1
De Invloed van Dominantie op de Relatie tussen Prestatiedoelen
van Leidinggevenden en het Gebruik van Creatieve Ideeën
Nathalie Bruinhof
Studentnummer: 10349340 Universiteit van Amsterdam Begeleid door: Roy Sijbom
2 Inhoudsopgave
Abstract p. 3
Inleiding p. 4
De Prestatiedoelbenadering p. 6
Prestatiedoel van Leidinggevenden en Gebruik van Creatieve Ideeën p. 7 Persoonlijkheidstrek Dominantie en Gebruik van Idee p. 9
Persoonlijkheidstrek Dominantie als Moderator p. 10
Methode p. 12 Deelnemers p. 12 Procedure p. 12 Meetinstrumenten p. 15 Resultaten p. 16 Discussie p. 18 Theoretische Implicatie p. 20 Praktische Implicatie p. 20
Sterke Punten, Zwakke Punten en Richtlijnen Toekomstig Onderzoek p. 21
Referenties p. 23
3 Abstract
Gebruik van creatieve ideeën is van belang voor organisaties, want dit kan leiden tot
innovatie. Door innovatie kan een organisatie veranderen en groeien. In dit onderzoek werd de invloed van dominantie op de relatie tussen prestatiedoelen van leidinggevenden en het gebruik van creatieve ideeën onderzocht bij 88 werkenden. In een experimenteel onderzoek toonden we aan dat performance doel (vergelijken hun eigen prestaties met die van anderen) leidinggevenden een idee minder gebruiken dan mastery doel (vergelijken hun huidige prestaties met hun eerdere prestaties) leidinggevenden. Deze relatie werd niet gemodereerd door de persoonlijkheidstrek dominantie. Verder werd er geen effect gevonden van
dominantie op gebruik van ideeën. Uit het onderzoek kwam naar voren dat als meer leidinggevenden een mastery doel aannemen, dit kan leiden tot meer gebruik van creatieve ideeën van medewerkers en zal er meer innovatie kunnen plaatsvinden in organisaties.
4 Inleiding
Innovatie is cruciaal voor organisaties om te veranderen of te groeien. Innovatie refereert aan de succesvolle implementatie van creatieve ideeën binnen een organisatie (Amabile, Conti, Coon, Lazenby & Herron, 1996; Oldham & Cummings, 1996).
Medewerkers kunnen bijdragen aan innovatie door middel van het aandragen van de creatieve ideeën (Amabile, 1996; Shalley, Zhou & Oldham, 2004). Echter, aangedragen creatieve ideeën leiden niet direct tot innovatie. Sterker nog, meer dan 50% van de pogingen om grote technologische en administratieve veranderingen te implementeren, mislukt (Klein & Knight, 2005). Leidinggevenden vervullen een cruciale rol in het (succesvol) implementeren van creatieve ideeën binnen een organisatie (Janssen, 2005; Klein & Knight, 2005). Ze kunnen ervoor zorgen dat een creatief idee van een medewerker gebruikt wordt en innovatie plaats vindt door middel van luisteren naar wat de medewerker te zeggen heeft. Echter, onze kennis omtrent factoren die leidinggevenden belemmeren in het implementeren van creatieve ideeën is tot op heden beperkt (voor uitzonderingen zie, Burris, 2012; Sijbom, Janssen & Van Yperen, 2015a, 2015b, 2016). Kortom, wat zorgt ervoor dat de ene leidinggevende een creatief idee wel gebruikt en een ander niet.
Burris (2012) concludeerde dat leidinggevenden negatief reageren op ideeën die de status quo uitdagen. Echter, Burris (2012) heeft niet onderzocht wat leidinggevenden dreef om dergelijke ideeën te negeren. Sijbom et al. (2015a) hebben daarom onderzoek gedaan naar de invloed van motivationele drijfveren van leidinggevenden op hun reacties ten aanzien van aangedragen creatieve ideeën door medewerkers. Specifiek hebben ze laten zien dat
leidinggevenden die beter willen presteren dan anderen (performance doel) minder ontvankelijk zijn voor, en minder steun willen geven aan, creatieve ideeën dan
leidinggevenden die beter willen presteren dan hun eerdere prestaties (mastery doel). Echter, als een leidinggevende ontvankelijk is voor, en steun wil verlenen aan, een creatief idee wil
5 dit nog niet zeggen dat hij of zij dit idee werkelijk zal gaan gebruiken en implementeren. Het is daarom interessant om te onderzoeken of prestatiedoelen van leidinggevenden ook van invloed zijn op het gebruik van aangedragen creatieve ideeën.
Wanneer medewerkers creatieve ideeën aandragen, proberen zij hun leidinggevende te beïnvloeden. Echter, leidinggevenden zijn geen passieve ontvangers van de beïnvloeding van medewerkers (Oc & Bashur, 2013). Sterker nog, de prestatiedoelen van leidinggevenden beïnvloeden hoe zij dergelijke beïnvloeding ervaren en hoe zij hierop reageren. Zo kunnen creatieve ideeën door leidinggevenden als bedreigend worden ervaren (Burris, 2012). Vooral leidinggevenden met een performance doel ervaren deze creatieve ideeën als bedreigend (Sijbom et al., 2015a), met als gevolg dat ze minder met dergelijke creatieve ideeën doen. Echter, wanneer leidinggevenden op een assertieve en zelfverzekerde manier met deze creatieve ideeën omgaan, zou het gevoel van dreiging weleens minder kunnen worden. Assertieve, krachtige en zelfverzekerde gedragingen zijn kenmerkend voor mensen met de persoonlijkheidstrek dominantie (Buss & Craik, 1980; Wiggins, 1979; Cheng, Foulsham, Kingstone & Henrich, 2013). De dominante persoonlijkheidstrek zorgt ervoor dat de
beïnvloeding van de leidinggevende sterk is (Cheng et al., 2013). Daarom is het belangrijk om dominantie als moderator te onderzoeken op de relatie tussen prestatiedoelen en gebruik van idee, omdat een leidinggevende dankzij deze persoonlijkheidstrek een creatief idee van een medewerker minder als een persoonlijke dreiging zou kunnen zien.
Kortom, dit onderzoek biedt nieuwe inzichten met betrekking tot reacties van leidinggevenden op creatieve ideeën van medewerkers. Ten eerste wordt uitgezocht of een prestatiedoel van een leidinggevende ook invloed heeft op het gebruiken van creatieve ideeën, zoals prestatiedoelen in eerdere onderzoeken invloed hadden op ontvankelijkheid, adopteren en integreren van ideeën (Sijbom et al., 2015a, 2015b, 2016). Om een vollediger beeld van de reacties van leidinggevenden te krijgen, moeten de prestatiedoelen worden bezien in
6 combinatie met persoonlijkheidskenmerken. Daarom wordt gekeken of de
persoonlijkheidstrek dominantie van een leidinggevende invloed heeft op de relatie tussen prestatiedoelen en het gebruik van creatieve ideeën van medewerkers. Met de resultaten uit dit onderzoek zou beter ingespeeld kunnen worden op de motivationele drijfveren en
persoonlijkheidskenmerken van leidinggevenden binnen organisaties, zodat in de toekomst meer creatieve ideeën van medewerkers kunnen leiden tot innovatie.
De Prestatiedoelbenadering
De prestatiedoelbenadering is een theoretisch raamwerk dat wordt gebruikt om de redenen te begrijpen achter de individuele drijfveren om competentie en prestaties te bereiken (Elliot, 2005). Prestatiedoelen geven richting aan het presteren van individuen. Binnen de prestatiedoelbenadering worden twee typen doelen onderscheiden op basis van gebruikte standaarden om competenties te definiëren, namelijk performance doelen en mastery doelen (Elliot, 1999). Bij performance doelen ligt de focus op de interpersoonlijke standaarden van competentie, zij vergelijken hun eigen prestaties met die van anderen. Bij mastery doelen ligt de focus op de intrapersoonlijke standaarden van competentie, zij vergelijken hun huidige prestaties met hun eerdere prestaties (Elliot, 2005; Van Yperen & Orehek, 2013).
Daarnaast kan een prestatiedoel een state of een trait zijn. Een trait is een stabiele persoonlijkheidseigenschap. Een state is een staat die afgeleid wordt door opvallende kenmerken van de situatie. Of een prestatiedoel een state of trait is, hangt af van de breedte van gevolgtrekking dat de onderzoeker probeert te ondersteunen. Als de onderzoeker is geïnteresseerd in het voorspellen of begrijpen van het gedrag van een individu op een bepaald moment in een bepaalde context, dan wordt prestatiedoel gedrag behandeld als een
situationeel bepaalde state die niet stabiel is over tijd. (DeShon & Gillespie, 2005). Aangezien we geïnteresseerd zijn in de effecten van prestatiedoelen die leidinggevenden nastreven in een
7 werkcontext, maken we in dit onderzoek gebruik van state doelen (Baranik, Barron & Finney, 2010), oftewel situatie-specifieke doelen.
Vervolgens zijn mastery en performance doelen te onderscheiden in approach doelen en avoidance doelen. Approach doelen zijn gericht op het behalen van gewenste uitkomsten en avoidance doelen zijn gericht op het voorkomen van ongewenste uitkomsten (Elliot, 1999). Door het kruisen van de twee dimensies ontstaan vier verschillende doelen:
performance-approach, mastery-performance-approach, performance-avoidance en mastery-avoidance doelen (Elliot,
1999; Elliot & McGregor, 2001). In dit onderzoek maken we enkel gebruik van de
mastery-approach doelen (beter willen presteren dan de vorige keer) en de performance-mastery-approach
doelen (beter willen presteren dan een ander), die in dit artikel verder genoemd worden als
mastery en performance doelen. Van avoidance doelen wordt geen gebruik gemaakt, omdat
approach doelen het meest effectief zijn bij het verbeteren van prestaties (Van Yperen, Blaga
& Postmes, 2015) en ze zijn een meer adaptieve vorm van zelfregulering dan vermijdingsdoelen (Van Yperen, Blaga & Postmes, 2014).
Prestatiedoel van Leidinggevenden en Gebruik van Creatieve Ideeën
Creativiteit wordt gedefinieerd als de ontwikkeling van ideeën over producten, werkwijzen, diensten of procedures die nieuw en mogelijk nuttig zijn voor een organisatie (Amabile, 1996; Zhou & Shalley, 2003). Creatieve ideeën van medewerkers kunnen bijdragen aan innovatie, effectiviteit en het voortbestaan van een organisatie (Shalley & Gilson, 2004). Eerder onderzoek van Sijbom et al. (2015a) heeft laten zien dat leidinggevenden met een
performance doel minder ontvankelijk zijn voor een creatief idee van een medewerker dan
leidinggevenden met een mastery doel. Een leidinggevende met een performance doel wil graag beter presteren dan anderen en is erg gericht op competitie. Daardoor kan deze leidinggevende creatieve input van medewerkers opvatten als feedback, die de aandacht
8 vestigt op eventuele tekortkomingen van hun leiderschapscompetentie. Door het uiten van creatieve input kan een medewerker benadrukken dat sommige stand van zaken, onder de verantwoordelijkheid van die leidinggevende, als onvoldoende of in ieder geval niet optimaal worden gezien. Dit kan bedreigend zijn voor het gewenste imago van de leidinggevende, want een idee van een ander kan ervoor zorgen dat de leidinggevende het gevoel krijgt dat de medewerker competenter overkomt dan hij of zij zelf. Dat mensen met een performance doel lijden aan ego schade wanneer zij ongunstige feedback krijgen over zichzelf, blijkt ook uit eerder onderzoek (Ashford, Blatt & VandeWalle, 2003). Als gevolg van deze dreiging zal de leidinggevende ervoor zorgen dat zijn ego beschermd wordt tegen de dreiging van evaluatieve feedback door afbreuk te doen aan, vermijden van of het verdraaien van de feedback (Ashford et al., 2003; Tuckey, Brewer & Williamson, 2002). Dit leidt tot het negeren of weigeren van het creatieve idee van de medewerker.
In tegenstelling tot leidinggevenden met een performance doel, ontvangen
leidinggevenden met een mastery doel juist graag feedback (Payne, Youngcourt & Beaubien, 2007). Zij zullen een creatief idee als een waardevolle bron van nieuwe informatie zien, die eventueel zal leiden tot groei of ontwikkeling als leidinggevende (Anseel, Van Yperen, Janssen & Duyck, 2011; VandeWalle, 2003). Bovendien willen leidinggevenden met een
mastery doel beter presteren dan hoe ze voorheen presteerden en zullen ze graag de creatieve
ideeën van medewerkers horen (Sijbom et al., 2015b) en zijn ze geïnteresseerd om te leren van deze ideeën (Sijbom et al., 2015a). Daarom zullen leidinggevenden met een mastery doel meer geïnteresseerd zijn in het gebruiken van creatieve ideeën van medewerkers en
leidinggevenden met een performance doel niet, dit leidt tot de eerste hypothese.
Hypothese 1: Leidinggevenden met een performance doel maken minder gebruik van
9 Persoonlijkheidstrek Dominantie en Gebruik van Idee
Dominantie is één van de belangrijkste persoonlijkheidstrekken van leidinggevenden. Leidinggevenden zijn verantwoordelijk om de acties van medewerkers te sturen en daardoor een gezamenlijk doel te bereiken. De persoonlijkheidstrek dominantie is hiervoor erg geschikt (Nichols, 2016). Dominante mensen hebben meer invloed in groepen dan anderen. Over het algemeen spreken ze meer, hebben ze meer controle over groepsprocessen en hebben ze onevenredige macht over groepsbeslissingen (Anderson & Kilduff, 2009). Bovendien helpt de persoonlijkheidstrek dominantie mensen een hoger niveau van macht te laten bereiken,
ongeacht de groep of relatie (Anderson & Berdahl, 2002; Lord, De Vader & Alliger, 1986; Megargee, 1969; Moskowitz, 1988, 1990). Mensen met meer macht zijn optimistischer in het beoordelen van risico’s en hebben de neiging om risicovol gedrag te vertonen (Anderson & Galinsky, 2006). Dit risicovolle gedrag is terug te zien in het gebruiken van ideeën. Het gebruik van creatieve ideeën kan namelijk risicovol zijn, omdat de uitkomst van deze keuze onzeker is. De verwachting is dat mensen met meer macht, en dus hoge dominantie, eerder het risico durven nemen om een creatief idee te gebruiken.
Daarnaast zijn dominante mensen zeer verbonden met, en afhankelijk van, sociale relaties en de sociale context. Ze hebben meer relationele banden met anderen, zijn meer centraal gelegen in hun sociale netwerken en hebben vaak meer kennis en superieure vaardigheden dan minder dominante mensen (Lee & Tiedens, 2001). Mensen met de persoonlijkheidstrek dominantie zullen eerder hulp zoeken en kunnen dit ook vanwege hun sociale netwerk. Een creatief idee kan dienen als oplossing voor een probleem waar de leidinggevende zelf niet uitkomt. Dominantere mensen zullen een idee sneller gebruiken dan mensen die minder dominant zijn. Dit leidt tot de tweede hypothese.
Hypothese 2: Het hebben van een dominante persoonlijkheidstrek heeft een positieve
10 Persoonlijkheidstrek Dominantie als Moderator
Zoals hierboven beschreven is dominantie vaak een voorspeller van macht, als in, mensen die zich vaak dominant gedragen bereiken hogere mate van macht in specifieke contexten (Anderson & Berdahl, 2002). Om de modererende rol van dominantie te
onderbouwen, wordt gebruik gemaakt van de approach/inhibtion theorie van macht (Keltner, Gruenfeld & Anderson, 2003). Deze theorie houdt in dat macht de balans van activatie tussen de approach en inhibition systemen laat kantelen. In deze theorie vertoont hoge mate van dominantie overeenkomsten met hoge mate van macht en activeert het zogenaamde approach systeem. Het approach systeem reguleert gedrag dat geassocieerd is met beloningen. Dit helpt de persoon doelen te behalen die gerelateerd zijn aan deze beloningen. Lage dominantie komt overeen met lage mate van macht en activeert het zogenaamde inhibition systeem. Het
inhibition systeem is een alarm systeem. Dit systeem zorgt voor angst, verhoogde
waakzaamheid voor gevaren in de omgeving, vermijden en respons inhibitie, wanneer het geactiveerd wordt door dreigingen of mogelijke straffen (Anderson & Berdahl, 2002).
Wanneer leidinggevenden met een performance doel een geactiveerd approach systeem hebben, zullen zij zich minder focussen op mogelijke gevaren en bedreiging van hun ego. Zij zullen zich meer focussen op positieve uitkomsten. Bijvoorbeeld op een succesvolle implementatie van een creatief idee. Dit is instrumenteel aan het behalen van hun doel, namelijk het beter presteren dan anderen. Deze succesvolle implementatie kan status
verhogen en dit is uitermate belangrijk voor dit type leidinggevende. Daar staat tegenover dat
performance doel leidinggevenden met een activatie van het inhibition systeem zich juist wel
zullen focussen op mogelijke gevaren en bedreigingen van hun ego, omdat de leidinggevende een verhoogde waakzaamheid heeft voor de gevaren in zijn omgeving.
11 In tegenstelling tot leidinggevenden met een performance doel zullen leidinggevenden met een mastery doel en activatie van het approach systeem waarschijnlijk niet verschillen van mastery doel leidinggevenden met activatie van het inhibition systeem, omdat dominantie zich vaak uit in sociale contexten (Nichols, 2016). Het doel van mastery doel leidinggevenden is richten op hun eigen ontwikkeling. Zij vergelijken zichzelf niet met anderen in de sociale context en verwachten wellicht beter te worden van het creatieve idee van de medewerker, omdat het gezien wordt als een leermoment (Sijbom et al., 2015a).
Met andere woorden, tussen lage en hoge dominantie wordt er geen verschil verwacht in het gebruik van een creatief idee bij mastery doelen, maar bij performance doelen wordt er wel een verschil verwacht tussen lage en hoge dominantie met betrekking tot het gebruik van een creatief idee. Dit leidt tot de derde hypothese. In Figuur 1 is de illustratie van deze verwachting te zien.
Hypothese 3: Dominantie modereert de (positieve) relatie tussen prestatiedoelen van
een leidinggevende en het gebruiken van een idee, waarbij een hoge (lage) mate van dominantie de verschillen tussen performance doelen en mastery doelen verzwakt (versterkt).
Figuur 1. Verwachting positieve invloed van prestatiedoel van leider op gebruik van idee,
12 Methode
Deelnemers
Achtentachtig Nederlandse werkenden, die werkzaam zijn in een organisatie, deden mee aan dit onderzoek. De deelnemers zijn geworven binnen het eigen netwerk van de
onderzoekers (convenience sample). Negentien deelnemers hebben de manipulatie niet of niet volledig doorlopen. De gegevens van deze deelnemers zijn niet meegenomen in de verdere dataverwerking. De deelnemers werden willekeurig toegewezen aan één van de twee
prestatiedoel condities (performance doel conditie vs. mastery doel conditie) van het
between-subject design. Mannen (n = 35) en vrouwen (n = 34) waren gelijk verdeeld onder de
condities. De gemiddelde leeftijd was 34 jaar (SD = 13.57). De deelnemers waren gemiddeld 12,6 jaar (SD = 12.51) werkzaam. Alle deelnemers konden kans maken op één van de drie bol.com cadeaubonnen (t.w.v. 1 x €20 & 2 x €10).
Procedure
De deelnemers kregen het experiment opgestuurd per e-mail, die zij in hun eigen gekozen tijd online hebben gemaakt. Het experiment bestond uit twee delen en duurde in totaal gemiddeld 25 minuten. In het eerste deel van het onderzoek kregen de deelnemers vragenlijsten, waarin dominantie gemeten werd. Meer informatie over hoe dit gemeten werd, staat in de paragraaf ‘meetinstrumenten’ beschreven. In het tweede deel moesten de
deelnemers een marketing scenario doorlopen (Sijbom et al., 2015a, 2015b, 2016). Het scenario geeft een organisatie weer dat fastfood ontwikkelt, produceert en verkoopt. De deelnemers kregen de rol van leidinggevende van de marketingafdeling toegewezen. De leidinggevende was verantwoordelijk voor het opstellen van een marketingstrategie en verkopen van fastfood op de consumentenmarkt. Benadrukt werd dat de leidinggevende deze
13 positie had verkregen door succesvol te zijn in het opzetten en uitvoeren van een specifieke marketing strategie.
In het scenario had de organisatie een nieuw product ontwikkeld, zogenaamde vetvrije friet, en een projectteam samengesteld om het product succesvol te introduceren in de
consumentenmarkt. Het projectteam bestond uit drie ondergeschikten, waarvan de
leidinggevende de teamleider werd. Als teamleider had de leidinggevende de teamleden de taak toegewezen om informatiezinnen te bedenken, die gebruikt kunnen worden om de marketingstrategie in de campagne toe te passen. In sets van drie werden de informatiezinnen door twee ondergeschikten bedacht en verstuurd naar de teamleider. Het was zijn of haar taak om de voorkeur te geven aan één van deze drie alternatieven. In werkelijkheid bestonden de teamleden niet en ontvingen de deelnemers, in hun rol als teamleider, gestandaardiseerde informatiezinnen.
Nadat ze de voorkeuren van de informatiezinnen hadden gegeven, vond de
prestatiedoel manipulatie plaats. De deelnemers ontvingen een e-mail van de redactie van het personeelsblad van de organisatie. In deze e-mail kregen de deelnemers te horen dat er een interview van een week geleden met hen als marketing leidinggevende van het bedrijf in de volgende editie van het tijdschrift zou worden gepubliceerd. Het interview was gericht op een karakteristiek leiderschapsmotto die gehanteerd en vaak geuit werd door de leidinggevende. Deze werd gebruikt om de prestatiedoel manipulatie te veroorzaken. Meer informatie over de exacte procedure van de prestatiedoel manipulatie wordt in de volgende paragraaf besproken.
Na de manipulatie van het prestatiedoel ontvingen de deelnemers een e-mail van het derde lid van het projectteam. In de e-mail stelt dit teamlid het gebruik van een andere
marketingstrategie voor om het nieuwe product te introduceren. Het voorstel was totaal anders dan de vastgestelde strategie van de leidinggevende om nieuwe producten te introduceren. Het was aan de deelnemers om op dit idee in te gaan of niet. De afhankelijke variabele en de
14 manipulatiecontroles werden vervolgens gemeten. Aan het eind kregen de deelnemers een debriefing en werden ze bedankt voor hun deelname.
Prestatiedoel manipulatie. De prestatiedoel manipulatie bestond uit drie
samenhangende aspecten waaruit een specifiek prestatiedoel werd afgeleid (zie ook, Sijbom et al., 2015a). Ten eerste werd er verschillende informatie betreffende het organisatorische klimaat gegeven in de twee prestatiedoelcondities. In de performance doel conditie werd benadrukt dat de organisatie een sterk competitieklimaat had, terwijl in de mastery doel conditie werd benadrukt dat de organisatie een sterk ontwikkelklimaat had. Ten tweede hanteerden de deelnemers een vaak geuit persoonlijk leiderschapsmotto, die consistent was met het organisatorische klimaat. Het persoonlijke leiderschapsmotto in de performance doel conditie was “Leidinggevenden zijn superieuren en moeten daarom hun
leiderschapscompetenties demonsteren tegenover anderen”. Het persoonlijke
leiderschapsmotto in de mastery doel conditie was “Leidinggevenden zijn ontwikkelaars en moeten daarom hun leiderschapscompetenties voortdurend blijven ontwikkelen”. Om de manipulatie te intensiveren werd er door de fictieve redacteur van het personeelsblad aan de deelnemers gevraagd een kort verhaal te schrijven, waarin zij hun emoties en overtuigingen verbonden met het persoonlijke leiderschapsmotto dat hen werd toegewezen. Ten slotte werd hen geadviseerd om een specifiek doel aan te nemen, die in overeenstemming was met het individuele motto van de leider en het organisatorisch klimaat. Om dit beter te laten beklijven, werden hier vragen over gesteld. In de performance doel conditie, waarbij het beter doen dan anderen het centrale doel was, werden de deelnemers verteld hun leiderschapscompetenties te demonsteren tegenover anderen. In de mastery doel conditie, waarin het ontwikkelen van hun eigen vaardigheid het centrale doel was, werden de deelnemers verteld om hun
15 Meetinstrumenten
Manipulatie check. In de experimentele condities werden de deelnemers gevraagd aan te geven welk karakteristiek persoonlijk leiderschapsmotto ze hanteerden als een
leidinggevende. De deelnemers konden kiezen tussen “Leidinggevenden zijn superieuren en moeten daarom hun leiderschapscompetenties demonstreren tegenover anderen”
(performance doel conditie), “Leidinggevenden zijn ontwikkelaars en moeten daarom hun leiderschapscompetenties voortdurend blijven ontwikkelen” (mastery doel conditie) en “Ik heb geen informatie gekregen met betrekking tot een leiderschapsmotto”.
De korte verhalen die deelnemers schreven over hun persoonlijke leiderschapsmotto werden gescoord door twee beoordelaars. Ze beoordeelden onafhankelijk van elkaar het verhaal van elke deelnemer op twee dimensies, namelijk de mate waarin het verhaal het belang van leiderschapscompetenties demonstreren tegenover anderen benadrukt (performance doel dimensie) en de mate waarin het verhaal het belang van leiderschapscompetenties ontwikkelen benadrukt (mastery doel dimensie). De
antwoordcategorieën varieerden van 1 (helemaal niet) tot 5 (heel erg). Intraclass correlaties waren .87 en voor de performance doel dimensie en .95 voor de mastery doel dimensie.
Moderator en afhankelijke variabele.
Dominantie (α = .82) werd gemeten aan de hand van de zelfrapportage vragenlijst van
Cheng, Tracy & Henrich (2010). De vragenlijst bestaat uit acht items, die beantwoord kunnen worden op een zevenpunts Likert-schaal, variërend van 1 (sterk mee oneens) tot 7 (sterk mee eens). Voorbeelditems zijn: “Ik vind het fijn om controle te hebben over anderen” en “Ik probeer vaak mijn zin te krijgen ongeacht wat anderen willen”. Zie de appendix voor alle items. De gemiddelde score van de acht items werd genomen om een score voor dominantie te verkrijgen.
16
Gebruik van idee (α = .93) werd gemeten aan de hand van een zelfrapportage
vragenlijst gebaseerd op Fast, Burris en Bartel (2014). De vragenlijst bestaat uit zeven items, die beantwoord kunnen worden op een zespunts Likert-schaal, variërend van 1 (helemaal niet) tot 6 (heel erg). Voorbeelditems zijn: “Ik zal gebruik maken van Anne’s inbreng” en “Ik zal delen van Anne’s inbreng uitvoeren”. Zie de appendix voor alle items. De gemiddelde score van de zeven items werd genomen om een score voor gebruik van idee te verkrijgen.
Resultaten
De gegevens van de 69 deelnemers zijn gebruikt in de analyses. Voor iedere variabele werden de gemiddelden, standaardafwijkingen en correlaties berekend, zie Tabel 1. De correlaties tussen prestatiedoel en dominantie en prestatiedoel en gebruik van idee zijn
significant. Prestatiedoel en gebruik van idee hebben een middelmatige en positieve correlatie (r = ,38), dat houdt in dat deze variabelen positief gerelateerd zijn aan elkaar. Bij prestatiedoel en dominantie is deze correlatie laag en negatief (r = -,26), dit houdt in dat deze variabelen negatief gerelateerd zijn aan elkaar (Field, 2013).
Tabel 1
Gemiddelden, Standaardafwijkingen en Correlatiesa
M SD Prestatiedoel Dominantie Gebruik van Idee Prestatiedoel ,49 ,50
Dominantie 3,45 ,95 -,26*
Gebruik van Idee 4,70 1,16 ,38** ,21 a
N = 69
*p < ,05; ** p < ,01
Manipulatie checks. In de performance doel conditie koos 71% voor het juiste
leiderschapsmotto. In de mastery doel conditie was dit 91%, χ2 (N = 69) = 38,09, p < ,001. Om de scores op de verhalen te toetsen is een onafhankelijke t-toets uitgevoerd. De scores op de verhalen in de performance doel dimensie waren significant hoger in de performance doel conditie (M = 3,70, SD = 1,17) dan in de mastery doel conditie (M = 1,16, SD = ,40), t (68) =
17 11,77, p < ,001. De scores op de teksten in de mastery doel dimensie waren significant hoger in de mastery doel conditie (M = 4,56, SD = ,91) dan in de performance doel conditie (M = 1,39, SD = ,83), t (68) = -14,88, p < ,001. De manipulatiecheck was dus succesvol en de volledige sample is voor verdere analyse gebruikt.
Tabel 2
Resultaten van de Regressie Analysea
Gebruik van Idee
Stappen en Variabelen 1 2 1. Prestatiedoel Dominantie ,80** -,15 ,81** -,24 2. Prestatiedoel x Dominantie ,23 ΔR2 ,16** ,01 Adjusted R2 ,13** ,13** a N = 69 * p < ,05; ** p < ,01; *** p < ,001
Directe effecten. Een lineaire regressie analyse werd uitgevoerd om de mate waarin de
deelnemers met verschillende prestatiedoelen (performance doel vs. mastery doel) verschilden met betrekking tot dominantie en gebruik van ideeën. In de lineaire regressie analyse werden de variabelen in twee stappen toegevoegd. In stap één zijn de hoofdeffecten toegevoegd, namelijk prestatiedoel en dominantie. In stap twee is de interactie tussen prestatiedoel en dominantie toegevoegd. Hypothese 1 was dat prestatiedoel positief gerelateerd is aan gebruik van ideeën. De resultaten in Tabel 2 laten zien prestatiedoel significant gerelateerd is aan gebruik van ideeën (B = ,80, p = ,004). Leidinggevenden met een performance doel maken dus minder gebruik van een idee dan leidinggevenden met een
mastery doel. Hypothese 2 was dat de persoonlijkheidstrek dominantie positief gerelateerd is
aan gebruik van ideeën. Zoals de resultaten in Tabel 2 laten zien, is dominantie niet significant gerelateerd aan gebruik van ideeën (B = -,15, p = ,32). Hypothese 3 was een interactie van prestatiedoel en dominantie op het gebruik van ideeën. De resultaten in Tabel 2
18 laten zien dat de interactie niet significant is bij het gebruik van ideeën (B = ,23, p = ,44). Om deze interactie te interpreteren, hebben we een twee-weg plot gemaakt (zie Figuur 2). In de
performance conditie is een verschil te zien tussen lage en hoge dominantie, in de mastery
conditie is geen verschil tussen lage en hoge dominantie te zien. De resultaten van de simple
slope analyse lieten zien dat als een leidinggevende laag scoort op dominantie (-1 SD) de
relatie tussen prestatiedoel en gebruik van idee niet significant verschilde van nul (B = ,60, p = ,12). Wanneer leidinggevende hoog op dominantie (+1 SD) scoorden, verschilde de relatie tussen prestatiedoel en gebruik van idee wel significant van nul (B = 1,03, p = ,01). Er werd dus een hoofdeffect gevonden van dominantie, maar er is geen interactie-effect.
Figuur 2. Interactie-effect van prestatiedoel (performance doel vs. mastery doel) van
leidinggevenden en persoonlijkheidstrek dominantie (lage dominantie vs. hoge dominantie) op gebruik van ideeën
Discussie
In deze studie werd onderzocht of de persoonlijkheidstrek dominantie een invloed heeft op de relatie tussen prestatiedoelen en het gebruik van ideeën. Prestatiedoelen van leidinggevenden hebben invloed op het gebruik van creatieve ideeën van medewerkers, dit is
19 consistent met eerdere bevindingen (Sijbom et al., 2015a, 2015b, 2016). In dit onderzoek is geen steun gevonden voor het effect van dominantie op gebruik van een creatief idee en ook niet op het modererende effect van dominantie op de relatie tussen prestatiedoelen en het gebruik van creatieve ideeën. Hiervoor kan een verklaring zijn dat de power om een effect te krijgen te laag was. Over het algemeen is de effect size laag bij onderzoeken met significante interactie effecten (Dawson, 2014). Ter illustratie is in het onderzoek van Sijbom et al. (2016) ook een kleine effect size gevonden bij een moderatie op de relatie tussen prestatiedoel en de intentie om een idee te integreren. Die steekproef bestond uit 189 deelnemers en het
interactie-effect is significant. Toch bestaat alsnog de kans dat een grotere power geen effect van dominantie teweegbrengt, maar dat zal moeten blijken uit vervolgonderzoek.
Hoewel de moderatie niet significant was, valt er in figuur 2 iets opmerkelijks te zien. Zoals verwacht is er geen verschil tussen lage en hoge dominantie in het gebruik van ideeën bij de mastery conditie. Hoewel niet significant, is het verschil tussen lage en hoge
dominantie bij het gebruik van ideeën bij de performance conditie echter precies tegengesteld aan de verwachting. Een leidinggevende met een performance doel gebruikt een idee minder snel wanneer deze een hoge in plaats van een lage dominantie heeft. Een verklaring hiervoor zou kunnen zijn dat mensen met dominantie, en dus veel macht, geassocieerd worden met een verminderd begrip over hoe andere mensen de wereld zien en nadenken over de wereld. Mensen met macht hebben minder kans om spontaan een perspectief van een ander aan te nemen. Ook houden zij minder rekening met het feit dat een ander persoon niet hun geprivilegieerde kennis bezit (Galinsky, Magee, Inesi & Gruenfeld, 2006). Dit kan er toe leiden dat leidinggevenden met hoge dominantie de creatieve input van medewerkers niet relevant achten, omdat de leidinggevende meer kennis bezit. Mensen met minder macht zouden een idee sneller gebruiken, omdat zij zich wel kunnen verplaatsen in het perspectief van medewerkers. Om hierover concrete uitspraken te doen is vervolgonderzoek nodig.
20 Theoretische Implicatie
Eerder onderzoek heeft zich vooral gericht op de ontvankelijkheid, adopteren en integreren van een idee (Sijbom et al., 2015a, 2015b, 2016). Een toevoeging op deze literatuur door ons onderzoek is dat leidinggevenden met een mastery doel daadwerkelijk een idee zullen gaan gebruiken. Het is een belangrijke stap om aangedragen creatieve ideeën
geïmplementeerd te krijgen. Zoals in de inleiding te lezen was, kan succesvolle implementatie van creatieve ideeën in de organisatie leiden tot innovatie. De bevinding uit dit onderzoek heeft dus ook indirect een implicatie voor de literatuur over innovatie. Het is nu namelijk duidelijk dat een mastery doel ervoor zorgt dat creatieve ideeën van medewerkers kunnen worden opgepakt en geïmplementeerd en deze stap kan tot innovatie leiden.
Praktische Implicatie
Creatieve en innovatieve organisaties zijn het meest gebaat bij leidinggevenden die een mastery doel nastreven in plaats van een performance doel, omdat mastery doel leidinggevenden eerder een creatief idee zullen gebruiken en dit zou tot innovatie kunnen leiden (Amabile, 1996; Mumford & Gustafson; Shalley et al., 2004). Organisaties kunnen ervoor kiezen om enkel te selecteren op mastery doel leidinggevenden, maar dit zou niet ethisch zijn. Daardoor zouden leidinggevenden met een performance doel geen baan meer kunnen krijgen, want creativiteit en innovatie is voor veel organisaties belangrijk (Tushman & O’Reilly, 1997). Zoals eerder aangegeven gaan we ervan uit dat prestatiedoelen situatie-specifieke doelen zijn. Dit houdt in dat een performance doel of mastery doel aan te nemen is. Deze doelen zijn te stimuleren door middel van het klimaat dat heerst binnen organisaties. In een ontwikkelklimaat kunnen mensen eerder een mastery doel aannemen en in een
21 plaats van een competitieklimaat, binnen de organisatie zouden de performance doel
leidinggevenden een mastery doel kunnen aannemen.
Sterke Punten, Zwakke Punten en Richtlijnen Toekomstig Onderzoek
Aan de ene kant heeft dit onderzoek als sterkte dat we een uitspraak kunnen doen over causaliteit, want dit onderzoek was een experiment. Prestatiedoelen zorgen er dus voor of een idee wordt gebruikt of niet en niet andersom. Een performance doel zorgt ervoor dat een idee minder snel wordt gebruikt dan een mastery doel.
Aan de ander kant heeft dit onderzoek ook een aantal zwaktes. Ten eerste is het onderzoek niet generaliserend voor de leidinggevende populatie. Het onderzoek is uitgevoerd onder ‘normale’ medewerkers, die een bepaald doel moesten aannemen (performance doel of
mastery doel). De manipulatie is wel gelukt, maar het is nog niet zeker of leidinggevenden
met een bepaald prestatiedoel uit bestaande organisaties op dezelfde manier zouden reageren als de gemanipuleerde medewerkers. Toekomstig onderzoek kan leidinggevenden uit
bestaande organisaties testen. Deze leidinggevende kunnen dan worden ingedeeld op hun eigen prestatiedoel, zodat het onderzoek representatiever wordt.
Ten tweede blijkt uit enkele opmerkingen van deelnemers op dit onderzoek dat de instructies niet even goed begrepen zijn. Het was sommige deelnemers niet duidelijk of ze in het tweede deel van het experiment vanuit de rol als marketing leidinggevende moesten antwoorden of als zichzelf. Dit is ook terug te zien in de antwoorden op de manipulatiecheck, want de meeste deelnemers hadden de vragen over het leiderschapsmotto in de mastery doel conditie vaker goed dan de in de performance doel conditie. Dit kan worden verklaard door het feit dat de meeste mensen van nature een dominant mastery doel hebben in plaats van een
performance doel (Van Yperen & Orehek, 2013). In het vervolg kan een extra herinnering aan
22 Ten derde heeft dominantie in dit onderzoek geen effect gehad op de relatie tussen prestatiedoelen en gebruik van ideeën, maar misschien zijn er persoonlijkheidstrekken die wel effect hebben op deze relatie. Enkele interessante persoonlijkheidstrekken zijn sense of power en narcisme. Sense of power is de perceptie van iemands vermogen om andere mensen te beïnvloeden (Anderson, John & Keltner, 2012). Wanneer iemand met een performance doel de perceptie heeft dat hij of zij iemand kan beïnvloeden, kan het zijn dat hij of zij zich minder bedreigd voelt door een creatief idee. Daardoor kan een creatief idee eerder gebruikt worden. Narcisten worden gekenmerkt door een zeer positief of opgeblazen zelfbeeld. Ze maken gebruik van een scala aan intrapersoonlijke en interpersoonlijke strategieën voor het behoud van een positief zelfbeeld (Back et al., 2013). Ook deze mensen kunnen zich minder bedreigd voelen door een aangedragen creatief idee, omdat zij al een zeer positief zelfbeeld hebben en een creatief idee van een ander niet snel op zichzelf zullen betrekken. In vervolg onderzoek zouden deze persoonlijkheidstrekken onderzocht kunnen worden. Daardoor kan, naast prestatiedoelen, een vollediger beeld van reacties van leidinggevenden worden verkregen.
Ten slotte is er in dit onderzoek enkel gefocust op approach doelen. In het vervolg is het ook interessant om naar avoidance doelen te kijken. Zoals eerder beschreven streven mensen met avoidance doelen ernaar om schadelijke uitkomsten te vermijden (Elliot & McGregor, 2001). Met name mensen die performance-avoidance doelen nastreven, hebben de neiging om negatief affect en angst voor negatieve evaluatie te rapporteren (Elliot &
McGregor, 2001; VandeWalle, 2003; Van Yperen, 2006). Daarom kunnen we verwachten dat leidinggevenden met performance-avoidance doelen het meest gevoelig en negatief reageren op creatieve ideeën van medewerkers. Vervolg onderzoek kan zich richten op het
onderzoeken van de verschillen tussen approach en avoidance doelen bij het gebruik van creatieve ideeën.
23 Kortom, uit dit alles blijkt dat mastery doel leidinggevenden meer creatieve ideeën van medewerkers gebruiken dan performance doel leidinggevenden. Uit de inleiding kwam al naar voren dat meer dan 50% van de pogingen om grote technologische en administratieve veranderingen te implementeren, mislukten. Deze cijfers zouden kunnen dalen door leidinggevenden een mastery doel aan te laten nemen. De creatieve ideeën van de
medewerkers kunnen onder een mastery doel leidinggevende echt geïmplementeerd worden in een organisatie en dit is van belang om innovatie teweeg te brengen. Hierdoor kunnen organisaties uiteindelijk veranderen en groeien.
Referenties
Amabile, T. M. 1996. Creativity in context. Boulder, CO: Westview.
Anderson, C., & Berdahl, J. L. (2002). The experience of power: Examining the effects of power on approach and inhibition tendencies. Journal of Personality and Social
Psychology, 83(6), 1362-1377.
Anderson, C., & Galinsky, A. D. (2006). Power, optimism, and risk ‐taking. European
Journal of Social Psychology, 36(4), 511-536.
Anderson, C., John, O. P., & Keltner, D. (2012). The personal sense of power. Journal of
personality, 80(2), 313-344.
Anderson, C., & Kilduff, G. J. (2009). Why do dominant personalities attain influence in face-to-face groups? The competence-signaling effects of trait dominance. Journal of
Personality and Social Psychology, 96(2), 491-503.
Anseel, F., Van Yperen, N. W., Janssen, O., & Duyck, W. (2011). Feedback type as a moderator of the relationship between achievement goals and feedback
24 Ashford, S. J., Blatt, R., & VandeWalle, D. (2003). Reflections on the looking glass: A review
of research on feedback-seeking behavior in organizations. Journal of Management,
29, 773-799.
Back, M. D., Küfner, A. C., Dufner, M., Gerlach, T. M., Rauthmann, J. F., & Denissen, J. J. (2013). Narcissistic admiration and rivalry: Disentangling the bright and dark sides of narcissism. Journal of Personality and Social Psychology, 105(6), 1013-1037.
Baranik, L. E., Barron, K. E., & Finney, S. J. (2010). Examining specific versus general measures of achievement goals. Human Performance, 23(2), 155-172.
Burris, E. R. (2012). The risks and rewards of speaking up: Managerial responses to employee voice. Academy of Management Journal, 55(4), 851-875.
Buss, D. M., & Craik, K. H. (1980). The frequency concept of disposition: Dominance and prototypical dominant acts. Journal of Personality, 48, 379–392.
Cheng, J. T., Tracy, J. L., Foulsham, T., Kingstone, A., & Henrich, J. (2013). Two ways to the top: Evidence that dominance and prestige are distinct yet viable avenues to social rank and influence. Journal of Personality and Social Psychology, 104(1), 103-125. Cheng, J. T., Tracy, J. L., & Henrich, J. (2010). Pride, personality, and the evolutionary
foundations of human social status. Evolution and Human Behavior, 31(5), 334-347. Dawson, J. F. (2014). Moderation in management research: What, why, when, and
how. Journal of Business and Psychology, 29(1), 1-19.
DeShon, R. P., & Gillespie, J. Z. (2005). A motivated action theory account of goal orientation. Journal of Applied Psychology, 90(6), 1096-1127.
Elliot, A. J. (1999). Approach and avoidance motivation and achievement goals. Educational
25 Elliot, A. J. (2005). A conceptual history of the achievement goal construct. In A. J. Elliot &
C. S. Dweck (Eds.), Handbook of competence and motivation (pp. 52–72). New York, NY: Guilford Press.
Elliot, A. J., & McGregor, H. A. (2001). A 2× 2 achievement goal framework. Journal of
Personality and Social Psychology, 80(3), 501-519.
Fast, N. J., Burris, E. R., & Bartel, C. A. (2014). Managing to stay in the dark: Managerial self-efficacy, ego defensiveness, and the aversion to employee voice. Academy of
Management Journal, 57(4), 1013-1034.
Field, A. (2013). Discovering statistics using IBM SPSS statistics (4th ed.). Sage. Galinsky, A. D., Magee, J. C., Inesi, M. E., & Gruenfeld, D. H. (2006). Power and
perspectives not taken. Psychological Science, 17(12), 1068-1074.
Janssen, O. (2005). The joint impact of perceived influence and supervisor supportiveness on employee innovative behaviour. Journal of Occupational and Organizational
Psychology, 78(4), 573-579.
Keltner, D., Gruenfeld, D. H., & Anderson, C. (2003). Power, approach, and inhibition. Psychological Review, 110(2), 265-284.
Klein, K. J., & Knight, A. P. (2005). Innovation implementation overcoming the challenge.
Current Directions in Psychological Science, 14(5), 243-246.
Lee, F., & Tiedens, L. Z. (2001). 2. Is it lonely at the top?: The independence and
interdependence of power holders. Research in Organizational Behavior, 23, 43-91. Lord, R. G., De Vader, C. L., & Alliger, G. M. (1986). A meta-analysis of the relation
between personality traits and leadership perceptions: An application of validity generalization procedures. Journal of Applied Psychology, 71(3), 402-410.
Megargee, E. I. (1969). Influence of sex roles on the manifestation of leadership. Journal of
26 Moskowitz, D. S. (1988). Cross-situational generality in the laboratory: Dominance and
friendliness. Journal of Personality and Social Psychology, 54, 829-839.
Moskowitz, D. S. (1990). Convergence of self-reports and independent observers: Dominance and friendliness. Journal of Personality and Social Psychology, 58,1096-1106.
Mumford, M. D., & Gustafson, S. B. 1988. Creativity syndrome: Integration, application, and innovation. Psychological Bulletin, 103, 27–43.
Nichols, A. L. (2016). What do people desire in their leaders? The effect of leadership experience on desired leadership traits. Leadership & Organization Development
Journal, 37(5), 658-671.
Oc, B., & Bashshur, M. R. (2013). Followership, leadership and social influence. The
Leadership Quarterly, 24(6), 919-934.
Oldham, G. R., & Cummings, A. (1996). Employee creativity: Personal and contextual factors at work. Academy of Management Journal, 39(3), 607-634.
Payne, S. C., Youngcourt, S. S., & Beaubien, J. M. (2007). A meta-analytic examination of the goal orientation nomological net. Journal of Applied Psychology, 92(1), 128-150. Shalley, C. E., & Gilson, L. L. 2004. What leaders need to know: A review of social and
contextual factors that can foster or hinder creativity. Leadership Quarterly, 15, 33-53. Shalley, C. E., Zhou, J., & Oldham, G. R. (2004). The effects of personal and contextual
characteristics on creativity: Where should we go from here?. Journal of
Management, 30(6), 933-958.
Sijbom, R. B. L., Janssen, O., & Van Yperen, N. W. (2015a). Leaders’ receptivity to subordinates’ creative input: The role of achievement goals and composition of creative input. European Journal of Work and Organizational Psychology, 24(3), 462-478.
27 Sijbom, R. B. L., Janssen, O., & Van Yperen, N. W. (2015b). How to get radical creative
ideas into a leader’s mind? Leader’s achievement goals and subordinates’ voice of creative ideas. European Journal of Work and Organizational Psychology, 24(2), 279-296.
Sijbom, R. B. L., Janssen, O., & Van Yperen, N. W. (2016). Leaders' achievement goals and their integrative management of creative ideas voiced by subordinates or
superiors. European Journal of Social Psychology, 46(6), 732-745.
Tuckey, M., Brewer, N., & Williamson, P. (2002). The influence of motives and goal orientation on feedback seeking. Journal of Occupational and Organizational
Psychology, 75, 195-216.
Tushman, M., & O’Reilly, C. (1997). Winning through innovation. Boston, MA: Harvard Business School Press.
VandeWalle, D. (2003). A goal orientation model of feedback-seeking behaviour. Human
Resource Management Review, 13, 581–604.
Van Yperen, N. W. (2006). A novel approach to assessing achievement goals in the context of the 2 × 2 framework: Identifying distinct profiles of individuals with different
dominant achievement goals. Personality and Social Psychology Bulletin, 32, 1432-1445.
Van Yperen, N. W., Blaga, M., & Postmes, T. (2014). A meta-analysis of self-reported achievement goals and nonself-report performance across three achievement domains (work, sports, and education). PloS one, 9(4), e93594.
Van Yperen, N. W., Blaga, M., & Postmes, T. (2015). A meta-analysis of the impact of situationally induced achievement goals on task performance. Human
28 Van Yperen, N. W., & Orehek, E. (2013). Achievement goals in the workplace:
Conceptualization, prevalence, profiles, and outcomes. Journal of Economic
Psychology, 38, 71-79.
Wiggins, J. S. (1979). A psychological taxonomy of trait-descriptive terms: The interpersonal domain. Journal of Personality and Social Psychology, 37, 395-412.
Zhou, J., & Shalley, C. E. (2003). Research on employee creativity: A critical review and directions for future research. In G. R. Martocchio & G. R. Ferris (Eds.), Research in
personnel and human resource management (pp. 165–217). Oxford: Elsevier.
Appendix
Items dominantie:
1. Ik vind het fijn om controle te hebben over anderen
2. Ik probeer vaak mijn zin te krijgen ongeacht wat anderen willen 3. Ik ben bereid agressieve tactieken toe te passen om mijn zin te krijgen
4. Ik probeer liever controle te hebben over anderen dan dat zij controle over mij hebben. 5. Ik heb geen afdwingende of dominante persoonlijkheid (R)
6. Anderen weten dat het beter is om mij mijn zin te geven 7. Ik vind het niet fijn om autoriteit over anderen te hebben (R) 8. Sommige mensen zijn bang voor mij
Items use of idea:
1. Ik zal elementen van Anne’s inbreng overwegen 2. Ik zal gebruik maken van Anne’s inbreng 3. Ik zal delen van Anne’s inbreng uitvoeren
4. Ik ben niet van plan om delen van Anne’s suggestie te gebruiken (R) 5. Anne’s inbreng zal mijn marketing strategie beïnvloeden
6. Ik zal proberen om Anne’s inbreng te integreren in het marketingplan 7. Anne’s inbreng zal mij helpen om mijn marketing strategie te verfijnen
