden tot een competitief voordeel (Cox & Blake, 1991; Richard & Shelor, 2002), aangezien

leiderschapscommunicatie directe effecten heeft op de teamprestatie en de

organisatieprestatie (Greenbaum & Query, 1999). In onderzoek naar leiderschap wordt vaak een onderscheid gemaakt tussen transformationeel en transactioneel leiderschap.

Transformationeel en transactioneel leiderschap hebben beide een ander effect op teamprestatie (Hater & Bass, 1988). Transformationeel leiderschap zorgt voor een betere prestatie van het team en tevens voor een betere algemene financiële prestatie (Hater & Bass, 1998; Bass, 1991: Bass, 1999). Homan en Greer (2013) stellen dat de

transformationele eigenschap ‘consideratie’ effectief is voor diverse teams. Leiders met deze eigenschap fungeren als mentor voor degenen die hulp nodig hebben om te groeien en te ontwikkelen (Bass, 1991). Daarnaast is transactioneel leiderschap voor een snel

veranderlijke bedrijfsomgeving enigszins verouderd (Bass,1999).

Effectief management neemt ook de focus op leiderschapsvoorkeuren van de teamleden in acht bij het aansturen van het team. Eerder onderzoek heeft aangetoond dat werknemers beter presteren als zij een leider hebben die hun behoeften vervult (Brief, 1998; Eagly & Chaiken, 1993; Ehrhardt & Klein, 2001; Miner, 1978). Uit gestructureerde interviews

onder verschillende generaties blijkt dat verschillende generaties een voorkeur hebben voor verschillende leiderschapsstijlen (Salahuddin, 2010). Dit blijkt tevens uit een onderzoek van Homan en Greer (2014). Zij hebben onderzoek verricht naar de voorkeursleiderschap van diverse en niet diverse teams . Hieruit bleek dat teamleden van een divers team een sterkere voorkeur hadden voor een considerate leider dan teamleden uit een niet divers team. De focus ligt in dit onderzoek op generatie X (geboren tussen 1961 en 1981) in vergelijking met de voorgaande generaties. Echter, Salahuddin (2010) geeft aan dat het belangrijk is om verder onderzoek te doen naar de generaties Y en Z.

Uit het voorgaande kan geconcludeerd worden dat de diversiteit in organisaties is toegenomen (Van Knippenberg et al., 2004). Dit brengt mogelijke leiderschapsuitdagingen voor organisaties met zich mee (Crampton & Hodge, 2009). Het is van belang dat

leidinggevenden zich hiervan bewust worden (e.g. Arsenault, 2014; Crampton & Hodge, 2009; Ng, Schweitzer & Lyons, 2010; Smola & Sutton, 2002) vanuit zowel een human resource- als een organisatieperspectief (Ross-Gordon & Brooks, 2004). Hoewel er onderzoek verricht is naar wat er op strategisch niveau ondernomen kan worden om

diversiteit effectief te managen (Basset-Jones, 2005; Greeg et al., 2012; Kearney & Gebert, 2009), is er weinig bekend over welke leiderschapsstijlen door individuen geprefereerd worden binnen de context van generatiediverse teams. Bovendien hebben Homan en Greer (2014) onderzoek verricht naar diverse teams, maar niet naar generatiediverse teams. Deze dimensie van diversiteit lijkt dus nog onderbelicht te zijn in onderzoek naar diversiteit.

Door een unieke focus te leggen op teams en generatiediversiteit, kan een nieuw theoretisch gedreven model ontstaan dat uitlegt hoe bepaalde leiderschapsstijlen positief of negatief kunnen bijdragen aan de prestaties van generatiediverse teams. Daarom wordt in het huidige onderzoek gekeken wat de relatie is tussen generatiediversiteit en teamprestatie. Daarnaast wordt de invloed van de voorkeursleiderschapsstijl en de daadwerkelijke

leiderschapsstijl van generatiediverse teams op teamprestatie onderzocht. Op deze manier zal dit onderzoek een advies uitbrengen aan managers hoe zij efficiënter leiderschap

moeten geven aan generatiediverse teams. Samengevat luidt de onderzoeksvraag als volgt:

In hoeverre is er een relatie tussen generatiediverse teams en teamprestatie en wat is hierbij de rol van leiderschap? Het conceptuele model is weergegeven in Figuur 1.

Theoretisch Kader Teamprestatie

Een van de belangrijkste prestatie indicatoren van een organisatie is teamprestatie (Tennant Langford & Murray, 2011). Teams zijn werkgroepen die samengesteld zijn uit drie of meer individuen die een onderling afhankelijke sociale entiteit vormen binnen een grotere organisatie, wiens prestatie anderen beïnvloed, zoals leveranciers en consumenten (Alderfer, 1987; Hackman 1987; Bell, 2007). Hierbij is onderlinge taakafhankelijkheid een noodzakelijke conditie (Hackman, 1987; Wiendieck, 1992). Door de groeiende complexiteit van de werkomgeving zijn organisaties afhankelijker van teams (Hung, 2013).

Teamsucces hangt af van het vermogen van de teamleden om als een team te functioneren en te voldoen aan de behoefte van de consument (Williams & O’Reilly, 1998). Er is geen eenduidige definitie van teamprestatie (Savelberg, Van de Heijen & Poell, 2010). In de literatuur is in de afgelopen decennia een steeds uitgebreidere omschrijving

opgenomen van indicatoren van teamprestatie. Er in de praktijk onduidelijkheid over welke prestatie indicatoren voornamelijk worden toegepast om teamprestatie te meten (Savelberg et al., 2010). Om dit probleem te verhelpen maakt dit onderzoek gebruik van de meest relevante conceptualisering van teamprestatie van Van Woerkom en Croon (2009). Zij stellen op basis van verschillende onderzoeken (Zellmer-Bruhn & Gibson, 2006; Lai, Cheng & Yeung, 2004) dat er diverse output indicatoren zijn die teamprestatie meten, zoals

effectiviteit en efficiëntie. Effectiviteit en efficiëntie worden vaak verward of gebruikt als synoniemen, toch hebben beide indicatoren een andere betekenis. Teamefficiëntie verwijst naar de input en output ratio (Ostroff & Schmitt, 1993) en heeft betrekking op het naleven van planningen en budgetten. Daarentegen verwijst effectiviteit naar het bereiken van doelstellingen en verwachtingen (Hoegl & Gemuenden, 2001). Dit hangt af van de mate van fouten of gebreken in werkprocessen (Janz, 1999) en van de tevredenheid over de

producten en diensten die het team aflevert aan interne en/of externe klanten (Spencer, 1994).

Generatiediversiteit

Teams bestaan vaak uit leden afkomstig uit verschillende generaties (Kupperschmidt, 2000). Een generatie is een identificeerbare groep, die een leeftijdsperiode delen, jaar van geboorte en belangrijke gebeurtenissen gemeenschappelijk heeft op ontwikkelingsfases in het leven (Kupperschmidt, 2000; Smola & Sutton, 2002). Er is variatie tussen de exacte definitie van deze groepen, in termen van geboortejaren (Parry & Urwin, 2001). Desondanks wordt de groepering van individuen binnen deze vijf generaties (zie Tabel 1) gemotiveerd door de overtuiging dat zij andere waarden en attitudes hebben, als gevolg van gedeelde

ouders in de jaren tachtig overbodig waren in een tijd van economische onzekerheid. Dit vormde hun percepties van werk en heeft ertoe geleid dat generatie X werk als tijdelijk beschouwd en iedere organisatie als een opstap ziet voor een andere functie (Flipczak, 1994).

Generaties verschillen van elkaar (Salahuddin, 2010). Diversiteit verwijst naar verschillen tussen individuen op basis van zichtbare en minder zichtbare dimensies, zoals geslacht, nationaliteit en religieuze overtuiging (Milliken & Martins, 1996; Williams & O’Reilly, 1998). Diversiteit weerspiegelt tevens de gelijkheid van de groepsleden die overeenkomen op een bepaalde dimensie (Riordan & Shore, 1997; Van Knippenberg et al., 2004). Een generatiedivers team is gevormd met werknemers afkomstig uit minimaal twee verschillende generaties (Crampton & Hodge, 2009). Bij een team zonder generatiediversiteit zijn alle teamleden afkomstig uit dezelfde generatie.

Generatiediversiteit en teamprestatie.

Diversiteit heeft een direct effect op teamprestatie. Dit blijkt uit een review studie waarin gesteld wordt dat teamprestatie wordt beïnvloed door de verschillen tussen teamleden en dus door diversiteit binnen teams (Guzzo & Dickson, 1996). Milliken en Martins (1999) hebben door middel van een vergelijkend literatuuronderzoek geconcludeerd dat diversiteit voordelen en nadelen heeft voor teamprestatie. Volgens het categorisatie-elaboratie model (CEM) zijn er twee theoretische perspectieven die de positieve en negatieve effecten van diversiteit op teamprestatie kunnen verklaren (Van Knippenberg, et al., 2004).

Enerzijds stelt het informatie besluitvorming perspectief dat diversiteit tot een betere teamprestatie leidt omdat de creativiteit wordt bevorderd (Van Knippenberg et al., 2004). Nieuwe generaties zijn bovendien meer gewend aan samenwerken waardoor ook een verbeterde samenwerking het teamproces bevorderd (Martin, 2005).

Anderzijds stelt het sociale categorisatie perspectief dat diversiteit tot een lagere teamprestatie leidt. Er is namelijk een grote kans is dat teamleden niet tevreden zijn met de groepssamenstelling omdat zij verschillen in doelen, verwachtingen en werkwaardes.

Ontevredenheid kan de teamprestatie van een generatiedivers team belemmeren (Cennamo & Garder; 2008; Parry & Uwin, 2011). Dit wordt ondersteund door verschillende

wetenschappelijke onderzoeken waaruit blijkt dat diversiteit schadelijk is voor de

teamprestatie (Brewer, 1979; Guzzo & Dickson, 1996; Triandis, Kurowski & Gelfand, 1994). Omdat er onenigheid heerst over de richting van de relatie tussen diversiteit en teamprestatie, hebben Williams & O’Reilly (1998) een literatuuronderzoek verricht op basis van meer dan tachtig studies. Zij stellen dat individuen uit dezelfde generatie gelijke visies ontwikkelen gebaseerd op gedeelde ervaringen en dat deze overeenkomsten de

teamleden afkomstig uit één generatie vergroten. Op basis van het social categorisatie perspectief werd dan ook verwacht dat minder diverse groepen een beter teamproces zouden hebben (Williams & O’Reilly, 1998). In overeenstemming met het sociaal

categorische perspectief wordt geconcludeerd dat er overeenstemming is in de literatuur over de opvatting dat diversiteit de teamprestatie belemmerd. De eerste hypothese luidt daarom als volgt;

H1: Teamprestaties zijn lager in generatiediverse teams in tegenstelling tot teams zonder generatiediversiteit.

Leiderschap

Naar aanleiding van de inconsistente bevindingen over de relatie tussen diversiteit en teamprestatie (zie, Willams & O’Reilly, 1998), is de focus van diversiteitsonderzoek recentelijk verschoven naar een contingency benadering (Van Knippenberg & Schippers, 2007). Door deze focus worden potentiele moderators onderzocht van de effecten van diversiteit op teamprestatie (Harrison, Price, & Bell, 1998; Homan et al., 2008). Een groeiende onderzoekslijn suggereert dat leiderschap een dergelijke moderator kan zijn (Eagly & Chin, 2010; Homan & Greer, 2013). Leiders kunnen daarom mogelijk de sleutel behouden tot succesvol diversiteitsmanagement om teamprestatie te verhogen (Zaccaro, Rittman, & Marks, 2001).

Leiderschap is de afgelopen decennia een populair onderzoeksgebied (Judge & Piccolo, 2004). Dit heeft geleid tot uitgebreide leiderschapsperspectieven (Burns, 1978; Bass, 1985; Kotter, 2001; Goleman, 2003). Volgens Kotter (2011) kan effectief leiderschap verandering realiseren in een complexe werkomgeving. Leiderschapsstijlen zijn door de jaren heen verder ontwikkeld. Onderzoeken van Burns (1978) en Bass (1985) vormen de basis voor het huidige en meest aangenomen leiderschapsperspectief in de literatuur; transformationeel en transactioneel leiderschap. Beide onderzoekers (Burns, 1978; Bass, 1997) identificeren leiders op basis van hun beweging en de gevolgen van deze

ontwikkelingen voor de werknemers en organisatie. Echter, Burns (1978) veronderstelt dat transactioneel en transformationeel leiderschap tegenoverliggende einden zijn van een continuüm. Daarentegen veronderstelt Bass (1984) dat beide leiderschapsstijlen aparte concepten zijn. In dit onderzoek wordt de meest recente visie van Bass toegepast (1997) waarin het gedrag van leiders uitgebreid is uitgewerkt.

Transformationeel leiderschap

Zowel transactioneel als transformationeel leiderschap hebben verschillende kenmerken en indicatoren (Kuhnert & Lewis, 1987). Bovendien hebben beide leiderschapsstijlen een ander effect op teamprestatie. De kenmerken van transformationeel leiderschap zijn het stimuleren van de intellectuele situatie binnen het team en het inspireren van werknemers om hun belangen te transcenderen voor het hogere organisatorische doel, visie of missie (Bass, 1985; Howell & Avolio, 1993; Judge & Picollo, 2004). Kuhnert en Lewis (1987) omschrijven dat transformationele leiders een doel bieden dat kortetermijndoelstellingen overschrijdt en zich richten op intrinsieke behoeften van de werknemers. Dit gaat verder dan het uitwisselen van stimulansen voor de gewenste prestatie en de naleving van werknemers (Kuhnert & Lewis, 1987).Bass (1985) heeft de gedragsindicatoren van transformationeel leiderschap uitgewerkt op basis van het eerder werk van Burns (1978) en onderscheidt hierin vier concepten; charisma, inspirerende motivatie, intellectuele stimulatie en geïndividualiseerde overweging. Charisma is de mate waarin een leider zich op een opzienbarende manier gedraagt, waardoor werknemers zich identificeren met de leider. Charismatische leiders tonen overtuiging, komen op voor hun idealen en beroepen werknemers op een emotioneel niveau (Judge & Picollo, 2004). Inspirerende motivatie is de mate waarin een leider een aantrekkelijke en inspirerende visie voorstelt en werknemers stimuleert om optimistisch te communiceren over toekomstige doelbereiking (Judge & Picollo, 2004). Intellectuele stimulatie is de mate waarin de leider veronderstellingen vergt, risico’s neemt en om de ideeën en creativiteit van werknemer vraagt (Judge & Picollo, 2004). Tot slot, is

geïndividualiseerde overweging de mate waarin de leider zich toelegt op de behoefte van elke werknemer, fungeert als mentor of coach voor de werknemers en luistert naar de behoeften en zorgvuldigheid van de werknemers (Picollo & Judge, 2004).

Transformationeel leiderschap leidt tot een betere teamprestatie wat over het algemeen eveneens resulteert in het behalen van een betere algemene financiële prestatie van de organisatie (Hater & Bass; 1988; Bass, 1991). Het effect van transformationeel leiderschap op teamprestatie kan aan de hand van vier factoren verklaard worden. Door de intellectuele stimulatie bij werknemers en identificatie met de teamdoelstellingen worden de gedeelde cognitie, doelstelling, duidelijkheid en teamprestaties versterkt (Bass, 1999). Ten tweede wordt er met transformationeel leiderschap het vertrouwen,

ondersteuningsvermogen, betrokkenheid en inzet van teamleden versterkt. Dit heeft een positief effect op de gedeelde cognities, teamleren en daarmee ook de teamprestaties (Myers & Sadaghiani, 2010). Ten derde leidt de transformationele focus van het communiceren van de bedrijfsvisie tot meer motivatie, wat weer leidt tot hogere

leiders in staat om te presteren in een voortdurend veranderlijke omgeving. Ook dit

beïnvloedt de gedeelde cognitie en het team leren en daarmee teamprestatie (Bass, 1991). In lijn met de bovengenoemde argumenten is het aannemelijk om te verwachten dat transformationeel leiderschap de teamprestatie positief beïnvloed. De tweede hypothese luidt als volgt;

H2a: Transformationeel leiderschap heeft een positieve relatie met teamprestatie.

Transactioneel leiderschap

Transactioneel leiderschap is, in tegenstelling tot transformationeel leiderschap, gebaseerd op een reeks uitwisselingen tussen leider en werknemers (Burns, 1978). Kenmerkend voor transactioneel leiderschap is het initiatief vanuit de leider om contact maken met een werknemer voor waardevolle uitwisseling (Kuhnert & Lewis, 1987). Judge en Picollo (2004) hebben onderzoek verricht naar de indicatoren van transactioneel leiderschap. Hieruit blijkt dat transactioneel leiderschap in drie dimensies kan worden opgedeeld; het contingent beloningssysteem, management door uitzondering actief en management door uitzondering passief.

Een contigent beloningssysteem is een systeem waarin de leider constructieve transacties of uitwisselingen met werknemers opzet: de leider verduidelijkt de verwachtingen en stelt een beloning voor om aan deze verwachtingen te voldoen (Judge & Piccolo, 2004). Management door uitzondering is de mate waarin de leider corrigerende maatregelen treft op basis van de leider en werknemer transacties (Judge & Piccolo, 2004). Het verschil tussen actief en passief management door uitzondering ligt in de timing van de interventie van de leider (Howell & Avoilo, 1993). Bij actief management volgen leiders het gedrag van werknemers, anticiperen op problemen en nemen corrigerende maartregelen voordat het gedrag ernstige gevolgen kan opleveren (Bass, 1999). Bij passief management door uitzondering wachten leiders tot dat het gedrag van de werknemers problemen heeft veroorzaakt en ondernemen dan pas actie (Howell & Avoilo, 1993).

Een transactionele leider focust op het straffen maar ook belonen van de

werknemers (Bass, 1991; Burns, 1978). Hierdoor kan transactioneel leiderschap tot minder effectieve teamprestaties leiden, in vergelijking met transformationeel leiderschap.

Transactionele leiders concentreren zich op het beloningssysteem en de teamkenmerken in plaats van het bevorden van het teamleren. Alhoewel een teamsamenstelling met duidelijk overeengekomen doelstellingen teamleden aanmoedigt om hard te werken om hun

beloningen te ontvangen (Savelsbergh et al., 2010), is er geen focus op de leerdoelen van het team. Daarnaast zijn zowel management door uitzondering als het contingent

beloningssysteem op lange termijn negatief gerelateerd aan teamprestatie (Howell & Avolio, 1993).

In lijn met de bovengenoemde argumenten is het aannemelijk om te verwachtten dat transactioneel leiderschap de teamprestatie negatief beïnvloed.

H2b: Transactioneel leiderschap heeft een negatieve relatie met teamprestatie.

Voorkeursleiderschap en generatiediversiteit.

Uit bovenstaande kan geconcludeerd worden er in de literatuur grofweg een onderscheid gemaakt kan worden tussen twee verschillende leiderschapsstijlen, met een verwacht

tegengesteld effect op teamprestatie. Mensen verschillen in hun voorkeur voor een bepaalde leiderschapsstijl. Het blijkt dat individuele werknemers uit diverse teams onderling

verschillen in leiderschapsvoorkeur (zie, Sadler & Hofstede, 1976; Van Vugt & De Cremer, 1999). Sadler en Hofstede (1976) hebben onderzoek verricht naar de

leiderschapsvoorkeuren van werknemers van een internationale organisatie afkomstig uit 46 landen. Uit de resultaten blijkt dat Individuen uit een westerse cultuur voorkeur geven aan een transformationele leider en Individuen uit een niet-westerse cultuur een sterkere voorkeur aan een transactionele leider (Sadler & Hofstede, 1976). Het is van belang voor een verhoogde teamprestatie om de leiderschapsvoorkeur van een individu in acht te nemen. Daarom is het interessant om te onderzoeken of er verschillen zijn in

leiderschapsvoorkeur voor verschillende generaties op individueel niveau. Recent onderzoek suggereert dat er inderdaad verschillen zijn in

leiderschapsvoorkeur tussen generaties. Diversiteit blijkt namelijk een voorspellende dimensie te zijn voor voorkeursleiderschap (Homan& Greer, 2013). Werknemers afkomstig uit diverse teams geven voorkeur aan een leider die meer consideratie hanteert. (Homan & Greer, 2013, p. 113). Considerate leiders “tonen zorg en respect voor de werknemers, bekommeren zich over hun welzijn en spreken waardering en ondersteuning uit” (Judge, Piccolo, & Ilies, 2004, p. 36). Deze leiders zouden in staat moeten zijn om negatieve processen die geassocieerd zijn met diversiteit, zoals de “wij-zij” onderscheiding, aan te pakken. Homan en Greer (2013) tonen daarnaast aan dat deze leiderschapsvoorkeur van diverse teams gebaseerd is op het verminderen van het subgroep categorisatie proces en het bevorderen van het interpersoonlijke proces. Beide processen zijn van cruciaal belang voor het effectief functioneren van diverse groepen (Mannix & Neale, 2005) .

Individuele consideratie is een van de karakteristieken van transformationeel

leiderschap (Bass, 1991, p. 22). Transformationele leiders zijn individueel consideraat omdat zij aandacht schenken aan de verschillen tussen werknemers; “ze fungeren als mentor voor degenen die hulp nodig hebben om te groeien en zich te ontwikkelen” (Bass, 1991, p. 21).

De kwaliteit is gebaseerd op de relatie tussen leider en volger (Graen & Uhl-bien, 1995). Gebaseerd op het categorisatie elaboratie model kan een transformationele leider (Bass, 1991), de negatieve groepsprocessen adresseren die in diverse teams kunnen optreden (Homan & Greer, 2013). Bij diverse teams kunnen intergroep vooroordelen optreden die geassocieerd worden met negatieve affectieve-evaluatieve reacties op het team en zijn teamleden (Van Knipperberg et al., 2004). Leiders tonen bij individuele consideratie het gedrag om individuele teamleden aan te spreken en de ontwikkeling te bevorderen (Bass, 1999). Alhoewel conflicten onvermijdelijk zijn in teams (Jehn, 1995), blijkt uit

gedragswetenschappelijk onderzoek dat teamleden voorkeur geven om conflicterende situaties te mijden omdat dit tot verminderde productiviteit en tevredenheid leidt (Gladstein, 1984; Wall & Nolan, 1986). Individuele consideratie is gericht op de kwaliteiten van de relaties binnen het team en tussen teamleden (Bass, 1991; Homan & Greer, 2013) wat conflicterende situaties ten goede komt (Wall & Nolan, 1986). Daarom wordt verwacht dat werknemers uit generatiediverse teams een voorkeur hebben voor transformationeel leiderschap.

H3a: Teamleden uit een generatie divers team geven voorkeur aan transformationeel leiderschap in plaats van transactioneel leiderschap.

Consistent met onderzoek naar gelijkenis/interactie (Williams & O’Reilly, 1998) zouden teams positiever gesteld zijn ten opzichte van teamleden die op zichzelf lijken (van Knippenberg, et al., 2004). Het categorisatie proces stelt eveneens dat werknemers zich categoriseren binnen een groep (van Knippenberg et al., 2004). Teamleden van teams met minder generatiediversiteit kunnen zich beter identificeren met de groep en zijn hierdoor eerder bereid om vrijwillig bij te dragen aan teamdoel dan individuen die zich niet met de groep kunnen identificeren (Brewer & Kramer, 1986; Brewer & Schneider, 1990).

Bovendien is er in niet diverse teams minder sprake van het categorisatieproces. Dit resulteert in minder conflicten (Jehn, 1995) waardoor er minder behoefte zal zijn aan

consideratie. Daarnaast is de identificatie met andere teamleden groter (Brewer & Kramer, 1986; Brewer & Schneider, 1990) en het onderlinge vertrouwen hoger (Brann & Foddy, 1987). Door minder groepsconflicten (Jehn, 1995) is het aannemelijk dat teams zonder generatiediversiteit een leider die meer gericht is op de relatie tussen en binnen het team, overbodig achten (Bass, 1991; Homan & Greer, 2013). Transactionele leiders grijpen in wanneer de regels niet worden nagestreefd (Bass, 1991). Omdat er minder groepsconflicten zijn (Jehn, 1995), de vrijwillige wil er is om het juiste doel na te streven en door de

afwezigheid van generatiediversiteit (Brewer & Kramer, 1986; Brewer & Schneider, 1990), wordt er verwacht dat niet generatiediverse teams voorkeur geven aan een transactionele leider.

H3b: Teamleden uit een niet generatie divers team geven voorkeur aan transactioneel leiderschap in plaats van transformationeel leiderschap.

Mediërende rol van voorkeursleiderschap

Uit bovenstaande blijkt dat er mogelijk verschillen zijn in voorkeur voor een bepaalde leiderschapsstijl voor diverse en niet diverse teams. Het is echter nog niet duidelijk welke relatie deze voorkeursleiderschap met de teamprestatie heeft en hoe deze relatie verschilt voor diverse en niet diverse teams. Zoals eerder benoemd hangt voorkeursleiderschap samen met teamprestatie (Homan & Greer, 2013). Hoewel er nog relatief weinig onderzoek is verricht naar generatie diversiteit, de rol van voorkeurleiderschap en teamprestatie, kan op basis van een aantal studies gesuggereerd worden dat leiderschap een mediërende rol vervult. Basset-Jones (2005) stelt dat wanneer de diversiteit effectief gemanaged wordt, dit leidt tot minder conflict en een verbeterde teamprestatie. Vergelijkbaar onderzoek toont tevens aan dat wanneer diversiteit effectief gemanaged wordt, dit leidt tot een competitief voordeel (Cox & Blake, 1991; Richard & Shelor, 2002). Daarnaast heeft

leiderschapscommunicatie directe effecten op de teamprestatie en de organisatie prestatie (Greenbaum & Query, 1999). Op basis hiervan wordt er verwacht dat de relatie tussen generatiediversiteit en teamprestatie gemedieerd wordt door individuele

voorkeursleiderschap van een teamlid.

H4: De invloed van generatiediversiteit op teamprestatie wordt gemedieerd door

voorkeursleiderschap.

Voorkeursleiderschap en daadwerkelijke leiderschap.

Wanneer leiders zich bewust zijn van de voorkeursleiderschap van teamleden, zijn zij in staat om hun leiderschap aan te passen aan deze voorkeur en kunnen zij op deze manier effectiever leiding geven en hierdoor de teamprestatie verhogen (Lord & Maher, 2004). Door effectief leiding te geven aan een divers werkveld wordt er een competitief voordeel behaald (Richard, 2000). Dit is in overeenstemming met de ‘waarde van diversiteit hypothese’ van Cox, Lobel en McLeod (1991) waarin gesteld wordt dat diversiteit voordelige uitkomsten kan hebben wanneer dit effectief wordt gemanaged door de teamleiders.

Verwacht wordt dat de voorkeursleiderschap van invloed is op de teamprestatie. Er is aangetoond dat werknemers betere prestaties leveren wanneer leiders aan hun behoeftes voldoen (Brief, 1998; Eagly & Chaiken, 1993). Daarom wordt er verwacht dat wanneer de voorkeursleiderschap overeenkomt met het daadwerkelijk gehanteerde leiderschap dit de teamprestatie positief beïnvloed. Wanneer de daadwerkelijke leiderschap niet overeenkomt met de voorkeursleiderschap zal de teamprestatie negatief beïnvloed worden. De vijfde hypothese luidt als volgt;

H5: Wanneer er sprake is van een overeenkomst tussen de voorkeursleiderschap en het daadwerkelijke leiderschap, zal de teamprestatie hoger zijn dan wanneer er geen

Methode

Een online vragenlijst werd uitgezet onder teams bij verschillende bedrijven waar de onderzoeker al bestaande contacten had. In lijn met eerder onderzoek (Alderfer, 1987; Hackman 1987; Bell, 2007) werden in dit onderzoek alleen teams mee genomen waarvan minimaal drie leden aan het onderzoek hadden deelgenomen. Een online vragenlijst was de meest geschikte methode vanwege de snelheid van verspreiding en respons, de lage druk om sociaal wenselijke antwoorden te geven en de lage kosten (Boeije, ’t Hart, & Hox, 2009). Daarnaast kon de respondent zelf bepalen wanneer de online vragenlijst werd ingevuld waardoor laboratoriumeffecten worden geminimaliseerd (De Leeuw, 2010).

Procedure

Ten eerste was een pilot-test (n = 5) uitgevoerd om de online vragenlijst te controleren op onjuistheden. Uit de test bleek dat er een fout zat in het aanklikken van een

antwoordmogelijkheid. De verbeterde vragenlijst werd vervolgens uitgezet.

De respondenten werden benaderd via verschillende kanalen. Ten eerste is de

human resource manager (n = 32) benaderd met het verzoek om de teams binnen de

organisatie deel te laten nemen aan dit onderzoek. Deze 32 organisaties (zoals de Boston Consultancy Group, Foodora en Vogue) bevonden zich in 14 verschillende sectoren (zoals consultancy, horeca en media). Nadat er 68 teams hadden toegezegd deel te nemen aan het onderzoek, is er via de HR manager een persoonlijke mail verstuurd naar de

deelnemende teams (zie bijlage 1 voor een overzicht). In deze mail is de nadruk gelegd op het belang van deelname aan het onderzoek. Bovendien is van elk team een teamlid (n = 1) telefonisch benaderd met de vraag om te participeren in het onderzoek. Vervolgens is de online vragenlijst uitgestuurd naar alle 357 teamleden, onderverdeeld in 68 teams.

Na een week werd er via Qualtrics een herinneringsmail verstuurd naar de teamleden die de online vragenlijst nog niet hadden ingevuld of afgerond. Twee dagen daaropvolgend zijn er 15 teamleden telefonisch benaderd. Er is voor gekozen om alleen de teamleden te benaderen waarvan reeds twee teamleden de vragenlijst al hadden voltooid. Hierdoor was er nog minimaal één respondent nodig om te voldoen aan de gestelde eis van het minimaal aantal deelnemende teamleden. Getracht is om de respons-rate zo hoog mogelijk te laten uitvallen. Dit doel was uitgevoerd door de combinatie van het inzetten van de HR manager, de persoonlijke telefonische benadering en de herinneringsmail. De gehele dataverzameling heeft plaatsgevonden in twee weken.

Respondenten

Van de 357 benaderde teamleden waren er 177 teamleden die hebben deelgenomen aan de online vragenlijst (n = 177). De respons-rate was 49,6%. Er werden 15 respondenten

verwijderd die de online vragenlijst niet volledig hadden ingevuld. Ook werden minderjarige respondenten verwijderd (n = 3). Daarnaast zijn er 3 teams, bestaande uit totaal 16

teamleden, niet meegenomen in het onderzoek omdat minder dan drie teamleden van een team de vragenlijst had ingevuld. De totale bruikbare sample komt hierdoor uit op 143 respondenten, uit 34 teams.

De eenheden leeftijd en geslacht waren redelijk gelijk verdeeld. De leeftijd varieerde van 20 tot 58 jaar (M = 31, SD = 9,4) en 54 procent was vrouw (n = 77) en 46 procent man (n = 66). Meer dan 79 procent van de respondenten had een opleidingsniveau van HBO/Hts of hoger. Gemiddeld werkten de teams bijna 4 jaar in de huidige teamsamenstelling (M = 3,77, SD = 1,9), terwijl de werknemers gemiddeld ongeveer 6 jaar werkzaam waren voor de huidige werkgever (M = 5,8, SD = 3,3).

Operationalisatie onafhankelijke variabele Generatiediversiteit

Generatiediversiteit werd gemeten op team level. De respondent kon aangeven in welke leeftijdscategorie hij/zij zich bevond en in welke leeftijdscategorie de overige teamleden zich bevonden. Meerdere antwoord categorieën waren mogelijk. De indeling van de

leeftijdscategorieën is weergegeven in Tabel 1 (Straus & Howe, 1991). Het aantal

opgegeven leeftijdscategorieën per team is de diversiteitsgraad (wel/niet) van het team op teamlevel.

Tabel 1. Categorisatie van generaties in het huidige werkveld (Straus & Howe, 1991, p.32).

Generatie Geboortejaren Bekend als

Generatie Z 1994- iGeneration, Post-millennials

Generatie Y 1982-1993 Echo Boomers, Nexters,

Millennials

Generatie X 1961-1981 Verloren generatie, Baby Busters

Baby Boomers 1943-1960

Veteranen 1925-1942 Stille generatie, traditionalisten

Er werd gecontroleerd in hoeverre de antwoorden binnen een bepaald team overeenstemden. Van de 34 teams waren er vijf teams het niet met elkaar eens. Het overeenstemmingspercentage bleek 85,3 procent.

Vervolgens werd de variabele ‘generatie diversiteit’ geconstrueerd. De som van de antwoordscores werd omgezet tot een nieuwe generatiediversiteit variabele die als dummy werd geoperationaliseerd. 58,8 procent van de teams (n = 20) waren niet generatie divers. Van de teams met generatiediversiteit had 64.3 procent (n = 9) een diversiteitsgraad hoger dan 2 en 35,7 procent (n = 5) hoger dan 3. Er waren geen teams bestaande uit vier

generaties.

Operationalisatie afhankelijke variabele Teamprestatie

Waargenomen teamprestatie is gemeten op individueel niveau. Deze afhankelijke variabele is op individueel niveau gemeten; indien dit op teamlevel gemeten zou worden zou er te weinig variatie in de variabele zitten. In lijn met eerder onderzoek werd teamprestatie gemeten aan de hand van de valide schaal van effectiviteit (Zellmer-Bruhn & Gibson, 2006) en efficiëntie (Van Woerkom & Croon, 2009). Een voorbeeld van een van de vijf items van effectiviteit is ‘dit team behaalt zijn doelen’. Een voorbeeld item van de vier-item efficiëntie schaal is ‘dit team werkt efficiënt’. Er werd een factoranalyse met varimax rotatie (PCA) uitgevoerd op alle items van de twee schalen. De KMO test (die toetste of de steekproef groot genoeg was om een factoranalyse uit te voeren) had een waarde hoger dan 0,8 dus mocht er een factoranalyse uitgevoerd worden. Daarnaast bleek de Barlets test significant was (p < 0.05) wat aangaf dat er voldoende samenhang was tussen de items om de factoren te clusteren. Uit de factoranalyse bleek dat er een component geëxtraheerd kon worden met een eigenwaarde hoger dan 1, een verklaarde variantie van 66,3% en een factorlading hoger dan 0,73 voor alle negen items. Met een Cronbach’s alpha van 0,94 was sprake van een betrouwbare meting en valide schaalvariabele ‘teamprestatie’ (M = 3,4, SD =

0,90). Hoe hoger de respondent scoorde, des te hoger de teamprestatie was.

Voorkeursleiderschap

Voorkeursleiderschap was gemeten op individueel niveau. Omdat niet elke situatie dezelfde leiderschap vereist, was er gebruik gemaakt van een anchoring vignette. Hierdoor kon het object met een bepaalde standaard vergeleken worden en dit maakte interpersoonlijke vergelijkingen mogelijk. De beschreven anchoring vignette was afgeleid van Felfe en Schyns (2006) waarbij de respondenten zich moesten inbeelden dat zij samen met hun huidige team voor het project ‘Paper for People’ werkten. De volledige vignette beschrijving samen met de vragenlijst is toegevoegd in bijlage 1.

De Nederlandse vertaling van de MLQ, versie 8Y, is gebruikt om transformationeel- en transactioneel leiderschap te meten (Bass & Avolio, 1989). In lijn met eerder onderzoek

waren er per leiderschapsstijl vier van de totaal 40 indicatoren uit de originele schaal opgenomen en op een 5-punten Likert schaal gemeten. Een voorbeeld stelling die de voorkeur voor een transformationele leider mat is ‘mijn voorkeur gaat er naar uit dat mijn leidinggevende fungeert als een voorbeeld voor mij’. Een voorbeeld van een transactionele stelling was ‘mijn voorkeur gaat er naar uit dat mijn leidinggevende fouten goed in de gaten houdt’. De meting van voorkeursleiderschap is middels Qualtrics gerandomiseerd. Alle

items van zowel transactioneel als transformationeel leiderschap waren samengevoegd voor de factoranalyse. De KMO test had een waarde hoger dan 0,8 dus mocht er een

factoranalyse uitgevoerd worden. Daarnaast bleek de Barlets test significant (p < 0.05). Uit de conformatieve factoranalyse met varimax rotatie (PCA) op twee constructen bleek dat de twee componenten geëxtraheerd konden worden met een eigenwaarde hoger dan 1, een verklaarde variantie van 32,7% en een factorlading hoger dan 0,68 voor alle items. Met een Cronbach’s alpha van respectievelijk 0.80 en 0.88 is sprake van een betrouwbare meting en valide schaalvariabele ‘transformationeel-’ (M = 3,7, SD = 0,66) en ‘transactioneel

voorkeursleiderschap’ (M = 3,3, SD = 0,92). Tot slot werd de variabele

‘voorkeursleiderschap’ geconstrueerd. Wanneer een individu gemiddeld hoger scoorde op transformationeel in plaats van transactioneel, kreeg dit de waarde 1 (=transformationele voorkeur). Indien er gemiddeld hoger gescoord werd op transactioneel dan op

transformationeel, kreeg dit de waarde 0 (= transactionele voorkeur).

Daadwerkelijke leiderschap

Daadwerkelijk leiderschap was gemeten op teamlevel. Deze benadering was consistent met de bevinding dat leiders het gedrag vaak tonen richting de gehele groep (Bass, 1998; Hackman, 1992; Wang & Walumbwa, 2007). Ook bij het meten van de daadwerkelijke leiderschapsstijl was de Nederlandse vertaling van de MLQ, versie 8Y, gebruikt om

transformationeel- en transactioneel leiderschap te meten (Bass & Avolio, 1989). Dezelfde anchoring vignette was aangehouden als bij het meten van de voorkeursleiderschap (zie bijlage 1).

Uit de factoranalyse met varimax rotatie (PCA) bleek dat er twee componenten geëxtraheerd konden worden met een eigenwaarde hoger dan 1, een verklaarde variantie van 32,7% en een factorlading hoger dan 0.57 voor alle items. Met een Cronbach’s alpha van respectievelijk 0.87 en 0.83 is sprake van een betrouwbare meting en valide

schaalvariabele van daadwerkelijk ‘transformationeel-’ (M = 3,1, SD = 0,75) en ‘transactioneel’ (M = 3,6, SD = 0,68) leiderschap.

Tot slot werd de variabele ‘daadwerkelijk leiderschap’ omgezet naar teamlevel en geconstrueerd. ’Daadwerkelijk leiderschap’ werd geaggregeerd om een gemiddelde te construeren per team. Wanneer een team gemiddeld hoger scoorde op transformationeel in

plaats van transactioneel, kreeg dit de waarde 1 (=transformationeel daadwerkelijk leiderschap). Indien er gemiddeld hoger gescoord werd op transactioneel dan op

transformationeel, kreeg dit de waarde 0 (= transactionele daadwerkelijk leiderschap). 35 procent van de teams (n = 12) had een daadwerkelijke transformationele leider.

Resultaten

In dit onderzoek werd SPSS gebruikt. De syntax is toegevoegd in bijlage 2. Eerst werden de predictoren gecentreerd zodat de waarde ‘0’ het centrale punt is voor de variabelen

‘generatie diversiteit’, ‘voorkeursleiderschap’ en ‘daadwerkelijk leiderschap’. De waardes zijn gecentreerd omdat de interactie verschillende levels kruisten en het centreren van de

predictoren hielp om hierbij multicolinariteits problemen te voorkomen (Field, 2009, p. 739; Kreft & de Leeuw, 1998). Er wordt aan alle vijf assumpties voor de multi level regressie voldaan. Er is geen sprake van multicolonariteit, alle variabelen scoren op tolerance hoger dan 0,2 en de VIF scores zijn allemaal hoger dan 0,5 en de residuen zijn normaal verdeeld. De scatterplot was random verdeeld, er werd voldaan aan de assumptie van

homoscedasticiteit. Er werd aan de assumptie van lineairiteit voldaan. Alle predictoren lieten een lineair verband ten opzichte van de afhankelijke variabelen zien. Tot slot was de random intercept normaal verdeeld.

Vervolgens werden er verschillende multi level analyses uitgevoerd. Om de directe relatie tussen generatie diversiteit op teamprestatie te testen werd een model gebouwd met teamprestatie (individueel level) als afhankelijke variabele en generatiediversiteit

(teamlevel), daadwerkelijke leiderschap (teamlevel), geslacht, leeftijd, aantal teamleden, teamsamenstelling in jaren als onafhankelijke variabelen. Daarnaast werd een multi level model gebouwd met teamprestatie (individueel level) als afhankelijke variabele. De

onafhankelijke variabelen waren generatiediversiteit (teamlevel), daadwerkelijke leiderschap (teamlevel), voorkeursleiderschap (individueel level), geslacht, leeftijd, aantal teamleden, teamsamenstelling in jaren en de interactie tussen voorkeursleiderschap en daadwerkelijk leiderschap. In beide modellen bleek de toevoeging van een random intercept tot een significante verbetering te leiden (zie Tabel 2 & 3) (Field, 2009, p.840). Daarnaast werd een

Chi Kwadraat toets gebruikt om de relatie tussen generatiediversiteit en de variabele ‘voorkeursleiderschap’ te toetsen omdat niet aan de voorwaarde voor een logistical regression werd voldaan (Hosmer-Lemeshow Goodness toets was significant (p < 0,01).

Om hypothese 1 te testen werd gekeken naar de resultaten van multi level analyse. Hieruit bleek dat er geen significante relatie was tussen generatie diversiteit en

teamprestatie, B = -0,16, t = -0,99, p = -0,325 (Tabel 2). Hiermee werd hypothese 1 niet bevestigd. Dat betekent dat er generatie diverse teams eigenlijk dezelfde teamprestatie hebben als niet generatie diverse teams.

Voor hypothese 2 werd ook gekeken naar de resultaten van de multi level analyse. Hieruit bleek dat er een significante relatie was tussen daadwerkelijk leiderschap en teamprestatie, B = 0,27, t = 2,11, p = 0,037 (Tabel 2). Dit betekent dat in teams met

transformationeel leiderschap gemiddeld 0,27 hoger werd gescoord op teamprestatie dan bij teams met transactioneel leiderschap. Hypothese 2a en 2b werd hiermee bevestigd.

Vervolgens werd voor de beantwoording van hypothese 3 gekeken naar de Chi kwadraat test. Hieruit bleek dat er een significante relatie was tussen ‘generatiediversiteit’ en

‘voorkeurleiderschap’, 2 _{(1) = 28,90 p < 0,001. Hierbij hadden teamleden uit diverse teams} relatief vaker een voorkeur voor een transformationele leider (83,6%) en teamleden uit niet-diverse teams relatief vaker een voorkeur voor een transactionele leider (60,5%). Hypothese 3a en 3b werd hiermee bevestigd.

Tabel 2. Multilevel regressie model. Afhankelijke variabele: teamprestatie. Onafhankelijke variabelen: generatiediversiteit, daadwerkelijke leiderschap, voorkeursleiderschap, geslacht, leeftijd, aantal teamleden, teamsamenstelling in jaren en de interactie tussen

voorkeursleiderschap en daadwerkelijk leiderschap. Model 1 is zonder random effect. Model 2 is met random effect.

Model 1 Model 2 Random effects 0 1 Intercept 4.15*** (0.36) 4.31*** (0.43) Level 1 (teamlevel) Generatiediversiteit -0.33* (0.13) -0.16 (0.16) Daadwerkelijke leiderschap 0.41** (0.13) 0.27** (0.13) Level 2 (individueel) Voorkeursleiderschap -0.38** (0.14) -0.41** (0.14) Geslacht -0.02 (0.12) -0.10 (0.12) Leeftijd -0.00 (0.00) -0.01 (0.01)

Aantal teamleden -0.08*** (0.02)

-0.08 (0.04)

Aantal teamsamenstelling jaren -0.04 (0.03) -0.04 (0.05) Voorkeursleiderschap x Daadwerkelijke leiderschap 1.04*** (0.26) 0.82** (0.26) Parameters 10 11 Fixed effects 9 9 -2 Log Likelihood 295,078 274,429 p p < 0.05* p < 0.05*

Noot: Afhankelijke variabele is teamprestatie (individueel niveau). Standaard fouten tussen

haakjes. Alle modellen N = 143. ∗p < 0.05. ∗∗p < 0.01. ∗∗∗p < 0.001.

Tabel 3. Multilevel regressie model. Afhankelijke variabele: teamprestatie. Onafhankelijke variabele: generatie diversiteit, daadwerkelijke leiderschap, geslacht, leeftijd, aantal teamleden, teamsamenstelling in jaren. Model 1 is zonder random effect. Model 2 is met random effect. Model 1 Model 2 Random effects 0 1 Intercept 4.49*** (0.38) 4.82*** (0.45) Level 1 (teamlevel) Generatiediversiteit -0.55*** (0.13) -0.28 (0.17) Daadwerkelijke leiderschap 0.36* (0.14) 0.21 (0.13) Level 2 (individueel) Geslacht -0.41 -0.27*

(0.13) (0.11) Leeftijd -0.01 (0.01) -0.01 (0.01) Aantal teamleden -0.10*** (0.02) -0.10 (0.05)

Aantal teamsamenstelling jaren -0.05 (0.03) -0.57 (0.05) Parameters 8 8 Fixed effects 7 7 -2 Log Likelihood 317,983 289,776 p p < 0.05* p < 0.05*

Noot: Afhankelijke variabele is teamprestatie (individueel niveau). Standaard fouten tussen

haakjes. Alle modellen N = 143. ∗p < 0.05. ∗∗p < 0.01. ∗∗∗p < 0.001.

Om hypothese 4 te testen werd de methode van Baron & Kenny (1986) gebruikt. Hierbij werd eerst onderzocht of de directe relaties tussen generatiediversiteit, teamprestatie en voorkeursleiderschap significant waren. Hierbij bleek dat de directe relatie tussen

generatiediversiteit en teamprestatie, wanneer voorkeursleiderschap niet werd

meegenomen, niet significant was, B = -0,28, t = -1,70, p = 0,093 (Tabel 3). Omdat deze relatie significant diende te zijn voor een mediatie (Baron & Kenny, 1986) werd hypothese 4 niet bevestigd. De relatie tussen generatiediversiteit en teamprestatie verloopt niet via voorkeursleiderschap.

Tot slot werd voor hypothese 5 gekeken naar de interactie tussen

voorkeursleiderschap en daadwerkelijk leiderschap. Uit de multi level analyse (Tabel 2) bleek dat er sprake was van een significante interactie tussen voorkeursleiderschap en daadwerkelijk leiderschap op teamprestatie, B = 0,08, t = 3,08, p < 0,01. Om deze interactie te interpreteren is een grafiek gemaakt (Figuur 2). Hieruit bleek dat teamleden met een voorkeur voor transformationeel leiderschap bij een overeenkomst met het daadwerkelijke leiderschap een hogere teamprestatie hadden dan teamleden met een voorkeur voor transformationeel leiderschap zonder overeenkomst met het daadwerkelijke leiderschap. Bij teamleden met een voorkeur voor transactioneel leiderschap verschilden de teamleden waar er een overeenkomst was met het daadwerkelijke leiderschap niet van de teamleden met en transactionele voorkeur zonder overeenkomst met het daadwerkelijke leiderschap. Hiermee

werd hypothese 5 deels bevestigd, waarbij een overeenkomst tussen voorkeursleiderschap en daadwerkelijk leiderschap alleen gerelateerd was aan een hogere teamprestatie wanneer het de voorkeur transformationeel leiderschap betrof.

Figuur 2. Interactie van daadwerkelijk leiderschap met voorkeursleiderschap op

Conclusie en discussie

Het doel van deze studie is om de relatie tussen generatiediverse teams en teamprestatie te onderzoeken. Daarnaast is onderzocht welke rol voorkeursleiderschap en daadwerkelijk leiderschap heeft met betrekking tot teamprestatie.

Ten eerste werd gekeken naar de relatie tussen generatiediversiteit en teamprestatie (H1). Tegen de verwachting in, blijkt dat er geen sprake is van een negatieve relatie tussen generatiediversiteit en teamprestatie. Dit resultaat is deels niet in lijn met de geraadpleegde literatuur. Volgens de literatuur is diversiteit een mes wat aan twee kanten snijdt (Van

Knippenberg et al., 2004). Hierdoor is de richting van de relatie lastig te voorspellen (Milliken en Martins, 1996). Dit kan een verklaring zijn voor het onverwachte resultaat. Een andere verklaring ligt wellicht in de methodiek van het onderzoek. De variabele teamprestatie is gemeten op individueel level, terwijl de geraadpleegde literatuur gevormd is rondom teamlevel. Het verschil in het level kan ervoor gezorgd hebben dat een significant resultaat voor hypothese 1 is uitgebleven. Gebaseerd op bovenstaande bevindingen blijkt dat generatiediversiteit binnen een team niet leidt tot een lagere teamprestatie.

Ten tweede werd de relatie tussen teamprestatie en een daadwerkelijke

transformationeel- (H2a) of een transactioneel leiderschap (H2b) onderzocht. In lijn met de verwachting, blijkt dat transformationeel leiderschap een positieve relatie heeft met

teamprestatie. Een verklaring hiervoor is dat transformationeel leiderschap een positieve invloed heeft op de vier belangrijkste factoren die teamprestatie beïnvloeden, namelijk

intellectuele stimulatie, vertrouwen, ondersteuningsvermogen en motiverende communicatie (Bass, 1991; Myers & Sadaghiani, 2010; Wong & Howell, 2010).

Ten derde werd de relatie tussen generatiediversiteit en voorkeursleiderschap onderzocht (H3). In lijn met de verwachtingen, geven individuen uit een generatiedivers team voorkeur aan een transformationele leider en geven individuen uit een

niet-generatiedivers team vaker de voorkeur aan een transactionele leider. Dit verschil in voorkeur kan verklaard worden door het verschil in focus van het leiderschap.

Transformationele leiders beschikken over individuele consideratie. Dit is gericht op de kwaliteiten van de relaties binnen het team en tussen teamleden (Bass, 1991; Homan & Greer, 2013).

Ten vierde werd de mediërende relatie tussen generatiediversiteit,

voorkeursleiderschap en teamprestatie onderzocht (H4). Tegen verwachting in blijkt dat de

relatie tussen generatiediversiteit en teamprestatie niet verloopt via voorkeursleiderschap.

Op basis van een aantal studies (Basset-Jones, 2005 & Cox & Blake, 1991; Richard & Shelor, 2002) werd gesuggereerd dat leiderschap een mediërende rol vervult. Deze studies zijn gebaseerd op het daadwerkelijke leiderschap in plaats van voorkeursleiderschap. Hunt

en Liebscher (1973) stellen dat leiderschapsvoorkeur en leiderschapsgedrag (daadwerkelijk leiderschap) twee verschillende constructen zijn. Dit kan een verklaring zijn van het uitblijven van een significant resultaat.

Tot slot is de modererende rol van daadwerkelijk leiderschap onderzocht (H5). Geconcludeerd kan worden dat een overeenkomst tussen voorkeursleiderschap en

daadwerkelijk leiderschap alleen tot een hogere teamprestatie leidt wanneer er sprake is van een transformationele leiderschapsovereenkomst.Op basis van de huidige literatuur kan nog niet verklaard worden waarom een significante relatie voor een transactionele leiderschapsovereenkomst uitblijft. De focus van diversiteitsonderzoek is namelijk pas recentelijk verschoven naar een contingency benadering (Van Knippenberg & Schippers, 2007), die de potentiele moderators onderzoekt van de effecten van diversiteit op

teamprestatie (Harrison, Price, & Bell, 1998; Homan et al., 2008). Er is nog geen onderzoek verricht naar de voorkeursleiderschap van generatiediverse teams en naar eventuele moderators van deze relatie.

Samengevat kan uit dit onderzoek geconcludeerd worden dat generatiediverse teams niet lager presteren dan niet-generatiediverse teams. Daarnaast geven individuen uit generatiediverse teams de voorkeur aan transformationele leiders, waar individuen uit niet generatiediverse teams de voorkeur geven aan een transactionele leider. Tot slot is de focus op voorkeursleiderschap van belang. Een overeenkomst tussen een transformationele voorkeursleiderschap en daadwerkelijk leiderschap heeft een gunstig effect op de teamprestatie.

Managementimplicaties

Tot nu toe zijn de praktische implicaties voor leiderschap in het algemeen: (1) wanneer een leider meer betrokken is zal de teamprestatie verhogen, en (2) leiders moeten zich

bekommeren om de tevredenheid, vertrouwen, motivatie en inzet van de werknemers omdat dit onderliggende factoren zijn die van invloed zijn op de relatie tussen leider en werknemer (Bass, 1991). De resultaten van deze studie verduidelijken waarop leiderschap zich zou kunnen richten om de teamprestatie van wel en geen generatiediverse teams te verbeteren. Gebaseerd op de resultaten wordt er aangeraden dat generatiediverse teams gestimuleerd moeten worden binnen organisaties. Bijvoorbeeld door de nadruk te leggen op een

generatiedivers beleid binnen organisaties. Daarnaast is het hanteren van een

transformationele leiderschap aanbevelingswaardig. Bijvoorbeeld door optimistisch te

communiceren over toekomstige doelbereiking en om ideeën en creativiteit van werknemers te vragen (Judge & Picollo, 2004). Daarnaast kan een leider fungeren als mentor/coach die luistert naar de behoeften van de teamleden. Hierdoor kan de leider de

effecten van diversiteit te dempen (Van Knippenberg, et al., 2004), maar zal ook de bereidheid van werknemers verbeteren om mee te werken met deze leiders omdat zij hun behoeften vervullen (Ehrhardt & Klein, 2001; Miner, 1978).

Limitaties en vervolgonderzoek

Het huidige onderzoek heeft zowel limitaties als sterke punten. De eerste beperking heeft te maken met de operationalisatie van generatiediversiteit. Alhoewel er vijf verschillende generaties zijn gemeten, zijn de teams tijdens de statistische toetsing opgedeeld in twee categorieën: wel of geen generatiediversiteit. Vervolgonderzoek kan mogelijk rekening houden met een uitgebreidere generatiediversiteitsgraad (bijvoorbeeld van 1 tot en met 5). Hierdoor blijft er meer informatie behouden wat kan leiden tot een waardevolle toevoeging op dit onderzoek.

Ten tweede is de individuele teamprestatie in plaats van de daadwerkelijke teamprestatie op teamlevel gemeten. Hiervoor is gekozen vanwege de statistische methodiek van het onderzoek. Bij het correct uitvoeren van een multi level analyse is het noodzakelijk dat er voldoende variatie is in de afhankelijke variabele. Het gebruik maken van individueel in plaats van teamlevel, zou de resultaten voor H1 beïnvloed kunnen hebben. Individueel level meet de individuele waardes en teamlevel zou uitgaan van een gemiddelde per team. De waardes van teamprestatie zijn op individueel level anders dan op teamlevel. In vervolgonderzoek kan dit worden opgelost door de leidinggevende te ondervragen over de algemene teamprestatie (teamlevel).

Dit onderzoek bevatte ook sterke punten. Naast het feit dat alle vijf generaties in het huidige werkveld zijn onderzocht verdeeld in 32 organisaties en 14 sectoren, is het uniek om teams te onderzoeken in plaats van individuen. Tot op heden is weinig/geen onderzoek verricht naar de relatie van generatiediverse teams en leiderschapsvoorkeur. Hierdoor heeft dit onderzoek bijgedragen aan de huidige literatuur door zich te concentreren op de

mogelijke gunstige effecten van (voorkeur)leiderschap in de context van een geheel team. De complexe statistische opstelling heeft de onderzoeker in staat gesteld om effecten op verschillende levels (individueel en teamlevel) te analyseren. Dit biedt waardevolle inzichten om op voort te bouwen. Gebaseerd op de bevindingen wordt voor vervolgonderzoek

aangeraden om uitgebreider onderzoek te verrichten naar voorkeursleiderschap van diverse teams op verschillende dimensies (zoals geslacht of etniciteit). Al met al kan dit onderzoek de basis vormen, om vanuit de voorkeur van het team, de teamprestatie van

Bibliografie

Adams, S. J. (2000). Generation X: How understanding this population leads to better safety

programs. Professional Safety, 45(1), 26.

Alderfer, G. P. (1987). An intergroup perspective on group dynamics. Handbook my

organizational behavior, 199-222.

Ancona, D. G., & Caldwell, D. F. (1992). Demography and design: Predictors of new product

team performance. Organization Science, 3, 321–341.

Anderson, N., & West, M. A. (1996). The Team Climate Inventory: Development of the TCI

and its applications in teambuilding for innovativeness. European Journal of work and

organizational psychology, 5(1), 53-66.

Angeline, T. (2011). Managing generational diversity at the workplace: expectations and

perceptions of different generations of employees. African Journal of Business

Management, 5(2), 249.

Avolio, B. J., Bass, B. M., & Jung, D. I. (1999). Re-examining the components of

transformational and transactional leadership using the Multifactor Leadership

Questionnaire. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 72, 441–462.

Arsenault, P. M. (2004). Validating generational differences: A legitimate diversity and

leadership issue. Leadership & Organization Development Journal, 25(2), 124-141.

Baron, R. M., & Kenny, D. A. (1986). The moderator–mediator variable distinction in social psychological research: Conceptual, strategic, and statistical considerations. Journal of

personality and social psychology, 51(6), 1173.

Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York, NY: The

Free Press.

Bass, B. M. (1991). From transactional to transformational leadership: Learning to share the

vision. Organizational dynamics, 18(3), 19-31.

Bass, B. M. (1999). Two decades of research and development in transformational

leadership. European journal of work and organizational psychology, 8(1), 9-32.

Bassett‐Jones, N. (2005). The paradox of diversity management, creativity and innovation. Creativity and innovation management, 14(2), 169-175.

Baumgartel, H. (1957). Leadership style as a variable in research administration.

Administrative Science Quarterly, 344-360.


Bell, S. T. (2007). Deep-level composition variables as predictors of team performance: a

meta-analysis. Journal of applied psychology, 92(3), 595.


Boeije, H., ’t Hart, H., & Hox, J. (2009). Onderzoeksmethoden. Den Haag: Boom Lemma uitgevers.

Brann, P., & Foddy, M. (1987). Trust and the consumption of a deteriorating common

resource. Journal of conflict resolution, 31(4), 615-630.

Brewer, M. B. (1979). In-group bias in the minimal intergroup situation: A

cognitive-motivational 11.

Brewer, M. B., & Kramer, R. M. (1986). Choice behavior in social dilemmas: Effects of social

identity, group size, and decision framing. Journal of personality and social

Brewer, M. B., & Schneider, S. (1990). Social identity and social dilemmas: A double-edged

sword. Social identity theory: Constructive and critical advances, 169-184.

Brief, A. P. (1998). Attitudes in and around organizations. Thousand Oaks, CA: Sage.

Burns, J.M. (1978). Leadership. New York, NY: Harper & Row.

Bycio, P., Hackett, R. D., & Allen, J. S. (1995). Further assessments of Bass's (1985)

conceptualization of transactional and transformational leadership. Journal of applied

psychology, 80(4), 468.

Cennamo, L., & Gardner, D. (2008). Generational differences in work values, outcomes and

person-organisation values fit. Journal of Managerial Psychology, 23(8), 891-906.

Cox, T. H., & Blake, S. (1991). Managing cultural diversity: Implications for organizational

competitiveness. The Executive, 45-56.

Cox, T. H., Lobel, S. A., & McLeod, P. L. (1991). Effects of ethnic group cultural differences

on cooperative and competitive behavior on a group task. Academy of management

journal, 34(4), 827-847.

Crampton, S. M., & Hodge, J. W. (2011). Generation Y: unchartered territory. Journal of

Business & Economics Research, 7(4), 1-6.

Dansereau, F., Graen, G., & Haga, W. J. (1975). A vertical dyad linkage approach to

leadership within formal organizations: A longitudinal investigation of the role making

process. Organizational behavior and human performance, 13(1), 46-78.

De Leeuw, E. D. (2010). Passen en meten online: de kwaliteit van internet enquêtes. In A. E.

Bronner et al(red). Ontwikkelingen in het Marktonderzoek: Jaarboek Marktonderzoek

Dunphy, D., & Bryant, B. (1996). Teams: panaceas or prescriptions for improved

performance?. Human relations, 49(5), 677-699.

Durkin, D. (2008). Youth movement. Communication World, 25(2), 23-25.

Eagly, A. H., & Chaiken, S. (1993). The psychology of attitudes. Fort Worth, TX: Harcourt

Brace Jovanovich.

Eagly, A. H., & Chin, J. L. (2010). Diversity and leadership in a changing world. American

Psychologist, 65, 216–225.

Eisner, S. P. (2005). Managing generation Y. SAM Advanced Management Journal, 70(4), 4.

Ely, R. J. (2004). A field study of group diversity, participation in diversity education

programs, and performance. Journal of organizational behavior, 25(6), 755-780.

Ferber, R. (1977). Research by convenience. Journal of Consumer Research, 4(1), 57-58.

Field, A. P. (2000). Discovering statistics using SPSS for Windows: Advanced techniques for

the beginner. London: Sage.

Gibson, J. W., Greenwood, R. A., & Murphy Jr, E. F. (2009). Generational differences in the

workplace: Personal values, behaviors, and popular beliefs. Journal of Diversity

Management, 4(3), 1.

Gladstein, D. L. (1984). Groups in context: A model of task group

effectiveness. Administrative science quarterly, 499-517.

Graen, G. B., & Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-based approach to leadership:

Development of leader-member exchange (LMX) theory of leadership over 25 years:

Applying a multi-level multi-domain perspective. The leadership quarterly, 6(2), 219-247.

Greenbaum, H. H., & Query J. L. (1999). Communication in organizational work groups: A

review and analysis of natural work group studies. The handbook of group communication

theory and research, 539-564. Thousand Oaks, CA: Sage.

Guzzo, R. A., & Dickson, M. W. (1996). Teams in organizations: Recent research on

performance and effectiveness. Annual review of psychology, 47(1), 307-338.

Filipczak, B. (1994). It's Just a Job: Generation X at Work. Training, 31(4), 21-27.

Hackman, J. R. (1987). The design of work teams. In J. Lorsch (Ed.), Handbook of

organizational behavior, 315-342. New York: Prentice-Hall.

Harrison, D. A., Price, K. H., & Bell, M. P. (1998). Beyond relational demography: Time and

the effects of surface-and deep-level diversity on work group cohesion. Academy of

management journal, 41(1), 96-107.

Hater, J. J., & Bass, B. M. (1988). Superiors' evaluations and subordinates' perceptions of

transformational and transactional leadership. Journal of Applied psychology, 73(4), 695.

Hoegl, M., & Gemuenden, H. G. (2001). Teamwork quality and the success of innovative

projects: A theoretical concept and empirical evidence. Organization science, 12(4),

435-449.

Homan, A. C., Hollenbeck, J. R., Humphrey, S. E., Van Knippenberg, D., Ilgen, D. R., & Van

Kleef, G. A. (2008). Facing differences with an open mind: Openness to experience, salience

of intragroup differences, and performance of diverse work groups. Academy of

Homan, A. C., & Greer, L. L. (2013). Considering diversity: The positive effects of

considerate leadership in diverse teams. Group Processes & Intergroup Relations, 16(1),

105-125.

Homan, A. C., van Knippenberg, D., van Kleef, G. A., & De Dreu, C. K. W. (2007). Bridging

faultlines by valuing diversity: The effects of diversity beliefs on information elaboration and

performance in diverse work groups. Journal of Applied Psychology, 92, 1189–1199.

House, R. J. (1977). A 1976 theory of leadership effectiveness. Leadership: The cutting

edge, 189-207.

Howell, J. M., & Avolio, B. J. (1993). Transformational leadership, transactional leadership,

locus of control, and support for innovation: Key predictors of consolidated-business-unit

performance. Journal of applied psychology, 78(6), 891.

Hung, W. (2013). Team-based complex problem solving: a collective cognition perspective.

Educational Technology Research and Development, 61(3), 365-384.

Hunt, J. G., & Liebscher, V. K. C. (1973). Leadership preference, leadership behavior, and

employee satisfaction. Organizational Behavior and Human Performance, 9(1), 59-77.

Janz, B. D. (1999). Self-directed teams in IS: correlates for improved systems development

work outcomes. Information & Management, 35(3), 171-192.

Jackson, S. E. (1992). Diversity in the workplace: Human resources initiatives. New York,

NY: Guilford Press.

Jehn, K. A. (1995). A multimethod examination of the benefits and detriments of intragroup

conflict. Administrative science quarterly, 256-282.

Jones, G. (2000). Why Should Anyone Be Led By You?. Harvard Business Review, 78(5),

Judge, T. A., & Piccolo, R. F. (2004). Transformational and transactional leadership: a

meta-analytic test of their relative validity. Journal of applied psychology, 89(5), 755.

Judge, T. A., Piccolo, R. F., & Ilies, R. (2004). The forgotten ones? The validity of consideration and initiating structure in leadership research. Journal of Applied

Psychology, 89, 36–51.

Kearney, E., & Gebert, D. (2009). Managing diversity and enhancing team outcomes: the

promise of transformational leadership. Journal of applied psychology, 94(1), 77.

Kotter, J. P. (2001). What leaders really do. Harvard Business Review, 79(11), 3-11.

Kuhnert, K. W., & Lewis, P. (1987). Transactional and transformational leadership: A

constructive/developmental analysis. Academy of Management review, 12(4), 648-657.

Kupperschmidt, B. R. (2000). Multigeneration employees: strategies for effective

management. The health care manager, 19(1), 65-76.

Lai, K. H., Cheng, T. E., & Yeung, A. C. (2004). An empirical taxonomy for logistics service

providers. Maritime Economics & Logistics, 6(3), 199-219.

Lord, R. G., & Brown, D. J. (2003). Leadership processes and follower self-identity. Hillsdale,

NJ: Erlbaum.

Lord, R., & Maher, K. (1991). Leadership and information processing: Linking perceptions

and processes. Boston: Unwin Hyman. Moorman, RH, & Blakely, GL (1995).

Individualism-collectivism as an individual difference predictor of organizational citizenship behavior. Journal of Organizational Behavior, 16, 127-142.

Martin, C. A. (2005). From high maintenance to high productivity: What managers need to

Mannix, E., & Neale, M. A. (2005). What differences make a difference? The promise and

reality of diverse teams in organizations. Psychological science in the public interest, 6(2),

31-55.

Milliken, F. J., & Martins, L. L. (1996). Searching for common threads: Understanding the

multiple effects of diversity in organizational groups. Academy of management review, 21(2),

402-433.

Muchiri, M. K., Cooksey, R. W., & Walumbwa, F. O. (2012). Transformational and social

processes of leadership as predictors of organisational outcomes. Leadership &

Organization Development Journal, 33(7), 662-683.

Myers, K. K., & Sadaghiani, K. (2010). Millennials in the workplace: A communication

perspective on millennials’ organizational relationships and performance. Journal of

Business and Psychology, 25(2), 225-238.

Ng, E., Lyons, S. T., & Schweitzer, L. (2012). Managing the new workforce: International

perspectives on the millennial generation. Northampton, MA: Edward Elgar Publishing.

Ostroff, C., & Schmitt, N. (1993). Configurations of organizational effectiveness and

efficiency. Academy of management Journal, 36(6), 1345-1361.

Parry, E., & Urwin, P. (2011). Generational differences in work values: A review of theory

and evidence. International journal of management reviews, 13(1), 79-96.

Richard, O. C., & Shelor, R. M. (2002). Linking top management team age heterogeneity to

firm performance: Juxtaposing two mid-range theories. International Journal of Human

Resource Management, 13(6), 958-974.

Riordan, C. M., & Shore, L. M. (1997). Demographic diversity and employee attitudes: An

empirical examination of relational demography within work units. Journal of applied

Reed, C. (2007). Generation Y research: What makes ‘Y’tick. Brand Strategy, 5, 38-39. Reeves, M., & Deimler, M. (2011). Adaptability: The new competitive advantage. Harvard

Business Review, 89(7), 134-141.

Ross-Gordon, J. M., & Brooks, A. K. (2004). Diversity in human resource development and

continuing professional education: what does it mean for the workforce, clients, and

professionals?. Advances in Developing Human Resources, 6(1), 69-85.

Sadler, P. J., & Hofstede, G. H. (1976). Leadership styles: preferences and perceptions of

employees of an international company in different countries. International Studies of

Management & Organization, 6(3), 87-113.

Salahuddin, M. M. (2010). Generational differences impact on leadership style and

organizational success. Journal of Diversity Management, 5(2), 1-6.

Savelsbergh, C. M., van der Heijden, B. I., & Poell, R. F. (2010). Attitudes towards factors influencing team performance: A multi-rater approach aimed at establishing the relative importance of team learning behaviors in comparison with other predictors of team

performance. Team Performance Management: An International Journal, 16(7/8), 451-474.

Schippers, M. C., Den Hartog, D. N., Koopman, P. L., & Wienk, J. A. (2003). Diversity and

team outcomes: The moderating effects of outcome interdependence and group longevity

and the mediating effect of reflexivity. Journal of Organizational Behavior, 24(6), 779-802.

Smola, K. W., & Sutton, C. D. (2002). Generational differences: Revisiting generational work

values for the new millennium. Journal of organizational behavior, 23(4), 363-382.

Solnet, D., Kralj, A., & Kandampully, J. (2012). Generation Y employees: An examination of