VERBETERING Organisatie Bouwteams

(1)

AFSTUDEERONDERZOEK PIETER DE ROTTE

AVANS HOGESCHOOL TILBURG

(2)

Verbetering organisatie bouwteams D a t u m

P r o j e c t B e t r e f t

Afstudeeronderzoek Pieter de Rotte

VOORWOORD

Algemeen

Voor u ligt het eindrapport dat geschreven is ten behoeve van de afronding van de studie bouwtechnische bedrijfskunde (uitstroomprofiel vastgoed) aan de Avans Hogeschool te Tilburg. Het afstudeeronderzoek is begeleid door Brink Groep te Leidschendam (business unit Bouwmanagement). Brink Groep is expert op het gebied van management, advies en automatisering voor bouw, huisvesting en vastgoed. Brink Groep beschikt over kennis, deskundigheid en ervaring, dit heeft mij enorm geholpen bij mijn afstudeeronderzoek.

Mijn dank gaat uit naar Joop de Zwart van Avans Hogeschool Tilburg. Mijn dank gaat tevens uit naar Jeroen Tamsma, senior projectmanager van Brink Groep, voor het begeleiden van mijn totale onderzoek. Zijn kritische blik, kennis en ervaring hebben enorm bijgedragen aan de inhoud en het proces. Middels deze weg wil ik tevens alle externen bedanken die ik voor mijn onderzoek heb geïnterviewd.

Het onderzoek

In de literatuur wordt vermeld dat wanneer een project collectief wordt benaderd, zoals dat bij een bouwteam gebeurt, gebruik kan worden gemaakt van specifieke kennis en deskundigheid en dat hierdoor “betere” besluiten genomen kunnen worden.

Bovenstaande doet vermoeden dat 99% van alle bouwprojecten het best als bouwteam georganiseerd kan worden. Uit de praktijk blijkt echter dat dit vermoeden niet klopt, ieder project is uniek qua visie en belang en per project moet gezocht worden naar een passende bouworganisatievorm, waarvan bouwteam er slechts één is.

De doelstelling van mijn onderzoek is het opstellen van een model voor opdrachtgevers in de bouw, waarin inzichtelijk wordt hoe een bouwteam zo effectief mogelijk kan worden ingericht.

Dit rapport bestaat uit een onderzoeksverslag met bijlagen.

Leidschendam, juni 2010

(3)

21 juni 2010

SAMENVATTING

Bij een bouwproject werkt een groep professionals tijdelijk samen om (binnen een bepaalde tijd) een vooraf bepaald doel te bereiken. De wijze waarop opdrachtgever en marktpartij(en) met elkaar samenwerken van initiatief tot en met oplevering en eventueel exploitatie wordt bij bouwprojecten een bouworganisatievorm genoemd.

De keuze van een passende bouworganisatievorm is afhankelijk van projectkenmerken, wensen van de opdrachtgever en randvoorwaarden van het bouwproject (waaronder de marktsituatie). Als er bij een project gekozen wordt voor een bouwteam is dit veelal, omdat er bepaalde projectkenmerken (vaak gerelateerd aan de uitvoering) specifiek extra aandacht nodig hebben.

De uitvoerende partij in een bouwteam adviseert de ontwerpende partijen in de ontwerpfase met betrefkking tot materiaal, materieel, bouwmethodiek, uitvoerbaarheid, toepasbaarheid en bouwtijd.

Technische professionals zijn vooral gericht op de inhoud van hun eigen vak. Echter, hoe goed men het vak ook beheerst, er zijn altijd andere expertises nodig om een “complex” project tot een goed einde te brengen.

In overleg met Avans Hogeschool en Brink Groep Leidschendam heb ik de volgende doelstelling geformuleerd: Het opstellen van een model voor opdrachtgevers in de bouw, waarin inzichtelijk wordt hoe een bouwteam zo effectief mogelijk kan worden ingericht. Om bovenstaande doelstelling te bereiken heb ik de volgende onderzoeksmethodes toegepast: theoretisch onderzoek; praktijk onderzoek; check actualiteit.

In principe ligt de leiding van het bouwteam bij de opdrachtgever (die dit vaak delegeert aan een projectmanager). De “leider” van het bouwteam is de coördinator van de communicatie tussen alle partijen. De eisen en wensen van de opdrachtgever staan hierbij centraal. Tijdens de voorbereidingsfase bewaakt hij (met behulp van zijn adviseurs) het budget, de tijd en de kwaliteit van het project en het proces. Tijdens de uitvoeringsfase worden genoemde taken overgenomen door een directievoerder. In een bouwteam vindt sturing op strategisch, tactisch en operationeel niveau plaats.

De opdrachtgever sluit met alle bouwteamleden afzonderlijk contracten af. In de overeenkomsten worden tevens samenwerkingsafspraken opgenomen die de rol per bouwteamlid in de ontwerpfase duidelijk beschrijft.

Een belangrijk element in het contract met de uitvoerende partij is dat de uitvoerende partij als lid van het bouwteam als eerste en enige in de gelegenheid is om een prijsaanbieding te doen

(4)

21 juni 2010

afstandsverklaring wordt met de uitvoerende partij overeengekomen dat aan de bouwteam deelname geen rechten kunnen worden ontleend voor de daadwerkelijke uitvoering van het project.

Uit mijn praktijkonderzoek blijkt dat bouwteamleden vooral zachte kenmerken als bepalend zien voor het slagen of falen van een bouwteam. Door de hoge mate van specialisatie in de bouw komt een bouwproject tot stand met vele partijen, bij een bouwteam komt hierbij ook nog de uitvoerende partij. Samenwerken tussen alle betrokken partijen is dus extra belangrijk.

Complexiteit wordt veelal benoemd als meest valide reden om voor een bouwteam te kiezen. De term “complex” laat zich moeilijk definiëren. Uit mijn onderzoek blijkt dat de “complexe” projectkenmerken die voor een opdrachtgever doorslaggevend zijn verband houden met de beheersaspecten geld, tijd en kwaliteit.

Bouwteam is een bouworganisatievorm waarmee de kwaliteit van doorslaggevende projectkenmerken kan worden geoptimaliseerd. In dat geval is het voor de ontwerpende partijen wenselijk om vroegtijdig specifieke ervaring en deskundigheid op het gebied van “de uitvoering“ in te zetten. Bij “standaard” projecten voegt bouwteam weinig toe (mening van meerdere geïnterviewden).

Naar aanleiding van mijn totale onderzoek kan geconcludeerd worden dat een goede samenwerking de sleutel tot succes is. Samenwerken is nog te vaak een ondergeschoven kindje bij projecten waaraan veel verschillende partijen werken.

Samenwerken wordt nu nog te vaak enkel gezien als een middel om het doel te bereiken. Het middel samenwerken moet een belangrijk onderdeel zijn van de projectdoelstelling. Uit mijn onderzoek is gebleken dat samenwerking een voorwaarde is voor een optimaal bouwteamproject. Vanwege het belang van “goed” samenwerken is het van belang dat er vooraf gekeken wordt naar de samenstelling op teamniveau, expertniveau en individueel niveau.

(5)

21 juni 2010

INHOUDSOPGAVE 01 INLEIDING 1 01.01 Algemeen 1 01.02 Onderzoeksopzet 1 02 THEORIE 3 02.01 Historie 3 02.02 Soorten 3 02.03 Organisatorische niveaus 4 02.04 Overeenkomst 5 02.05 Résume theorie 6 03 WANNEER BOUWTEAM 7 03.01 Passende bouworganisatievorm 7 03.02 Redenen bouwteam 8

03.03 Resumé wanneer bouwteam 12

04 SAMENWERKEN 13

04.01 Het projectteam 13

04.02 Het bouwteam 14

04.03 Samenwerking als voorwaarde 15 04.04 Belangrijke aspecten samenwerken 16 04.05 Project start up als middel 22

04.06 Resumé samenwerken 23 05 BOUWTEAMSAMENSTELLINGSMODEL 24 05.01 Bouwteamsamenstellingsmodel 24 05.02 Niveaus Bouwteam 28 05.03 Resumé bouwteamsamenstelling 32 06 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN 33 06.01 Conclusie 33

06.02 Aanbevelingen voor verder onderzoek 35

06.03 Nawoord 36

07 BRONVERMELDING 37

07.01 Boeken 37

(6)

21 juni 2010

07.03 Internetsite’s 38

07.04 Externen 38

07.05 Internen 38

08 BIJLAGEN 39

08.01 Bijlage 1: Basis handleiding niveau 1 39 08.02 Bijlage 2: Basis handleiding niveau 2 42 08.03 Bijlage 3: Basis handleiding niveau 3 43 08.04 Bijlage 4: Basis handleiding niveau 4 47 08.05 Bijlage 5: Interviewverslagen afstudeeronderzoek 49 08.06 Bijlage 6: Onderzoeksanalyse interviews 84 08.07 Bijlage 7: Onderzoeksanalyse Museumparkgarage 95 08.08 Bijlage 8: Planning afstuderen 104 08.09 Bijlage 9: Belbin team-role descriptions 105

(7)

21 juni 2010

0 1 I N L E I D I N G

01.01 Algemeen

Bij een project werkt een groep professionals tijdelijk samen om (binnen een bepaalde tijd) een vooraf bepaalt doel te bereiken. De wijze waarop opdrachtgever en marktpartij(en) met elkaar samenwerken en verantwoordelijkheden verdelen van initiatief tot en met oplevering en eventueel exploitatie (de bouworganisatievorm) kan op een aantal verschillende manieren geregeld worden. Elk project is qua visie en belang uniek. Hierdoor kan niet ieder project op dezelfde manier worden georganiseerd. De keuze voor een bepaalde bouworganisatievorm is afhankelijk van specifieke projectkenmerken. Kenmerken die betrekking hebben op geld, organisatie (intern en extern), tijd, informatie en kwaliteit. Bepaalde organisatievormen lenen zich meer voor combinaties van kenmerken dan andere. Het is op de eerste plaats van belang dat er een passende organisatievorm bij een project gezocht wordt.

01.02 Onderzoeksopzet

In de literatuur wordt een aantal bouworganisatievormen onderscheiden1_{. Dit onderzoek beperkt zich}

tot de bouworganisatievorm bouwteam. Bouwteam wordt omschreven als een tijdelijke vorm van samenwerking tussen de opdrachtgever, architect en ontwerpers en de aannemer(s), waarbij uitvoeringsexpertise in een vroege fase wordt betrokken in het ontwerpproces. Het bouwteam maakt met behulp van ieders deskundigheid en expertise gezamenlijk het ontwerp, met behoud van ieders zelfstandigheid en verantwoordelijkheid.

Aanleiding

In de vakliteratuur wordt vermeld dat bij een bouwteam gebruik kan worden gemaakt van ieders specifieke kennis en deskundigheid en dat hierdoor “betere” besluiten genomen kunnen worden. Mijn stellingname is op basis van mijn theoretisch onderzoek en mijn praktijkonderzoek dat de samenwerkingskant van een bouwteam wordt onderschat. Hierdoor ontstaat inefficiëntie en daarmee mogelijk onnodige conflicten en misverstanden. Door harde contracten ontstaat er een verharding in relaties, alsmede een “afschuifsfeer”. Marktpartijen proberen risico’s en verantwoordelijkheden bij elkaar onder te brengen in plaats van dat ze zelf hun verantwoordelijkheid nemen. Partijen werken elkaar tegen in plaats van dat er gebruik gemaakt wordt van elkaars kennis en deskundigheid. Het oorspronkelijke doel van een bouwteam wordt daardoor ondermijnd.

(8)

21 juni 2010

De aanleiding van mijn onderzoek is deze gemiste kans om in bouwteams optimaal gebruik te maken van elkaars kennis en deskundigheid. Het negatieve beeld dat de markt heeft van bouwteam is naar mijn mening een gemiste kans. Momenteel wordt te weinig aandacht besteed aan de onderlinge samenwerking. Het belang van Brink Groep bij mijn onderzoek is de kennis en beheersbaarheid van projecten in bouwteam en de advisering voor een passende bouworganisatievorm. Het bewust maken van een opdrachtgever van de valkuilen en vooral de kansen van bouwteam staat centraal.

Onderzoek

Een deel van de opdrachtgevers bouwt zelden of nooit en het bouwproces is voor hen dus een wereld met onbekende en onbeheersbare risico’s. Een opdrachtgever zoekt naar zekerheden, welke vaak worden gevonden in onafhankelijke deskundige adviseurs en architecten. Bij een goed bouwteam is het van belang dat het team alle benodigde expertise bezit en dat alle expertise zo efficiënt mogelijk samenwerkt.

Op basis van mijn theoretische specialisatie ben ik tot onderstaande doelstelling en onderzoeksvragen gekomen.

De doelstelling van dit onderzoek is het opstellen van een model voor opdrachtgevers in de bouw, waarin inzichtelijk wordt hoe een bouwteam zo efficiënt mogelijk kan worden ingericht.

Om bovenstaande doelstelling te bereiken staan de volgende deelvragen tijdens mijn onderzoek centraal:

1. Wat zijn de voornaamste redenen om een project als bouwteam te organiseren? 2. Wat zijn de redenen dat een bouwteamproject slaagt of faalt?

3. Wat is de invloed van samenwerking op een bouwteam?

4. Wat moet er in de voorbereiding van een bouwteamproject allemaal geregeld worden om tot een “ideaal” bouwteam te komen?

Onderzoeksmethodes

Om een zo goed mogelijk onderzoeksresultaat te behalen heb ik op drie manieren onderzoek gedaan: – Theoretisch onderzoek: Door het bestuderen van vakliteratuur is het onderzoeksgebied volledig

verkend;

– Praktijkonderzoek2_{: Door het afnemen van interviews met experts die ervaring hebben met het}

werken in bouwteam is het onderzoek gekoppeld aan de praktijk;

(9)

21 juni 2010

0 2 T H E O R I E

02.01 Historie

In de jaren na de Tweede Wereldoorlog bleef de bouwproductie aanmerkelijk achter bij de behoefte. Men zocht hiervoor destijds een organisatorische oplossing: het bouwteam. Door alle disciplines eerder in het bouwproces te bundelen wordt er naar gestreefd het proces van opdracht geven, ontwerpen en uitvoeren beter te coördineren. De belangrijkste argumenten daarvoor waren destijds4_:

– Het versnellen van de bouwvoorbereiding;

– Het verbeteren van de technische afstemming tussen ontwerp en uitvoering; – Het verbeteren van de organisatorische afstemming tussen ontwerp en uitvoering; – Een gelijkmatig verlopend bouwproces.

02.02 Soorten

Bij een project dat wordt georganiseerd als bouwteam wordt het ontwerp uitgevoerd door de ontwerpende partijen in samenwerking met een uitvoerende partij. De uitvoerende partij adviseert de ontwerpende partijen in deze fase onder andere over materiaal, materieel, bouwmethodiek, uitvoerbaarheid, toepasbaarheid en bouwtijd.

Bouwteams komen op verschillende manieren tot stand. Naar aanleiding van mijn theorieonderzoek en praktijkonderzoek5_{kan onderscheidt gemaakt worden tussen twee soorten bouwteams}6_:

– Bij een natuurlijk gekozen bouwteam ligt in de initiatieffase van een project nog niet vast welke bouworganisatievorm gebruikt gaat worden om het project te organiseren. Bij het “zoeken” van een geschikte bouworganisatievorm wordt er bewust gekozen voor het bouwteam. De eisen en wensen van de opdrachtgever en de projectspecifieke kenmerken sluiten aan bij de sterktes en zwaktes van de organisatievorm bouwteam. De bouwopgave vraagt om een duidelijke collectieve aanpak van alle disciplines in een vroeg stadium, maar tevens veel grip van de opdrachtgever;

– Bij een geforceerd bouwteam heeft de keuze te maken met (zakelijke) belangen van de opdrachtgever en de andere leden van het bouwteam, de marktpartijen. De opdrachtgever van een project betreft bijvoorbeeld een ontwikkelcombinatie en heeft dus tevens een eigen bouwbedrijf. Het project wordt dus georganiseerd als bouwteam, omdat alle partijen hetzelfde doel nastreven. Een andere (gedwongen) reden is de grondpositie van een marktpartij. Is de grond eigendom van een marktpartij dan heeft deze marktpartij een sterke onderhandelingspositie. De marktpartij kan

4_{W e r k e n m e t b o u w t e a m s , A . T w i j n s t r a .}

5_{I n t e r v i e w v e r s l a g e n a f s t u d e e r o n d e r z o e k , A n a l y s e i n t e r v i e w s a f s t u d e e r o n d e r z o e k .} 6_{B e i d e s o o r t e n z i j n o n d e r z o c h t , e r l i g t g e e n f o c u s o p é é n v a n b e i d e .}

(10)

21 juni 2010

bijvoorbeeld eisen, als voorwaarde van verkoop van de grond, dat de opdrachtgever kiest voor een bouwteam met een specifieke aannemer.

De uitvoerende partij wordt ‘tijdens’ de ontwerpfase ingeschakeld als adviseur. De selectie van de uitvoerende partij is meestal tweeledig:

– De uitvoerende partij wordt geselecteerd op basis van opslagen voor algemene kosten, winst en risico en opgave of percentage van de algemene bouwplaatskosten. Het bepalen van een aanneemsom is in deze fase meestal nog niet mogelijk;

– De uitvoerende partij levert een plan van aanpak aan en presenteert dit plan aan de opdrachtgever. In dit plan staat vermeld wat de toegevoegde waarde van de uitvoerende partij is en hoe hij de adviesopdracht zal aanpakken.

Bovenstaande is niet standaard. Voor elk project wordt een specifiek plan van aanpak opgesteld.

02.03 Organisatorische niveaus

In een bouwteam vindt sturing op strategisch, tactisch en operationeel niveau plaats7:

– Het strategische niveau formuleert, implementeert en evalueert beslissingen die verschillende functies overstijgen en die een organisatie in staat stelt opgestelde lange termijn doelen te bereiken. Het strategisch management geeft richting aan de organisatie;

– Het tactische niveau formuleert middelen en wegen om korte termijn doelen te bereiken. De formulering gebeurt per functie. Het betreft concrete en realiseerbare doelen met een duidelijke tijdslimiet;

– Het operationele niveau betreft de toewijzing van taken en middelen, grondstoffen, geld en mankracht. Dit niveau ondersteunt de tactische doelen en toont inzicht in de dagelijks benodigde activiteiten.

De strategische, tactische en operationele doelen en activiteiten liggen in elkaars verlengde: van abstract naar gedetailleerd, van jaarlijks naar dagelijks, van raad van bestuur naar operationeel management en van extern naar intern. Het is van groot belang dat een goede onderlinge koppeling bestaat tussen de drie niveaus. Lange termijn doelen moeten vertaald worden naar korte termijn doelen en deze moeten weer vertaald worden naar operationele activiteiten.

(11)

21 juni 2010

02.04 Overeenkomst

De opdrachtgever sluit met alle bouwteamleden afzonderlijk contracten af. In de overeenkomsten worden tevens samenwerkingsafspraken opgenomen die de rol per bouwteamlid in de ontwerpfase duidelijk beschrijft. Naast afzonderlijke overeenkomsten bestaat ook de mogelijkheid om een coördinatieovereenkomst ontwerp af te sluiten. Hierin worden afspraken vastgelegd tussen alle bouwteamleden over communicatie, planning, budget en coördinatie.

Een belangrijk element in het contract met de uitvoerende partij is dat de uitvoerende partij als lid van het bouwteam als eerste en enige in de gelegenheid gesteld wordt om een prijsaanbieding te doen voor

de realisatie van het door het bouwteam ontworpen werk. In deze zogenaamde afstandsverklaring

wordt met de uitvoerende partij overeengekomen dat aan de bouwteam deelname geen rechten kunnen worden ontleend voor de daadwerkelijke uitvoering van het project.

De betrokkenheid van een uitvoerende partij in het bouwteam leidt dus niet automatisch tot een realisatieovereenkomst met die partij. Na het afronden van het ontwerpproces is de opdrachtverstrekking voor de realisatie in principe afhankelijk van overeenstemming over de aanneemsom.

In de overeenkomst wordt tevens vermeld dat de opdrachtgever verplicht is om zorgvuldig met de prijsaanbieding van de uitvoerende partij om te gaan. De opdrachtgever moet in overleg treden als de prijsaanbieding van de uitvoerende partij niet binnen het budget past. Gezamenlijk moeten partijen dan bekijken hoe ze alsnog tot een opdracht kunnen komen.

Overige adviseurs worden veelal fasegewijs gecontracteerd. Elke keer dat het project een fase afrondt, wordt de opdracht voor de volgende fase verstrekt. Bij architecten en ingenieursbureaus wordt meestal “De Nieuwe Regeling 20058_{” (DNR 2005) gebruikt als juridische onderlegger. Deze voorwaarden zijn}

door de brancheorganisaties (architecten en ingenieurs) opgesteld.

De DNR 2005 beschrijft de vergaande beperking van de aansprakelijkheid van de adviseur, tevens worden de rechten van de adviseur beschermd. De DNR 2005 is slechts een standaard en voorziet niet in alle details, het is dan ook van belang dat er vooraf nader afspraken gemaakt worden.

In de DNR 2005 is ook een modelovereenkomst en een standaard taakbeschrijving opgenomen, waarin nauwkeurig omschreven is welke werkzaamheden horen bij bepaalde standaardtaken.

(12)

21 juni 2010

02.05 Résume theorie

Bij een project dat wordt georganiseerd als bouwteam wordt het ontwerp uitgevoerd door de ontwerpende partijen in samenwerking met een uitvoerende partij. De uitvoerende partij adviseert de ontwerpende partijen in deze fase onder andere over materiaal, materieel, bouwmethodiek, uitvoerbaarheid, toepasbaarheid en bouwtijd.

In een bouwteam vindt sturing op strategisch, tactisch en operationeel niveau plaats.

De strategische, tactische en operationele doelen en activiteiten liggen in elkaars verlengde: van abstract naar gedetailleerd, van jaarlijks naar dagelijks, van raad van bestuur naar operationeel management en van extern naar intern. Het is van groot belang dat een goede onderlinge koppeling bestaat tussen de drie niveaus. Lange termijn doelen moeten vertaald worden naar korte termijn doelen en deze moeten weer vertaald worden naar operationele activiteiten.

De opdrachtgever sluit met alle bouwteamleden afzonderlijk contracten af. In de overeenkomsten worden tevens samenwerkingsafspraken opgenomen die de rol per bouwteamlid in de ontwerpfase duidelijk beschrijft. Naast afzonderlijke overeenkomsten bestaat ook de mogelijkheid om een coördinatieovereenkomst ontwerp af te sluiten. Hierin worden afspraken vastgelegd tussen alle bouwteamleden over communicatie, planning, budget en coördinatie.

(13)

21 juni 2010

0 3 W A N N E E R B O U W T E A M

03.01 Passende bouworganisatievorm

De keuze van een passende bouworganisatievorm is afhankelijk van specifieke projectkenmerken, wensen van de opdrachtgever en randvoorwaarden van het bouwproject. Belangrijke vragen die gesteld dienen te worden en onderwerpen die aan de orde moeten komen om tot een passende

organisatievorm te komen zijn (in willekeurige volgorde)9_:

– Is sprake van een bouwdeskundige opdrachtgever?

– Weet de opdrachtgever wat hij/zij wil (volledigheid inhoud PvE)? – Kunnen alle eisen en wensen al geformuleerd worden?

– Type opdrachtgever: publiek of privaat?

– Heeft de opdrachtgever een maatschappelijke functie waar rekening mee gehouden dient te worden?

– Voor wie wordt het project gerealiseerd (eigen gebruik, verhuur of verkoop)? – Op welke projectonderdelen moeten nog keuzes gemaakt worden?

– Wat voor kennis is aanwezig bij de opdrachtgever betreffende ontwerp en projectmanagement en wil/kan de opdrachtgever deze (interne) kennis ook gebruiken?

– Wat voor kennis is aanwezig bij de opdrachtgever betreffende vigerende weten regelgeving? – Wat is de ambitie van het ontwerp (vormgeving, duurzaamheid, e.d.)?

– Wat is de complexiteit van het te bouwen project op het gebied van geld, tijd en kwaliteit? – Hoeveel contractpartijen zijn er?

– Hoe worden risico’s verdeeld over de contractpartijen? Is de opdrachtgever bereid om te betalen voor het verplaatsen van risico’s naar de markt?

– Wil de opdrachtgever in een vroeg stadium de financiële aspecten vastleggen door zich te binden aan randvoorwaarden?

– Wat voor soort project betreft het (woningbouw, zorginstelling, kantoor enzovoort)? – Aanbestedingsprocedure;

– Hoe hard is de planning?

– Onderhoud en facilitaire dienstverlening; – Marktsituatie.

(14)

21 juni 2010

03.02 Redenen bouwteam

Het project is de hoofdreden dat een projectorganisatie samengesteld wordt. Op basis van projectspecifieke kenmerken op het gebied van de beheersaspecten geld, organisatie, tijd, informatie en kwaliteit wordt strategisch gekozen om het project te organiseren als bouwteam.

Concrete voorbeelden van projectspecifieke kenmerken zijn:

– De toegevoegde waarde van een uitvoerende partij qua expertise (op het gebied van materiaal, materieel, bouwmethodiek, uitvoerbaarheid, toepasbaarheid en bouwtijd) wordt “noodzakelijk” geacht;

– De opdrachtgever wenst “veel” invloed op het totale proces te behouden;

– Het beschikbare budget is krap voor de eisen en wensen van de opdrachtgever en heeft dus extra aandacht nodig.

Zachte factoren bouwteam

Uit mijn onderzoek blijkt dat de praktijk vooral zachte kenmerken als bepalend ziet voor het slagen en falen van een bouwteam.

Het is erg belangrijk dat alle teamleden hetzelfde doel nastreven en met elkaar willen werken aan een optimaal en succesvol project. Zaken als vertrouwen, verantwoordelijkheid, belangen en transparantie zijn bepalende aspecten (paragraaf 04.04). Bij een bouwteam moet het team gezamenlijk het doel zien te bereiken. In principe is elk teamlid aangesteld vanwege zijn expertise. Met name zijn toegevoegde waarde is van belang. Het projectteam moet dus ook aandacht besteden aan de zachte kanten van de projectorganisatie (het collectief).

Harde redenen bouwteam

Complexiteit is een andere doorslaggevende reden. De term “complex” laat zich moeilijk definiëren. Uit mijn onderzoek (interviews, theorie en projecten) blijkt dat de “complexe” projectkenmerken die voor een opdrachtgever doorslaggevend zijn vooral verband houden met de beheersaspecten Geld, Tijd en Kwaliteit. De complexiteit van een project is dus te splitsen in drie onderdelen:

– Geld; – Tijd; – Kwaliteit

(15)

21 juni 2010

Geld

De prijs waarvoor een bouwproject gerealiseerd kan worden is vanzelfsprekend van groot belang. Aan een marktconforme prijs (binnen het vastgestelde budget) wordt veel waarde gehecht. De trend is op dit moment dat opdrachtgevers per project naar een passende organisatorische oplossing zoeken en niet enkel meer op de lage prijs sturen.

Elk project is qua visie en belang uniek. Hierdoor is het dus ook logisch dat niet ieder project op dezelfde manier kan worden georganiseerd.

Uit onderzoek van de Regieraad Bouw10_{blijkt dat opdrachtgevers toch nog het meest kiezen voor de}

traditionele bouworganisatievorm, waarbij op het moment dat de voorbereiding afgerond is of als de voorbereiding voldoende is gevorderd aannemers uitgenodigd worden om een prijsaanbieding te doen.

F i g u u r 1 : O p d r a c h t g e v e r s a a n h e t w o o r d , m e t i n g 2 0 0 8 , E I B .

Doordat de inschrijfprijs voor een project voor een opdrachtgever vaak het enige meetbare

selectiecriterium is, wordt te weinig gekeken naar waardecreatie en prijzen. Hierdoor worden de opdrachtgever en de uitvoerende partij bij de start van het werk al opponenten van elkaar. De opdrachtgever specificeert de minimale kwaliteitseisen die door de uitvoerende partij als de maximaal te leveren kwaliteit worden beschouwd.

F i g u u r 2 : O p d r a c h t g e v e r s a a n h e t w o o r d , m e t i n g 2 0 0 8 , E I B .

(16)

21 juni 2010

Om bij een aanbesteding op laagste prijs te voorkomen dat de klant niet datgene krijgt wat hij verwacht, specificeert hij het minimale kwaliteitsniveau van het project in een bestek. Gezien het lage prijsniveau dat wordt verlangd ontstaat er een spanningsveld tussen de klant en het bouwbedrijf.

De prijs waarvoor een project gerealiseerd kan worden is bij bouwteam één van de mogelijke doorslaggevend projectkenmerken die de haalbaarheid bepaald.

Doordat de uitvoerende partij vroeg bij het project betrokken is kan de bouwsom bij een bouwteam beheerst worden. De uitvoerende partij adviseert de opdrachtgever over de bouwkosten. Vaak wordt een bouwteam geassisteerd door een onafhankelijke kostendeskundige. Het is erg belangrijk dat de kostendeskundige zich ook daadwerkelijk onafhankelijk opstelt.

Een veel gehoorde klacht uit de markt is dat de onafhankelijke kostendeskundige voor zijn eigen “belang” gaat; het laten zien dat hij in staat is voor de opdrachtgever kosten te reduceren11.

(17)

21 juni 2010

Tijd

Bouwprojecten hebben doorgaans een (te) strakke planning, gecreëerd door weten regelgeving en wensen en eisen van de opdrachtgever. De planning maakt een project mede haalbaar. Tijdens de ontwerpfase moet de uitvoerings- of vervolgplanning volledig worden uitgewerkt.

Doordat bij een bouwteam de uitvoerende partij vroeg aan tafel zit kan een realistischer beeld over de haalbaarheid van een planning ontstaan. Een uitvoerende partij heeft veel ervaring met plannen en weet welke factoren kritisch zijn in het proces. De aanwezigheid van een uitvoerende partij garandeert echter niks. In de voorbereidingsfase kan wel al gestuurd worden op de specifieke kenmerken die gaan drukken op de planning.

Aan de andere kant kan ook gezocht worden naar het haalbaar maken van een planning, doordat de benodigde ervaring aan tafel zit. Een uitvoerende partij weet wat sneller kan en kan hierdoor oplossingen aandragen die minder tijd kosten. Tevens kan een project volledig afhankelijk zijn van een strakke planning, omdat er bijvoorbeeld zo minmogelijk overlast mag zijn of zo min mogelijk staking van activiteiten.

Kwaliteit

Bouwteam is een bouworganisatievorm waarmee de kwaliteit van bepalende projectkenmerken kan worden geoptimaliseerd. In dat geval is het voor de ontwerpende partijen wenselijk om vroegtijdig specifieke ervaring en deskundigheid op het gebied van “de uitvoering“ in te zetten.

Het is van groot belang dat het team oog heeft voor de toegevoegde waarde die elk van de teamleden kan leveren. De aanwezige expertise, ervaring en creativiteit moet gebundeld worden en leiden tot een collectief. Uiteindelijk moet het collectief leiden tot een kwalitatief beter en effectiever proces.

De ontwerpverantwoordelijkheid berust bij de opdrachtgever. Het bouwteam houdt op te bestaan nadat het ontwerp is uitgewerkt in bestek en tekeningen.

De opdrachtgever sluit een aannemingsovereenkomst met een uitvoerende partij. In het bestek dat in de markt gezet wordt moeten alle wensen en eisen van de opdrachtgever maximaal uitgewerkt zijn. In theorie zou minder budget gereserveerd hoeven te worden voor meer- en minderwerk in de uitvoeringsfase.

(18)

21 juni 2010

03.03 Resumé wanneer bouwteam

De keuze van een passende bouworganisatievorm is afhankelijk van specifieke projectkenmerken, wensen van de opdrachtgever en randvoorwaarden van het bouwproject. Een aantal belangrijke vragen die gesteld dienen te worden en onderwerpen die aan de orde moeten komen zijn12_{(in willekeurige}

volgorde):

– Is sprake van een bouwdeskundige opdrachtgever?

– Weet de opdrachtgever wat hij/zij wil (volledigheid inhoud PvE)? – Kunnen alle eisen en wensen al geformuleerd worden?

– Type opdrachtgever: publiek of privaat?

– Heeft de opdrachtgever een maatschappelijke functie waar rekening mee gehouden dient te worden?

– Voor wie wordt het project gerealiseerd (eigen gebruik, verhuur of verkoop)? – Op welke projectonderdelen moeten nog keuzes gemaakt worden?

Het project is de hoofdreden dat een projectorganisatie samengesteld wordt. Op basis van projectspecifieke kenmerken op het gebied van de beheersaspecten geld, organisatie, tijd, informatie en kwaliteit wordt strategisch gekozen om het project te organiseren als bouwteam.

Uit mijn onderzoek blijkt dat de praktijk vooral zachte kenmerken als bepalend ziet voor het slagen en falen van een bouwteam.

Het is erg belangrijk dat alle teamleden hetzelfde doel nastreven en met elkaar willen werken aan een optimaal en succesvol project. Zaken als vertrouwen, verantwoordelijkheid, belangen en transparantie zijn bepalende aspecten (paragraaf 04.04).

– Complexiteit is een andere doorslaggevende reden. Uit mijn onderzoek (interviews, theorie en projecten) blijkt dat de “complexe” projectkenmerken die voor een opdrachtgever doorslaggevend zijn verband houden met de beheersaspecten Geld, Tijd en Kwaliteit.

(19)

21 juni 2010

0 4 S A M E N W E R K E N

04.01 Het projectteam

In de organisatorische literatuur wordt onderscheidt gemaakt tussen drie soorten teams. In deze paragraaf worden deze drie soorten teams toegelicht en wordt een verband gelegd met het bouwteam13_.

Probleemoplossend

Een probleemoplossend team bestaat uit 5 tot 12 personen van dezelfde afdeling. De leden van het team komen elke week een aantal uren bijeen om te bespreken hoe de kwaliteit, efficiency en werkomgeving verbeterd kunnen worden. De leden van een probleemoplossend team dragen suggesties aan en bedenken met elkaar ideeën over processen en methodes. Ze hebben doorgaans echter niet de bevoegdheid om daadwerkelijk actie te ondernemen. Een probleemoplossend team is de basis, maar gaat niet zo ver om ook daadwerkelijk beslissingen te nemen en daarbij werknemers te betrekken.

Autonoom

Een autonoom team genereert ideeën en heeft daarnaast ook nog eens de bevoegdheid om oplossingen te implementeren. Het team is wel volledig verantwoordelijk voor de gevolgen van de geïmplementeerde oplossingen. Een autonoom team selecteert zijn eigen leden en heeft zeggenschap over het werktempo, het bepalen van werkopdrachten en de keuze van inspectieprocedures. De taken van de vroegere chef worden overgenomen, deze wordt hierdoor dus overbodig.

Crossfunctioneelteam

Het crossfunctionele team is het nieuwste soort team. Een crossfunctioneel team bestaat uit werknemers van het zelfde niveau die totaal andere functies binnen het bedrijf bekleden. Het team moet samen een bepaalde taak uitvoeren waarvoor alle aanwezige vaardigheden noodzakelijk zijn. Crossfunctionele teams zijn een effectief middel waarmee professionals uit verschillende werkgebieden van één of meerdere organisaties informatie kunnen uitwisselen, nieuwe ideeën ontwikkelen, problemen oplossen en complexe projecten coördineren.

(20)

21 juni 2010

04.02 Het bouwteam

Bij een project dat wordt georganiseerd als bouwteam adviseren alle teamleden het team specifiek op hun eigen expertise. Om een team te categoriseren moet er duidelijkheid bestaan over de volgende zaken14_:

– Hoe is het team samengesteld?

– Welke hoofddoelstelling streeft het team na?

– Wie in het team heeft welke beslissingsbevoegdheid en hoe is de verantwoordelijk geregeld?

Een bouwteam bestaat uit verschillende experts die samen een doel nastreven. De doelstelling van het team wordt geformuleerd door de opdrachtgever (eventueel in samenspraak met een projectmanager). Alle teamleden streven in beginsel een gezamenlijk doel na, maar hebben ook eigen doelen en belangen die hoog op hun agenda staan. De kracht van een bouwteam is dat in korte tijd een team gevormd wordt met alle benodigde expertise, waarmee een “opgave” wordt opgelost. Een bouwteam is dus een crossfunctioneel team. Doordat we nu weten dat een bouwteam crossfunctioneel is kunnen we de, met name communicatieve, “problemen” beter analyseren, verklaren en indien mogelijk manupileren.

In een bouwteam werken professionals van meerdere organisaties met elkaar samen aan hetzelfde project. Alle professionals hebben een aparte overeenkomst met de opdrachtgever voor hun deel van de opdracht. Alle professionals dragen voor hun expertise verantwoordelijkheid en dienen ook aangesproken te worden op hun verantwoordelijkheid. Van alle professionals neemt meestal per bouwteamlid de beslisser plaats in het bouwteam. Het bouwteam zelf heeft, doordat de opdrachtgever aan tafel zit, vaak beslissingsbevoegdheid. Bij extreme wijzigingen, organisatorisch of budgettair, moet de opdrachtgever toestemming vragen. Organisatorisch verschilt dit natuurlijk per opdrachtgever en dus per project. De eindverantwoordelijkheid en coördinatie liggen bij de opdrachtgever.

In een crossfunctioneel team werken dus meerdere professionals samen. Al die professionals spreken een eigen taal.

(21)

21 juni 2010

04.03 Samenwerking als voorwaarde

Door de extreme specialisatie in de bouw komt een bouwproject tot stand met vele partijen. Bij een bouwteam is in een vroege fase nog een extra partij betrokken bij het ontwerpproces. Samenwerken tussen organisaties en tussen mensen in organisaties is een middel om een bepaald doel te bereiken. Het is echter wel belangrijk dat aandacht besteed wordt aan het middel samenwerking.

Belangrijke redenen voor organisaties om samen te werken zijn: – Opdoen van nieuwe (nuttige) kennis;

– Gebruik maken van kennis van anderen;

– Beschikbare tijd voor werkzaamheden (tijd management);

– Verhogen van opbrengsten en verlagen van kosten (doelmatigheid).

Door M. Belbin wordt gesproken over een “goede” samenwerking als onderling vertrouwen bestaat en als ruimte bestaat voor discussie en communicatie15. Van mogelijke conflicten die ontstaan wordt, nadat ze opgelost zijn, geleerd voor de toekomst. Alle teamleden worden betrokken bij beslissingen en voelen zich ook verantwoordelijk voor beslissingen.

Door de inbreng van kennis van de uitvoerende partij tijdens de ontwerpfase kan het ontwerp worden geoptimaliseerd.

Als het bouwteam niet goed functioneert heeft dit negatieve effecten op de voorbereiding en/of uitvoering van een project. Dit leidt tot een minder efficiënt proces, tot lagere marges en brengt regelmatig een negatieve belasting bij onder andere de projectteamleden teweeg.

Naast vakinhoudelijke deskundigheid zijn dus ook de samenwerkingseigenschappen erg belangrijk. In de literatuur worden acht teamrollen16 genoemd die mensen in teams kunnen hebben (paragraaf 5.2). Bij het samenstellen van een goed team is het van belang dat veel van de genoemde teamrollen vertegenwoordigd zijn.

15_{M a n a g e m e n t t e a m s , M . B e l b i n .} 16_{M a n a g e m e n t t e a m s , M . B e l b i n .}

(22)

21 juni 2010

04.04 Belangrijke aspecten samenwerken

Bij een “gezonde” samenwerking zijn afspraken over organisatorische zaken erg belangrijk. Op basis van mijn interviews zijn de volgende aspecten doorslaggevend gebleken bij samenwerken:

– Vertrouwen;

– Verantwoordelijkheid; – Transparantie; – Belangen.

Vertrouwen

Vertrouwen speelt een belangrijke rol in de relatie tussen opdrachtgever en marktpartijen. Vertrouwen is echter niet vanzelfsprekend. De bouw kenmerkt zich door het feit dat niet op voorraad wordt geproduceerd. De opdrachtgever koopt niet een kant-en-klaar product maar moet altijd afwachten of de bouwplannen precies naar zijn wens worden uitgevoerd. Hij moet er dus op vertrouwen dat de opdrachtnemer zijn werk naar behoren doet.

Om inzicht te krijgen in hoeverre de opdrachtgevers vertrouwen hebben in de aannemers heeft de regieraad voor de bouw opdrachtgevers uit verschillende sectoren gevraagd de mate van vertrouwen uit te drukken in een cijfer van 1 tot en met 10 (figuur 3)17. Gemiddeld genomen waardeert geen enkele opdrachtgever het vertrouwen met minder dan een 6. Verder blijkt dat de kleinere opdrachtgevers meer vertrouwen in de aannemers hebben dan de grotere opdrachtgevers. Vooral de kleine bedrijven en de particulieren vallen op.

(23)

21 juni 2010

De opdrachtgevers hebben een redelijke mate van vertrouwen in de opdrachtnemers. Wel zijn er duidelijke verschillen tussen de opdrachtgevers. Projectontwikkelaars, grote gemeenten en grote corporaties hebben het minste vertrouwen in aannemers; de kleine bedrijven en particulieren het meeste. Bij de beoordeling van de betrouwbaarheid van aannemers worden de reputatie van de aannemers en de ervaringen uit het verleden het belangrijkst gevonden.

Een goed presterend team wordt gekenmerkt door een “goed” onderling vertrouwen. Teamleden geloven in elkaars integriteit, karakter, kennis en deskundigheid. Vertrouwen kost echter veel tijd om op te bouwen en kan in zeer korte tijd verloren gaan en is moeilijk weer op te bouwen. Vertrouwen leidt tot meer vertrouwen, maar ook andersom. Belangrijke regels bij het opbouwen en behouden van vertrouwen zijn18:

– Inzet voor belangen van anderen naast inzet voor je eigen belang; – Ondersteunen van het teamwerk met woorden en daden;

– Elkaar op de hoogte houden van beslissingen, problemen en successen; – Rechtvaardige besluiten nemen;

– Naast feiten ook ruimte maken voor “gevoelens”; – Consequentie in basisbesluitvorming;

– Respect voor vertrouwen van anderen; – Kennis en deskundigheid.

(24)

21 juni 2010

Verantwoordelijkheid

In principe ligt de leiding van het bouwteam bij de opdrachtgever. Tegenwoordig ziet men ook steeds vaker dat deze rol ook wordt overgenomen door andere bouwteamleden.

De “leider” van het bouwteam is de coördinator van de communicatie tussen alle partijen en het eindresultaat. De eisen en wensen van de opdrachtgever, inzichtelijk gemaakt in het programma van eisen, staan hierbij centraal. Tijdens de voorbereidingsfase bewaakt hij de kosten (vaak met behulp van een kostenadviseur), de tijd en de kwaliteit van aangeleverde documenten. Tijdens de uitvoeringsfase worden genoemde taken overgenomen door een directievoerder.

Het gehele bouwteam wordt verantwoordelijk gehouden voor het “bedenken” van een ontwerp dat rekening houdt met alle relevante aspecten voor de realisatie van het project.

Transparantie

In een bouwteam houdt transparant in dat alle beschikbare en relevante informatie (over projectinhoud en het proces intern) verstrekt wordt aan alle bouwteamleden. Het moet helder zijn waar een ander zich mee bezig houdt. Daarnaast is het belangrijk dat ook openheid bestaat over gevoel en gedachte. Transparantie is niet vanzelfsprekend in de bouwwereld. Bij een traditioneel proces staan opdrachtgever en opdrachtnemer soms lijnrecht tegenover elkaar en wordt enkel de benodigde informatie verstrekt. Gevoelige informatie over zaken die voor de andere partij van belang zijn wordt niet gedeeld of enkel om een reactie te forceren. De transparantie beperkt zich dus tot standaard informatie.

Bij een bouwteam is het van belang dat er transparantie heerst over relevante informatie. Het gaat er hierbij niet om dat iedereen “alles” weet van elkaar, maar dat informatie die voor een bepaalde partij nodig is om zijn werk beter te doen, ten alle tijde, beschikbaar is. De bereidheid om open met informatie om te gaan is er vaak wel, maar teamleden beseffen soms te weinig dat zaken die voor hen standaard zijn ook van belang zijn voor het team.

De mate van de transparantie is afhankelijk van specifieke projectkenmerken. Tevens is bepaalde informatie relevant voor de beslissers van een opdrachtnemer, terwijl deze informatie voor personen op operationeel niveau irrelevant is.

(25)

21 juni 2010

Belangen

Bij een bouwteam werken meerdere partijen collectief samen om een gezamenlijk doel te bereiken. Een belangrijk aspect in de samenwerking zijn de belangen. Elke partij heeft haar eigen belangen en drijfveren. Voor het projectteam zijn deze niet altijd inzichtelijk. Naar aanleiding van mijn onderzoek zijn de belangen te verdelen in project, bedrijf en individu19_.

Project

De hoofddoelstelling bij een bouwproject is het bouwen van het object conform budget en programma van eisen. Door middel van het beheersen van de aspecten geld, organisatie, tijd, informatie en kwaliteit moet het doel gezamenlijk bereikt worden. Alle partijen moeten zich gezamenlijk inzetten om dit doel te bereiken. Het is van belang dat het projectdoel niet uit het oog verloren wordt, omdat partijen enkel oog hebben voor hun “eigen” belangen. Het is echter wel belangrijk dat er ruimte is voor “eigen” belangen en dat er tevens openheid heerst over die belangen.

F i g u u r 4 : P r o j e c t b e l a n g e n .

Bedrijf

Elke partij die deelneemt aan een bouwteam heeft daarbij natuurlijk als bedrijf een belang bij. Naast een goede samenwerking in het projectteam zijn de winst en de concurrentiepositie belangrijk voor een bedrijf. Op langere termijn is tevens de mogelijke bedrijfsgroei een mogelijk belang.

F i g u u r 5 : B e d r i j f s b e l a n g e n .

(26)

21 juni 2010

Individu

Alle werkzaamheden worden uitgevoerd door individuele experts. De individuen hebben een eigen belang bij hun werkzaamheden. Naast hun salaris is een kans op eventuele promoties en beloningen voor individuen belangrijk. Een ander belangrijk belang dat een individu bij zijn werkzaamheden heeft is de waardering van bedrijf en projectteam voor zijn deskundigheid.

F i g u u r 6 : I n d i v i d u e l e b e l a n g e n .

Synchroon

Belangen zijn vaak onderwerp van gesprek en discussie bij bouwprojecten. Wat is het primaire belang en hoeveel aandacht moet en mag besteed worden aan andere belangen dan het projectbelang? Naar aanleiding van mijn praktijkonderzoek concludeer ik dat vooral het begrip voor andermans belangen van betekenis is. Conflicten ontstaan regelmatig op het gebied van belangen. Onderdeel van een gezonde samenwerking is het open staan en respecteren van elkaars belangen. Er kan dus onderscheidt gemaakt worden tussen belangen: project-, bedrijfs- en persoonlijke belangen. Het wegcijferen van bedrijfs- en persoonlijke belangen is onmogelijk en komt de effectiviteit en efficiëntie van een bouwteam niet ten goede. In plaats van wegcijferen moeten alle belangen die in een bouwteam spelen worden gesynchroniseerd. Het synchroniseren20 van ieders belang moet er voor zorgen dat projectleden geen geheimen voor elkaar hoeven te hebben en zich volledig kunnen storten op het gezamenlijke projectbelang. Synchroniseren betekent in dit geval op waarde schatten, zoveel aandacht geven als nodig en nivellering van belangen.

(27)

21 juni 2010

F i g u u r 7 : S y n c h r o n i s a t i e v a n b e l a n g e n21_.

(28)

21 juni 2010

04.05 Project start up als middel

Een professionele project start up (PSU) is een middel om samenwerking op te bouwen22. Een project start up legt een aantal regels uit waarmee een goede basis kan worden gevormd. De partijen gaan, voordat het project start, met elkaar om de tafel zitten om een aantal zaken door te nemen. Uitkomst van deze opstart bijeenkomst moeten dan ook werkbare samenwerkingsafspraken zijn.

Door vooraf “goed” kennis te maken met elkaar wordt een voorsprong genomen op andere projecten. Normaal gesproken kent iedereen elkaar pas echt na een aantal maanden. Het benaderen van elkaar blijft in het begin moeilijk. Vooral de projectleden die elkaar veel (moeten) spreken bouwen een band op. Door eerder te spreken over doelstellingen, verantwoordelijkheden, transparantie en belangen creëer je een productieve en vertrouwelijke sfeer die prettig is om in te werken23.

Een professionele PSU wordt afgenomen door een onafhankelijke organisatie. De onafhankelijke adviseur probeert met een workshop de teamleden met elkaar te verbinden en vooral de teamleden te laten vertellen wat zij belangrijk vinden en wat hun belangen zijn. Vooraf wordt door de adviseur met alle leden van het team een persoonlijk intake afgenomen. Op deze manier is de adviseur goed voorbereid en weet het teamlid beter wat hij kan verwachten.

Na de intake en de daadwerkelijke start bijeenkomst kan ook gekozen worden voor monitoring24_{van de}

projectactiviteiten om de goede intenties uit de PSU te behouden en verbeteren. Monitoring vindt plaats in de praktijk, bijvoorbeeld tijdens reguliere vergaderingen. Op deze manier wordt het team gestimuleerd en gecoacht bij het in de praktijk brengen van de gemaakte samenwerkingsafspraken.

(29)

21 juni 2010

04.06 Resumé samenwerken

Door de extreme specialisatie in de bouw komt een bouwproject tot stand met vele partijen. Bij een bouwteam is in een vroege fase nog een extra partij betrokken bij het ontwerpproces. Samenwerken tussen alle betrokken partijen is dus extra belangrijk.

Doorslaggevende zaken bij samenwerken zijn:

– Vertrouwen: Vertrouwen speelt een belangrijke rol in de relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemers. Vertrouwen is echter niet vanzelfsprekend. Een “goed” presterend team wordt gekenmerkt door een strek onderling vertrouwen;

– Verantwoordelijkheid: Het gehele bouwteam wordt verantwoordelijk gehouden voor het “bedenken” van een ontwerp dat rekening houdt met alle relevante aspecten voor de realisatie van het project; – Transparantie: Bij een bouwteam is het van belang dat er transparantie heerst over “alles”. De

mate van transparantie is afhankelijk van specifieke projectkenmerken;

– Belangen: Het synchroniseren van ieders belang moet er voor zorgen dat projectleden geen geheimen voor elkaar hoeven te hebben en zich volledig kunnen storten op het gezamenlijke projectbelang. Synchroniseren betekent in dit geval op waarde schatten, zoveel aandacht geven als nodig en vooral nivellering van alle belangen.

Een professionele project start up (PSU) is een middel om een solide samenwerking op poten te zetten. Samenwerken begint bij zelfstandige inzet, maar een project start up legt een aantal regels uit waarmee een goede basis wordt gelegd. De samenwerkingsafspraken die gemaakt zijn tijdens de PSU moeten scherp bewaakt worden tijdens het project (bijvoorbeeld door middel van onafhankelijke monitoring).

(30)

21 juni 2010

0 5 B O U W T E A M S A M E N S T E L L I N G S M O D E L

05.01 Bouwteamsamenstellingsmodel

Uit mijn praktijkonderzoek26 blijkt dat een bouwteam te verdelen is in vier organisatorische basis niveaus die gekoppeld kunnen worden aan de organisatorische niveaus (paragraaf 02.03).

TEAM

EXPERTISE PROJECT

INDIVIDU

(31)

21 juni 2010

De niveaus zijn opgesteld naar aanleiding van literatuurstudie, praktijkonderzoek en actualiteitonderzoek. Bouwteam is een bouworganisatievorm die onderschat wordt in zijn teamsamenstelling en opbouw. Door dit model wordt inzichtelijk welke niveaus in een bouwteam aanwezig zijn.

Het bouwteamsamenstellingsmodel (figuur 10) is een informatief model. Het bouwteam wordt opgedeeld in vier organisatorische niveaus:

– Niveau 1A: Projectdoelstelling; Niveau 1B: samenwerkingsdoelstelling; – Niveau 2: Team;

– Niveau 3: Expertise;

– Niveau 4a: Harde competenties individu; Niveau 4b: Zachte competenties individu.

Het is natuurlijk van belang dat eerst duidelijk is dat het project daadwerkelijk als bouwteam georganiseerd gaat worden. De keuze voor een passende organisatievorm is afhankelijk van interne en externe projectkenmerken. Als voor de bouworganisatievorm bouwteam gekozen is, is het zaak dat er naast een projectdoelstelling (niveau 1A) ook een samenwerkingsdoelstelling (niveau 1B) geformuleerd wordt die haalbaar en in lijn is met de projectdoelstelling, maar tegelijkertijd ambitieus.

Een heldere samenwerkingsdoelstelling is de basis van een goed team. In niveau 2 en niveau 3 wordt aandacht besteed aan de samenstelling van het team op expertise gebied. Welke adviseurs zijn noodzakelijk en wat moeten deze adviseurs voor specifieke kennis hebben. Als de teamsamenstelling duidelijk is moet gekeken worden naar de individuele invulling (niveau 4a en 4b): over welke kennis en vaardigheden moet een individu beschikken en wat voor rol zal een individu op zich nemen?

De rolverdeling op basis van de teamrol theorie van Belbin27_{(paragraaf 05.02) wordt gebruikt als}

maatstaaf in niveau 4b. Elk individu beschikt over vaardigheden die bij meerdere teamrollen passen. Het is te idealistisch om te denken dat een team kan worden samengesteld met alle teamrollen en dat een organisatie van elke teamrol meerdere medewerkers in dienst heeft. Het is dan ook de vraag of een team niet goed functioneert als één of meerdere teamrollen ontbreken. De theorie van Belbin beschrijft enkel dat een team optimaal functioneert als het zo veel mogelijk teamrollen bezit.

(32)

21 juni 2010

Het bouwteamsamenstellingsmodel is tijdens dit onderzoek ontwikkeld en verbindt samenwerken als vast onderdeel aan het bouwteam. De markt is zich nog te weinig bewust van het feit dat bouwteam een keuze voor intensief samenwerken betekent. Bouwteam kan kansen creëren als er nadrukkelijk aandacht besteed wordt aan de factor samenwerken bij het opstellen van de projectdoelstelling en bij de zoektocht naar geschikte individuen.

Het goed op orde hebben van alle vier de niveaus betekend nog niet dat er gegarandeerd een goed projectresultaat uitkomt. De samenhang tussen de vier niveaus is belangrijk: de koppeling tussen zachte en harde aspecten maken van een bouwteam een “goed” team dat de vooraf opgestelde projectdoelstelling kan bereiken.

(33)

21 juni 2010

(34)

21 juni 2010

05.02 Niveaus Bouwteam

In deze paragraaf een toelichting van de niveaus (figuur 10). Per niveau heb ik tevens een handleiding opgesteld voor de opdrachtgever (Bijlage 8.01-8.04).

Niveau 1A: Projectdoelstelling

Het project is de hoofdreden dat het bouwteam samengesteld wordt. Op basis van projectspecifieke kenmerken op het gebied van de beheersaspecten geld, tijd en kwaliteit en in mindere mate organisatie en informatie wordt een strategische keuze gemaakt om het project te organiseren als bouwteam. De keuze is projectafhankelijk en voor het slagen of falen van het project erg belangrijk.

Niveau 1B: Samenwerkingsdoelstelling

Naast de projectkenmerken is de samenwerkingsdoelstelling minstens zo belangrijk. De opdrachtgever moet zich ervan bewust zijn wat er allemaal komt kijken bij samenwerken.

– Wat wordt verlangd van een opdrachtgever als het project georganiseerd wordt als bouwteam? – Wat verlangt de opdrachtgever van de andere teamleden?

Op het gebied van vertrouwen, verantwoordelijkheden, transparantie en belangen moeten keuzes en afspraken gemaakt worden. Deze keuzes zijn minstens zo belangrijk als de keuze voor bouwteam.

Niveau 2: Team

Elke opdracht vraagt om een specifieke teamsamenstelling. Het team formuleert middelen en wegen om doelen op korte termijn te bereiken. Een aantal expertises zijn in een bouwteam doorgaans vertegenwoordigd:

– Opdrachtgever; – Architect; – Constructeur; – Installatieadviseur;

– Aannemers (of installateurs).

Overige adviseurs worden ingeschakeld op basis van projectspecifieke kenmerken.

(35)

21 juni 2010

Teamlid Toelichting

Opdrachtgever Natuurlijk persoon of rechtspersoon voor wiens rekening en verantwoordelijkheid een bouwwerk wordt gerealiseerd; Projectmanager Manager verantwoordelijk voor de coördinatie van de

beheersaspecten geld, organisatie, tijd, informatie en kwaliteit; Architect Verantwoordelijk voor het ontwerpen van een bouwwerk en het

bewaken van het ontwerp tijdens de uitvoering;

Constructeur Verantwoordelijk voor het ontwerpen en doorrekenen van de constructie van een bouwwerk;

Bouwfysicus Verantwoordelijk voor de integratie van de fysische aspecten licht, warmte, lucht, vocht en geluid in de gebouwde omgeving; Installatie adviseur Adviseert projectteam tijdens de ontwerpfase betreft de

implementatie van de technische installatie in een bouwwerk; E - Installateur Voert de elektra van het bouwproject uit;

W - Installateur Voert het werktuigbouwkundige deel van het bouwproject uit; Bouwkundig aannemer Voert (neemt aan) bouwprojecten of delen van bouwprojecten uit en

kan tevens verantwoordelijk zijn voor de coördinatie;

Kostenadviseur Adviseert de opdrachtgever over investeringskosten, bouwkosten en overige kosten;

Jurist Geeft juridische adviezen en verricht juridische onderzoeken. Beoordeelt personen en situaties aan de hand van wetten en regels; BIM-manager Coördineert de integratie van ontwerpwerkzaamheden (vaak door

middel van 3D CAD modellen);

Adviseur geo- en milieutechniek Adviseert het projectteam over geo- en milieutechniek en weten regelgeving op het gebied van geo- en milieutechniek;

Adviseur huisvesting Adviseert het projectteam over huisvestingsvraagstukken en kantoorconcepten;

(36)

21 juni 2010

Niveau 3: Expertise

Naast de standaard vakkennis beschikt een adviseur ook over specifieke (extra) kennis. De kennis wordt op operationeel niveau gebruikt en is met name erg belangrijk voor de ideale samenstelling van het bouwteam. Een architect die puur kijkt naar esthetiek en weinig kennis heeft van kosten, moet ondersteund worden door een gedegen kostenadviseur. Als de aanwezige architect juist veel kennis van kosten heeft is een kostenadviseur wellicht overbodig en slecht voor de organisatiestructuur en onderlinge verhoudingen. De ideale en complete samenstelling van een team is dus niet automatisch gewaarborgd doordat “alle” expertise vertegenwoordigd is in het bouwteam.

Een effectief werkend team moet een combinatie bezitten van personen met technische vaardigheden, vaardigheden in probleemoplossing en besluitvorming. Het is niet ongebruikelijk dat als een team samengesteld wordt het nog niet beschikt over alle vaardigheden, maar dat één of meer leden de verantwoordelijkheid op zich nemen de ontbrekende vaardigheid te leren.

Niveau 4a: Harde competenties individu

Ieder individu heeft bepaalde kenmerken. Harde kerncompetenties van een expert bestaan uit de deskundigheid op zijn eigen vakgebied, kennis en vaardigheden die anderen niet hebben.

Om te zorgen dat de juiste persoon op de juiste plek zit moet binnen het project duidelijk zijn welke specifieke harde kerncompetenties noodzakelijk zijn per individu. Dit is vanzelfsprekend afhankelijk van project kenmerken. Een uitvoerende partij heeft bijvoorbeeld meerdere projectleiders in dienst die geschikt zijn voor het project. Het project vraagt echter om specifieke extra kennis op het gebied van hoogbouw in combinatie met een binnenstedelijke bouwplaats. De projectleider met die specifieke kennis moet uiteindelijk geselecteerd worden voor het project.

Niveau 4b: Zachte competenties individu

Een effectief team bestaat uit individuen die elkaar aanvullen, mensen die verschillende rollen vervullen. Individuen dragen bij aan het team door de wijze waarop een individueel teamlid zijn persoonlijke competenties (kwaliteiten en talenten) gebruikt in een team.

Het aantal teamrollen is beperkt. In mijn onderzoek heb ik gebruik gemaakt van de teamrollen beschreven door M. Belbin. M. Belbin beschrijft acht verschillende teamrollen. Elk individueel teamlid neemt één of meer teamrollen voor zijn rekening in de groep.

(37)

21 juni 2010

De theorie van M. Belbin beschrijft acht teamrollen die met elkaar een succesvol team kunnen vormen. Deze acht teamrollen zorgen door, elkaar aan te vullen en zo nodig te corrigeren, voor een succesvol totaalresultaat. Het gaat bij de teamrollen specifiek om de eigenschappen, de benaming van de teamrollen kan misleidend zijn.

Een teamrol heeft een aantal sterk ontwikkelde vaardigheden en tevens een aantal ‘geaccepteerde’ zwaktes die worden opgevuld door de sterktes van de andere teamrollen.

Belbin teamrollen28

Generator/ Plant

Het genereren van nieuwe ideeën en strategieën, vooral waar het gaat om belangrijke onderwerpen; inspiratiebron. Zoeken naar mogelijke openingen in problemen waarmee het team wordt geconfronteerd.

Voorzitter/ procesbegeleider

Het onder controle houden van de manier waarop het team haar doelstellingen tracht te bereiken, waarbij hij een zo optimaal mogelijk gebruik maakt van de in het team aanwezige capaciteiten. Het onderkennen van ieders sterke en zwakke punten. Het ervoor zorgen dat zo goed mogelijk gebruik wordt gemaakt van de kracht van elk teamlid.

Vormer

Geeft vorm, een richting aan de inspanningen van het team, tracht voornamelijk doelstellingen duidelijk te maken en prioriteiten aan te geven. Is in staat wezenlijke veranderingen tot stand te laten komen. Zoekt patronen in de discussies en tracht daar vorm aan te geven evenals aan de resultaten van de groepsactiviteiten.

Brononderzoeker/ doordenker

Het analyseren van problemen. Het evalueren van ideeën en suggesties, zodat het team een weloverwogen beslissing kan nemen.

Bedrijfsman

Het omzetten van plannen en strategieën in praktische werkbare procedures. Het systematisch en efficiënt uitvoeren van wat afgesproken is.

Monitor

(38)

21 juni 2010

Het op zoek gaan naar ideeën, ontwikkelingen en informatie buiten de groep en daarover verslag uitbrengen. Het aanboren van externe contacten, die van nut kunnen zijn voor het team. Het voeren van onderhandelingen.

Groepswerker

Het aanmoedigen van de teamleden in relatie tot hun sterke punten en het ondersteunen van leden op hun zwakke punten. Het verbeteren van de communicatie onderling. In het algemeen het koesteren en bevorderen van de teamgeest. Een integrerende rol, opbouwen van een hoog groepsmoreel. Voorkomen van spanningen en conflicten.

Zorgdrager

Tracht zoveel mogelijk ervoor te zorgen dat het team bespaard blijft voor alles wat er mis kan gaan en dat er niets wordt overgeslagen. Voortdurend op zoek naar nieuwe elementen in het werk, die meer dan normale aandacht vragen. Straalt gejaagdheid uit, jut het team op.

05.03 Resumé bouwteamsamenstelling

Uit mijn praktijkonderzoek blijkt dat een bouwteam te verdelen is in vier organisatorische basis niveaus die gekoppeld kunnen worden aan de organisatorische niveaus.

Als voor de bouworganisatievorm bouwteam gekozen is, is het zaak dat er naast een projectdoelstelling (niveau 1A) ook een samenwerkingsdoelstelling (niveau 1B) geformuleerd wordt die haalbaar en in lijn is met de projectdoelstelling, maar tegelijkertijd ambitieus.

Een heldere samenwerkingsdoelstelling is de basis van een goed team. In niveau 2 en niveau 3 wordt aandacht besteed aan de samenstelling van het team op expertise gebied. Welke adviseurs zijn noodzakelijk en wat moeten deze adviseurs voor specifieke kennis hebben. Als de teamsamenstelling duidelijk is moet gekeken worden naar de individuele invulling (niveau 4a en 4b): over welke kennis en vaardigheden moet een individu beschikken en wat voor rol zal een individu op zich nemen?

Het bouwteamsamenstellingsmodel is tijdens dit onderzoek ontwikkeld en verbindt samenwerken als vast onderdeel aan het bouwteam. De markt is zich nog te weinig bewust van het feit dat bouwteam een keuze voor intensief samenwerken betekent. Bouwteam kan kansen creëren als er nadrukkelijk aandacht besteed wordt aan de factor samenwerken bij het opstellen van de projectdoelstelling en bij de zoektocht naar geschikte individuen.