De besluitvorming over werktijden en
arbeidstijdpatronen
In het artikel wordt verslag gedaan van een onderzoek naar besluitvormingsprocessen over arbeidspatro nen in organisaties. Kernvragen waren hoe de besluitvorming verloopt, welke invloed betrokken partijen hebben en welke factoren en overwegingen een rol spelen. Het onderzoek omvatte een survey en een aantal verdiepende casestudies. Geconcludeerd wordt dat er grote verschillen bestaan tussen de markt sector en de quartaire sector. Bij bedrijven in de marktsector overheersen de belangen van de werkgever. Dat komt tot uitdrukking in de aard van de veranderingen, in de bepalende factoren en ook in de beperk te invloed van de werknemers. In de quartaire sector hebben de werknemers meer invloed en bestaat er een beter evenwicht in de belangen. Flexibilisering van de arbeid blijkt een belangrijke verandering te zijn; in de marktsector zelfs de belangrijkste. De afzetmarkt is hiervoor sterk bepalend. In de quartaire sector is een substantiële uitbreiding van deeltijdarbeid de afgelopen jaren de belangrijkste verandering geweest. Het is de enige vorm, waarin individualisering (in enige mate) gestalte krijgt. Het artikel wordt besloten met enige aanbevelingen voor organisaties die tot andere arbeidspatronen willen overgaan.
Inleiding
Dagelijks zijn er in de krant wel berichten te le zen over arbeidstijden, arbeidstijdpatronen of bedrijfstijden. Het gaat dan om branche-organi- saties die meer flexibele werktijden willen, vak bonden die meer deeltijdarbeid willen, bedrijven die zaterdagarbeid invoeren, werknemers die verlofregelingen wensen, verlenging van win- kel-openingstijden, enz. Er is sprake van een grote dynamiek op dit terrein en gezien de snel heid waarmee de veranderingen plaatsvinden kan men wellicht spreken van een revolutie. De veranderingen worden gekenmerkt door een grote diversiteit. Werkgevers beschikken over een scala van mogelijkheden om tot veranderin gen in arbeidstijdpatronen over te gaan en de creativiteit wordt steeds groter. Ook van de kant van de werknemers worden nieuwe wen sen geuit. Door hen worden meer mogelijkhe den verlangd om werk en werktijden af te stem men op (veranderende) persoonlijke voorkeuren en omstandigheden.
Het is verwonderlijk dat er, ondanks de grote dynamiek, nog zo weinig bekend is over de wij ze waarop de besluitvorming over deze materie verloopt binnen organisaties. Dat, terwijl de ge volgen voor zowel werkgever als werknemers zeer ingrijpend kunnen zijn. Mede met het oog op de totstandkoming van de nieuwe Arbeidstij denwet is het wel van groot belang om hierover meer te weten. Immers, zoals gezegd, wordt aan de sociale partners een grotere zeggenschap ge geven over werk- en rusttijden; soms aan de vakbonden en werkgevers(organisaties) in de CAO-onderhandelingen, in andere gevallen aan de medezeggenschapsorganen in de bedrijven en instellingen1. Ook nu reeds hebben deze organi saties en organen een vrij grote zeggenschap. De vraag is hoe men daarmee omgaat, in het bij zonder of dit op een zorgvuldige en verantwoor de wijze gebeurt. Voor de toekomst doet zich de vraag voor hoe men daar onder het regime van de nieuwe wet mee zal omgaan.
Voor het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid waren deze (en andere) vragen * De auteurs zijn verbonden aan het IVA te Tilburg.
De besluitvorming over werktijden en arbeidstijdpatronen aanleiding om het iva opdracht te geven tot het
uitvoeren van een onderzoek. Dit had tot doel het verwerven van inzicht in de besluitvorming van arbeidsorganisaties rondom arbeidstijdpa tronen en de rol die werkgevers en werknemers daarbij vervullen. Verder moest worden gekeken naar de overwegingen die door de betrokken partijen in het besluitvormingsproces naar vo ren worden gebracht en de mate waarin deze overwegingen invloed hebben op het uiteinde lijk genomen besluit.
Deze probleemstelling heeft een uitwerking gekregen in een onderzoeksopzet die twee delen heeft omvat. Bij 400 organisaties is een telefoni sche enquête afgenomen. Doel hiervan was om een zo representatief mogelijk beeld te krijgen van de veranderingen en de veranderingstrajec ten. Daarnaast is in 23 casestudies getracht om tot een verdieping van het inzicht in de materie te komen. Het veldwerk heeft grotendeels plaatsgevonden in 1994. Het project is in 1995 afgerond.
Voorafgaand aan enquête en casestudies is een literatuurstudie verricht, waaraan wij een theo retisch kader voor het onderzoek hebben ont leend.
Enige theoretische noties
De inhoud van de besluitvorming: factoren
De arbeidstijdpatronen, waarin in een organisa tie wordt gewerkt zijn altijd het resultaat van een afwegingsproces. Soms verloopt dit proces impliciet en weinig bewust, veelal echter wel doordacht. Dan zullen tal van factoren de revue passeren. Uit de literatuur over onder meer flexibilisering van arbeid, arbeidsduurverkorting en (bijvoorbeeld) deeltijdarbeid komen de facto ren naar voren die veelal een rol blijken te spe len.
De afzetmarkt
Uit de literatuur en in onderzoek ontstaat de in druk dat de afzetmarkt over het algemeen de meest bepalende factor is2. De afzetmarkt be paalt de vraag naar produktiecapaciteit en is hiermee sterk bepalend voor de vereiste bedrijfs tijd. Uiteindelijk bepaalt de markt de overle vingskansen van de onderneming. Klantgericht heid is in dit verband een belangrijke strategi sche doelstelling van de organisatie, zelfs als die klant nog zo grillig is. Daarom moeten door
looptijden steeds korter worden, moeten fre quent nieuwe produktlijnen worden neergezet, moet de onderneming goed bereikbaar zijn, enz. Centraal thema is hierbij de dynamiek van de afzetmarkt en in relatie hiermee de flexibiliteit van de organisatie. Sterk bepalend voor de con figuratie van arbeid blijken te zijn de heftigheid van fluctuaties en de mate waarin fluctuaties voorspelbaar zijn. Deze variabelen moeten wor den bezien in samenhang met de aard van het produkt en het produktieproces. Als er sprake is van orderproduktie en/of een sterk gedifferenti eerd produkt dan is het opvangen van pieken en dalen in de afzet door het werken op voorraad niet of nauwelijks mogelijk. Is er daarentegen sprake van massaproduktie of grote series en/of standaardproduktie, dan kunnen de fluctuaties worden 'gedempt'.
Ook de concurrentieverhoudingen spelen een belangrijke rol. Onder dreiging van verlies van werkgelegenheid kunnen ondernemingen con cessies afdwingen over bijvoorbeeld werk- en rusttijden.
Produktieprocessen
De aard van het produktieproces is mede bepa lend voor wat er zoal mogelijk is aan ar beidstijdpatronen. Hierbij kan bijvoorbeeld wor den gedacht aan het werken met ovens die niet dagelijks of wekelijks kunnen worden stilgelegd of chemische processen die niet kunnen worden onderbroken. Zo is seizoenarbeid veelal het ge volg van de aanvoer van grondstoffen die snel verwerkt moeten worden in verband met be derf.
Efficiency
De continuïteit van een organisatie in de marktsector wordt uiteindelijk bepaald door het vermogen om winst te genereren. Instellingen in de quartaire sector kunnen alleen maar over leven als zij in staat zijn om duurzaam binnen de beschikbare budgetten te blijven. Derhalve zou men mogen veronderstellen dat elke beslis sing door het management uiteindelijk getoetst zou worden op het efficiencycriterium. Uit eer der onderzoek blijkt dit ten aanzien van de con figuratie van arbeid veelal niet te gebeuren. Ten aanzien van bedrijfstijdverlenging geldt dat niet. De noodzaak hiertoe wordt veelal beargumen teerd op grond van de eis tot het beter benutten van (dure) kapitaalgoederen, waarvan leegloop moet worden voorkomen.
Organisatie en management
Vier, onlosmakelijk met elkaar verbonden, be grippen staan in dit verband centraal: flexibili teit, differentiatie, beheersbaarheid en commu nicatie. Flexibiliteit kan worden gedefinieerd als het vermogen van de organisatie om de capa citeit van mensen en middelen snel af te stem men op de behoeften, uitgaande van bepaalde rendementseisen. Flexibiliteit behelst dus af stemming; afstemming van de organisatie op haar omgeving. Hoewel organisatie en manage ment dus een intra-organisationele variabele is, is zij ook sterk extern gericht, onder andere op de afzetmarkt.
Een organisatie heeft niet één omgeving. De omgeving is gesegmenteerd en elk organisatie onderdeel heeft met eigen (externe) omgevings- segmenten te maken en daardoor met gediffe rentieerde omgevingseisen. Een goede afstem ming op de omgeving zal dan ook veelal leiden tot differentiatie in de configuratie van arbeid binnen de organisatie. Dat brengt dan vervol gens het probleem van interne afstemming met zich mee, een van de belangrijkste be heersaspecten van het management. Het ma nagement is verantwoordelijk voor de interne en externe afstemming c.q. de coördinatie van de organisationele processen. Een aandachts punt dat hierbij veelvuldig genoemd wordt is communicatie. Zo worden bijvoorbeeld coördi natie- en communicatieproblemen veelvuldig genoemd als een belemmering voor deeltijdar beid door leidinggevenden.
Arbeidsmarkt
De voorgaande factoren zijn, met uitzondering van de afzetmarkt, intra-organisationeel van ka rakter. Vervolgens wordt de blik weer naar bui ten gericht, in de eerste plaats op de arbeids markt. Op verscheidene manieren kan deze een rol spelen bij arbeidstijdpatronen. Deeltijdarbeid is hiervan een duidelijk voorbeeld. In het Ak koord van de Stichting van de Arbeid van sep tember 1993 roepen de sociale partners het be drijfsleven op tot de bevordering van deeltijdar beid om daarmee de arbeidsparticipatie te ver groten.
In een situatie van een krappe arbeidsmarkt kan een bedrijf als werkgever aantrekkelijker worden door middel van een arbeidstijdpatroon dat door werknemers als plezierig ervaren wordt. Onder meer om deze redenen zijn bedrij ven destijds begonnen met variabele werktijden
en met de gecomprimeerde werkweek. Bij een ruime arbeidsmarkt kan een dreigend verlies van werkgelegenheid de besluitvorming beïn vloeden.
Werknemersbelang
Het centrale thema hierbij is individualisering, hetgeen de pendant is van flexibilisering. Indivi dualisering kan, naar analogie van flexibilise ring, worden gedefinieerd als de mate waarin de werknemer in staat is om zijn arbeidstijd, zowel wat betreft de omvang als de positie, en de ar beidsrelatie aan te passen aan persoonlijke om standigheden en voorkeuren. Flexibilisering kan worden beschouwd als een managementstrate gie, individualisering als een werknemersstrate- gie. Dat wil zeggen dat individualisering gericht is op het realiseren van eigen doelstellingen van werknemers, ook al kunnen deze strijdig zijn met de belangen of doelstellingen van de orga nisatie. Het gaat bij individualisering om de af stemming van werk op privé, bijvoorbeeld van wege zorgtaken of vrijetijdsbesteding. Het kan echter ook gaan om het hebben van meerdere (parttime) banen. Verder kan de kw aliteit van arbeid worden gerekend tot het werknemersbe lang. Als gevolg van veranderingen in ar beidstijdpatronen kunnen de arbeidsinhoud, -ver houdingen en -omstandigheden zich wijzigen. Dat zal ten aanzien van de arbeidsvoorwaarden bijna altijd het geval zijn.
Verondersteld mag worden dat de werkne mers zich in hun besluitvorming primair zullen laten leiden door aspecten als kwaliteit van de arbeid en de afstemming van werk op privé. De vraag is in hoeverre de werkgever met deze fac tor rekening zal houden.
Andere factoren die vervolgens nog van in vloed kunnen zijn in het besluitvormingsproces zijn:
• de
organisatiecultuur,-• de politieke context (wet, CAO);
• maatschappelijke overwegingen, waarden en normen.
Deze laatste drie factoren worden hier kort heidshalve niet verder uitgewerkt, waarmee niet gezegd is dat ze onbelangrijk zouden zijn. Wij hebben bovendien niet de pretentie volledig te zijn. Er kunnen nog andere factoren een rol spelen zoals bijvoorbeeld milieu-overwegingen of fileproblemen.
Met betrekking tot de inhoud van de besluit vorming kan nu als hypothese gesteld worden
De besluitvorming over werktijden en arbeidstijdpatronen dat een groot aantal factoren daarop van invloed
is, dat het accent echter ligt op omgevingsfacto ren waarbij de afzetmarkt een dominante rol speelt.
Voor de werknemers mag, gezien de huidige individualiseringstrend, worden verondersteld dat wordt gestreefd naar een betere afstemming van de arbeid op het privé-leven; dat het eigen belang derhalve zal prevaleren.
Het besluitvormingproces: betrokken partijen, hun invloed en de duur
Zoals wij hiervoor hebben gezien, zijn er vanuit verschillende perspectieven vele factoren die meegenomen kunnen/zullen worden bij de keu ze van een arbeidstijdpatroon. Als wij ons dan tot het besluitvormingsproces richten, is het al lereerst van belang na te gaan welke partijen bij het proces betrokken zijn en wat hun invloed is. Zij bepalen immers uiteindelijk de keuze van arbeidstijdpatronen. Daarnaast is het van belang welke informatie de betrokken partijen gebrui ken. Ten slotte richten wij ons hier op de tijd die het proces in beslag heeft genomen. Dit as pect van het besluitvormingsproces is, tegen de achtergrond van scherpere concurrentieverhou dingen en elkaar steeds sneller opvolgende ont wikkelingen, hoe langer hoe meer in de belang stelling gekomen.
In de literatuur over arbeidstijdpatronen wor den verschillende partijen genoemd die bij de besluitvorming hierover betrokken zijn. Dit is allereerst het management. Zo blijkt de directie in een aantal praktijkvoorbeelden over vormge ving van arbeidstijdpatronen van het awv/fme (Dijen et al., 1991) een grote stem in het kapit tel te hebben. Naast de directie zijn de OR en/of vakbonden hierbij betrokken. De OR heeft im mers instemmingsrecht krachtens artikel 27 van de w o r. Vakbonden zijn van oudsher be trokken als de regeling betrekking heeft op wij zigingen in de c a o. Dat de betrokkenheid en in vloed van vakbonden niet altijd groot is, blijkt uit het Bradford-onderzoek naar strategische be slissingen in Britse organisaties (Hickson, et al., 1986). Maar wat geldt voor Groot-Brittannië hoeft nog niet op te gaan voor Nederland.
Naast deze partijen die de werknemers verte genwoordigen, kunnen de werknemers zelf ook direct bij het proces worden betrokken. Daar naast kunnen er van buiten de organisatie nog adviseurs en de overheid betrokken zijn. Het zal in dit laatste geval dan met name om afwijkin
gen van toegestane wetgeving gaan.
Hoewel in de literatuur over arbeidstijdpatro nen de partijen en de betrokkenheid bij het pro ces weliswaar beschreven worden, wordt de in vloed van de diverse partijen niet kwantitatief weergegeven. Uit de beschrijvingen als die van Dijen et al. (1991) komt dan ook geen eenduidig beeld naar voren. In de literatuur over besluit vorming komt de invloed van de verschillende partijen wel aan bod, maar gaat de besluitvor ming zelden over arbeidstijdpatronen. In het on derzoek van Pool (1990) bijvoorbeeld handelt slechts 1 van de 25 besluiten hierover.
Het aspect informatiegebruik neemt in de be- sluitvormingsliteratuur een belangrijke plaats in. De uitgebreidheid waarmee dit gebeurt wordt dan geassocieerd met een klassiek ratio neel verlopend proces. In prescriptieve model len wordt een uitgebreide informatieverzame ling dan ook aangeraden. Fredrickson en Mit- chcll (1984) blijken hiervoor, voor wat betreft besluiten in organisaties met een stabiele omge ving, ondersteuning te vinden. Bourgeois en Eisenhardt (1988) treffen echter hetzelfde aan in organisaties met een snel veranderende omge ving. Kennelijk is de aard van de omgeving niet (sterk) bepalend en speelt informatie in veel verschillende situaties een belangrijke rol bij de besluitvorming.
De duur van het besluitvormingsproces is sinds het onderzoek van Mintzberg et al. (1976) een variabele die regelmatig in besluitvormings- onderzoek wordt bekeken. De duur blijkt enorm te kunnen variëren. Zo blijkt bijvoor beeld in het Bradford-onderzoek (Hickson et al., 1986) de duur van 150 onderzochte strategische beslissingen tussen de 1 en 48 maanden te va riëren. De laatste 10 jaar is het accent wat be treft de procesduur meer komen te liggen op de snelheid van besluitvorming. Dit tegen de ach tergrond van omgevingen van organisaties die steeds sneller veranderen waardoor reactiesnel heid van de organisaties een vereiste wordt. Uit het onderzoek van Eisenhardt (1989) en Judd en Miller (1991) blijkt dan dat in een snel verande rende omgeving succesvolle organisaties een snellere besluitvorming kennen. Het is daarom opmerkelijk dat in de casestudies over verande ringen in arbeidstijdpatronen tegen de achter grond van flexibilisering (zie bijvoorbeeld De Lange, 1989; Dijen, 1991) de duur van het be sluitvormingsproces niet wordt vermeld. In dit onderzoek wordt daarom wel nagegaan hoeveel
tijd dergelijke besluiten in beslag nemen. Hier bij verwachten wij dat in de marktsector de duur in het algemeen korter zal zijn dan in de overheidssector. In de marktsector zal de veran dering in arbeidstijdpatroon meer van belang zijn voor het tegemoet komen aan eisen van de omgeving (bijvoorbeeld van de afnemers en de concurrent). Het valt daarom te verwachten dat de marktsector sneller moet reageren. In de (semi)overheidssector zal dit alles naar verwach ting een minder grote rol spelen. De dmk van de omgeving is hier minder groot waardoor de duur van het proces langer kan zijn.
Survey en casestudies
De survey is uitgevoerd door middel van telefo nische vraaggesprekken. Beoogd werd een res pons van in totaal 300 particuliere bedrijven en 100 (semi-)overheidsinstellingen. Daarvoor moesten in totaal gesprekken worden aangegaan met sleutelinformanten van 573 particuliere be drijven en 137 (semi)overheidsinstellingen. De non-respons was het gevolg van het feit dat zich bij de betrokken organisaties geen wezenlijke veranderingen in arbeidstijdpatronen hadden voorgedaan gedurende de afgelopen drie jaar. Met deze gesprekspartners werd het interview na enkele vragen beëindigd. Dat betekent der halve, dat zich bij de (semi-)overheid significant meer veranderingen hebben voorgedaan dan in de particuliere sector. Immers, bij de laatstge noemde sector viel 48% af, bij de eerstgenoem de slechts 27%. Anders gezegd, in het in ons on derzoek vertegenwoordigde particuliere bedrijfs leven heeft zich de afgelopen drie jaar in iets meer dan de helft van de bedrijven een wijziging voorgedaan in de configuratie van arbeid; in de quartaire sector is dat in bijna driekwart van de organisaties het geval. Hieruit komt duidelijk naar voren hoe dynamisch het terrein van de configuratie van arbeid is.
Van de particuliere bedrijven behoorde 26% tot de industrie, 15% tot bouwnijverheid en in stallatiebedrijven, 17% tot handel, horeca, en reparatiebedrijven. 25% tot overige zakelijke dienstverlening, 15% tot overige dienstverle ning en 2% tot de primaire sector. Vergeleken met de landelijke situatie zijn de industrie, de bouwnijverheid/installatiebedrijven en de overi ge (zakelijke) dienstverlening oververtegen woordigd; handel, horeca/reparatiebedrijven en
bank- en verzekeringswezen (4%) zijn onderver tegenwoordigd. Deze verschillen zijn vooral veroorzaakt doordat niet al teveel kleine organi saties in de steekproef zijn opgenomen. In de marktsector had van de responderende bedrij ven 42% minder dan 101 werknemers, 28% 101-250 werknemers, 15% 251-500 werkne mers en 16% > 500 werknemers. Voor de quar taire sector zijn de percentages respectievelijk 28, 30, 18 en 23.
Daarnaast zijn bij 23 organisaties casestudies uitgevoerd; 16 in de particuliere sector en 7 ca ses in de (semi-)overheidssector. Een belangrijk criterium voor de selectie van de cases was dat het besluitvormingsproces in voldoende mate gereconstrueerd kon worden: het mocht niet langer dan drie jaar geleden zijn en de betrokke nen van werkgevers- en werknemerszijde moes ten nog aanspreekbaar zijn. Verder is gelet op voldoende diversiteit: grootschalige- en klein schalige cases, verschillende sectoren, grootte- klassen, regio's en arbeidstijdpatronen.
De cases kunnen als volgt worden getypeerd. In vijf cases stond het thema flexibilisering cen traal, dat wil zeggen de afstemming van produk- tie of diensten op een wisselende vraag. In vier cases leidde de behoefte aan bedrijfstijdverlen- ging tot andere roosters. In vier andere cases be trof de bedrijfstijdverandering voornamelijk de avond en weekenden. In vijf cases lag het ac cent op specifieke arbeidscontracten. De overi ge cases hadden als onderwerp: een wacht- dienstregeling, een werktijdregeling, invoering van een cao met een vierdaagse werkweek, een methodiek voor de invoering van werktijden en het verlengen van de verblijfsduur op een pro- duktieplatform op zee.
In de meeste gevallen is het besluitvormings proces in eerste instantie beschreven door de personeelsfunctionaris. In de overige gevallen is eerst met een directeur, manager of chef gespro ken. In de helft van de cases is vervolgens een gesprek gevoerd met een vertegenwoordiger van de werknemers: lid van de ondernemingsraad, dienstencommissie of medezeggenschapsraad. In enkele organisaties zijn daarna aanvullende gesprekken gevoerd met managers, chefs of commissieleden. De informatie uit de inter views is, waar mogelijk, aangevuld met diverse documenten over het besluitvormingsproces en de overeengekomen regeling.
In de bespreking van de resultaten concentre ren wij ons, gegeven de probleemstelling van
De besluitvorming over werktijden en arbeidstijdpatronen
Tabel 1 De veranderingen respectievelijk de belangrijkste verandering die zich in de onderzochte organisaties gedurende de laatste drie jaar hebben voorgedaan naar particuliere bedrijven en (semi-)overheid (in % )
Alle veranderingen Belangrijkste verandering
markt quartair markt quartair
Flexibilisering van arbeidstijden 22 57 18 14
Bedrijfstijdverlenging
Verandering van ploegenarbeid/
13 6 7 1 onregelmatig werk 19 18 14 6 Verandering in avondarbeid 12 10 2 1 Verandering in nachtarbeid 7 4 2 0 Verandering in zaterdagarbeid 10 7 2 2 Verandering in zondagarbeid 4 4 0 0 Verandering in overwerk 12 16 5 5
Forse uitbreiding deeltijdarbeid 15 39 13 28
Invoering vierdaagse werkweek 3 6 2 5
Invoering variabele werktijden 8 15 2 4
Meer tijdelijk personeel 27 39 20 23
Anders 10 10 14 11
100 100
het onderzoek, op de motieven van de betrok ken partijen en op een aantal belangrijke dimen sies van het besluitvormingsproces. Daarvoor wordt een overzicht gegeven van de veranderin gen die hebben plaatsgevonden.
De belangrijkste veranderingen
De respondenten van de enquête is allereerst ge vraagd een overzicht te geven van de verande ringen in arbeidstijdpatronen die zich de afgelo pen drie jaar in hun organisatie hebben voorge daan. Daarna is gevraagd wat naar hun mening de belangrijkste verandering was, waarbij men er slechts één mocht noemen. In het vervolg van het vraaggesprek werd doorgegaan op deze belangrijkste verandering. In Tabel 1 wordt zo wel de inventarisatie als het overzicht van de belangrijkste verandering weergegeven.
Over het geheel genomen zijn de verschillen in de veranderingen in arbeidstijdpatronen tus sen overheid en markt niet groot. In beide secto ren ligt het accent op flexibilisering, de toename van tijdelijk personeel en deeltijdarbeid. De ver schillen betreffen vooral ploegenarbeid, dat in de quartaire sector nog maar weinig voorkomt
en deeltijdarbeid, dat bij de overheid veel meer voorkomt dan in de marktsector. Bij deze laat ste sector hebben wij overigens wel gezien dat er grote verschillen bestaan tussen deelsecto ren. Niettemin zijn wij geneigd te constateren dat de overheid niet een wezenlijk andere koers aanhoudt dan de marktsector. Er is eerder spra ke van accentverschillen4.
Motieven
Overwegingen van werkgevers
Een van de centrale vragen van het onderzoek luidde of een aantal expliciet genoemde facto ren bij de keuze of voorkeur voor het manage ment voor de (belangrijkste) wijziging in ar- beidstijdpatroon een rol heeft gespeeld. Men kon antwoorden met 'zeker wel', 'zeker niet' of 'in beperkte mate'. In Tabel 2 wordt voor de marktsector en voor de (semi-(overheid weerge geven hoe vaak 'zeker wel' een bepaald aspect van belang is geweest.
De tabel laat grote verschillen zien tussen het particuliere bedrijfsleven en de (semi-)overheid. Er bestaat slechts een redelijke overeenstem ming ten aanzien van bedrijfseconomische
Tabel 2 Aspecten die 'zeker wel' een rol hebben gespeeld in de keuze of voorkeur van het management voor de wijziging in arbeidstijdpatroon (in %)
Indus trie Dienst verlening Overige part. bedrijven Totaal markt sector Totaal quartaire sector Sign. Ontwikkeling afzetmarkt 76 49 69 60 33 * Produktieproces/gebruikte technologie 46 25 23 32 15 Efficiency 75 64 54 67 56 Org./management 38 46 39 43 53 Org. cultuur 18 20 23 19 36 Kwaliteit v.d. arbeid 32 41 23 36 51 Belang werknemers 30 48 69 43 60 * Situatie arbeidsmarkt 22 26 31 25 28 Regelgeving 16 11 15 13 47 Maatschappelijke normen en waarden 16 21 39 21 33 Anders 7 10 8 9 9
* Binnen de marktsector zijn de verschillen significant5.
_ Het verschil tussen de marktsector en de quartaire sector is significant.
overwegingen, organisatie/management en de situatie op de arbeidsmarkt. Op alle andere ge bieden zijn de verschillen significant.
In de marktsector speelt de afzetmarkt een veel belangrijker rol dan in de quartaire sector en dat geldt ook voor het produktieproces. Daar staat tegenover dat voor de (semi-(overheid het belang van werknemers (let wel, genoemd door het management), de kwaliteit van arbeid (idem), de organisatiestructuur, regelgeving en maatschappelijke normen en waarden een veel grotere invloed uitoefenen. De vergelijking geeft aan dat concurrentieverhoudingen in het be drijfsleven sterk bepalend zijn voor de verande ringen. Er wordt meer 'van buiten naar binnen' gekeken. De overheid moet zich tegenwoordig ook meer laten leiden door gegevens als effi ciency en beheersbaarheid (organisatie en ma nagement) maar dat neemt niet weg dat overwe gingen als het werknemersbelang en maatschap pelijke normen en waarden een zware rol (blij ven) spelen. Hieruit spreekt duidelijk het ver schil in cultuur tussen de twee (hoofd)sectoren6. Opmerkelijk is verder het relatief hoge per centage (semi-)overheidsinstellingen dat de or ganisatiecultuur als belangrijke variabele noemt (36%). Hieruit kan worden afgeleid dat veel or ganisaties in deze sector bezig zijn met het ver
wezenlijken van een cultuurverandering of zelfs cultuuromslag. Dit zou verband kunnen houden met de gesignaleerde accenten op organisa tie/management en efficiency. De instellingen worden gedwongen tot een meer bedrijfsmatige oriëntatie en dat vergt een andere 'cultuur'.
Iets soortgelijks zou men in de quartaire sec tor ook verwachten voor het aspect afzetmarkt. Gegeven de grote nadruk die tegenwoordig ge legd wordt op een grotere klantgerichtheid zou het voor de hand liggen dat dit ook zijn weer slag zou hebben op de configuratie van arbeid. Dat blijkt echter (nog) slechts in beperkte mate het geval te zijn. Zeker in vergelijking met het bedrijfsleven scoort deze factor niet hoog. Daar bij moet worden opgemerkt dat het denken in termen van 'afzetmarkten' in de quartaire sec tor nog geen gemeengoed is. Dat kan mede ver klarend zijn voor het relatief lage percentage in deze sector. Wellicht zou de term 'klantvriende lijkheid' een hoger responspercentage hebben opgeleverd.
Op een aantal gebieden tussen deelsectoren blijken zich verschillen voor te doen, zij het dat deze niet altijd significant zijn. Er is van signifi cantie sprake bij de invloed van de afzetmarkt en het werknemersbelang. Opmerkelijk is dat de invloed van de ontwikkelingen op de afzet
De besluitvorming over werktijden en arbeidstijdpatronen markt zich meer doen gelden in de industrie
dan in de dienstverlening. Wellicht is hier spra ke van een inhaalslag; de dienstverlenende sec tor heeft zich immers altijd al sterk laten leiden door de afzetmarkt.
Dit aspect is in ieder geval in de industrie wel erg dominant aanwezig. Dat geldt niet voor het werknemersbelang dat in de industrie juist wei nig meespeelt, in ieder geval aanzienlijk minder dan in de andere sectoren.
Naast de afzetmarkt speelt bij industriële be drijven efficiency een rol van doorslaggevende betekenis en is ook de aard van het produktie- proces erg belangrijk.
Met het vorenstaande is niet gezegd dat de af zetmarkt in de dienstverlening onbelangrijk ge vonden wordt. Het aspect speelt een ongeveer even grote rol als overwegingen van organisatie en management en het werknemersbelang. In deze deelsector is het vooral efficiency dat een dominante positie inneemt.
Bij de overige particuliere bedrijven zijn voor al de afzetmarkt en het werknemersbelang ge zichtsbepalend terwijl ook hier bedrijfseconomi sche overwegingen een belangrijke rol vervul len.
De casestudies bevestigen de indruk dat de af zetmarkt verreweg de meest dominante factor is voor verandering van een arbeidstijdpatroon. De groei van de afzetmogelijkheden, een nauwkeu riger afstemming van vraag en aanbod en het verbeteren van de kwaliteit van produkten en diensten blijken belangrijke impulsen te zijn om de bedrijfstijd en arbeidstijd aan te passen.
Veranderingen in het produktieproces of in de
toegepaste technologie treden vaak parallel op met verandering van een arbeidstijdpatroon, maar zijn meestal geen kemaspect bij de keuze van een nieuw arbeidstijdpatroon.
Overwegingen van werknemers
Dezelfde exercitie kan worden gemaakt voor de vraag welke aspecten de keuze of voorkeur van werknemers beïnvloeden. Daarbij moet worden bedacht dat deze vraag niet is voorgelegd aan de werknemers zelf of aan een vertegenwoordigend medezeggenschapsorgaan, maar aan onze res pondent, meestal een hoofd of medewerker van pz, soms iemand van het management. Uit deze 'second-hand-informatie' kan een gekleurd beeld worden gekregen, dat niet of niet geheel overeenstemt met de werkelijkheid.
Het is opmerkelijk dat voor de werknemers in de marktsector het belang van de organisatie overal het zwaarste weegt. Daaruit blijkt dat het initiatief tot de verandering meestal bij de werkgever ligt, waar de werknemers dan, al dan niet onder druk, in meegaan. Zij laten het orga- nisatiebelang dan prevaleren. Dit kan overigens wel een gemeenschappelijk belang zijn zoals be houd van werkgelegenheid.
In de quartaire sector is deze factor weliswaar niet irrelevant, maar wel ondergeschikt aan de belangen van specifieke groepen en de kwaliteit van arbeid. Dit kan voornamelijk worden toege schreven aan de belangrijkste verandering, de forse toename van deeltijdarbeid, waarbij de be langen van werknemers een belangrijke plaats innemen.
Binnen het bedrijfsleven doen zich
significan-Tabel 3 Aspecten die 'zeker wel' een rol hebben gespeeld in de keuze of voorkeur van de werknemers voor de wijziging in arbeidstijdpatroon (in % )
Indus trie Dienst verlening Overige part. bedrijven Totaal markt sector Totaal Sign. quartaire sector
Belang van de organisatie 55 50 57 52 37
Kwaliteit van de arbeid 29 35 20 31 43
Belangen specifieke
groepen 6 33 21 23 45
Maatschappelijke normen
en waarden 19 25 37 24 25
Andere 10 13 20 13 16
* Binnen de marktsector zijn de verschillen significant.
te verschillen voor tussen deelsectoren ten aan zien van de belangen van specifieke groepen en het aspect van de maatschappelijke normen en waarden. De eerstgenoemde factor speelt nau welijks een rol in de industrie maar een vrij gro te in de dienstverlening. De maatschappelijke normen en waarden zijn in de industrie even eens van ondergeschikt belang en spelen juist een vrij grote rol in de overige particuliere be drijven.
In de cases blijkt kwaliteit van de arbeid vaak een lagere prioriteit te hebben dan behoud van werk. In situaties, waarin het behoud van werk voorop staat, gaat het vooral om de vaste, zit tende werknemers.
Al met al zien wij derhalve vrij grote verschil len tussen de door ons onderscheiden deelsecto ren van het particuliere bedrijfsleven enerzijds en tussen private en publieke sector anderzijds. Vooral de industrie komt in de vergelijking naar voren als de deelsector, waarin de organisatiebe- langen sterk domineren, waaraan de belangen van de werknemers ondergeschikt gemaakt worden. De industrie ziet zich daartoe gedwon gen door de ontwikkelingen op de afzetmarkt en, daarmee samenhangend, door de noodzaak zo efficiënt mogelijk te produceren.
Het is van belang vast te stellen dat verschil lende doelstellingen en overwegingen tot dezelf de veranderingen kunnen leiden en, omgekeerd, dat gelijke doelstellingen en overwegingen kun nen leiden tot verschillende veranderingen in arbeidstijdpatronen. Er bestaat blijkbaar een gro te keuzevrijheid voor organisaties op dit terrein. Er is geen sprake van determinisme: indien een organisatie kampt met specifieke problemen, bepaalde doelstellingen op het oog heeft en re kening moet houden met specifieke omstandig heden, dan nog zijn er veelal verscheidene we gen die naar Rome leiden.
Het besluitvorm ingsproces
Met betrekking tot het besluitvormingsproces zijn, op grond van de theoretische noties die in het begin van dit artikel zijn besproken, de vol gende vragen centraal gesteld.
• Welke partijen worden in het proces betrok ken?
• Hoeveel invloed hebben zij op de besluitvor ming?
• Welke informatie wordt geraadpleegd?
• Hoeveel tijd neemt het proces in beslag? In de volgende tabel wordt een antwoord gege ven op de eerste twee vragen.
In de kolom 'Betrokken' staat het aantal organi saties weergegeven (in %) dat het betreffende orgaan of niveau daadwerkelijk heeft betrokken in het besluitvormingsproces. Daaruit blijkt dat de besluitvorming over arbeidstijdpatronen een proces is waar velen een rol in spelen. Terecht, omdat over het algemeen het resultaat van de besluitvorming voor velen meer of minder ver strekkende gevolgen heeft. Het uitvoerend per soneel wordt er in beide hoofdsectoren in ca. 70% van de organisaties direct bij betrokken. In de marktsector is het middenkader nog belang- rijker, waar 85% 'zijn zegje' mag doen. Het ho ger management scoort het hoogst. Het beeld dat uit eerder case-onderzoek naar voren kwam van een directie die nauw bij dit soort beslissin gen betrokken is, wordt hiermee bevestigd.
Voor de partijen die in de besluitvorming zijn betrokken is in de enquête gevraagd of zij ook invloed hebben gehad op de uitkomst van het besluitvormingsproces. Nogmaals wordt bena drukt dat deze vragen niet gesteld zijn aan de betrokken partijen zelf, maar aan één sleutelin- formant. Het betreft dus diens mening. De res pondenten konden antwoorden met 'zeker wel', 'in beperkte mate' en 'zeker niet'. In Tabel 4 staan alleen de percentages 'zeker wel' weerge geven. Daaruit blijkt dat het hoger kader niet alleen het meest betrokken wordt, maar over het algemeen ook de meeste invloed heeft. De invloed neemt geleidelijk af naarmate men op lagere niveaus in de organisatie komt. Toch heeft in meer dan de helft van alle organisaties het uitvoerend personeel 'zeker wel' direct in vloed op de uitkomst van de besluitvorming. Daar blijft het echter niet bij want daarnaast is er nog de ondernemingsraad waardoor het per soneel invloed uitoefent.
Uit de casestudies blijkt dat deeln am e aan de besluitvorming van verschillende partijen niet altijd iets zegt over de invloed van die partijen. De mate, waarin formeel en informeel overleg wordt gevoerd speelt hierbij een belangrijke rol. Directie of management oefenen soms grote dmk uit op vertegenwoordigers van de werkne mers om het beoogde doel te bereiken.
Rol OR en vakbond
ver-De besluitvorming over werktijden en arbeidstijdpatronen
Tabel 4 Partijen die in het besluitvormingsproces zijn betrokken en hun invloed op de uitkomst (in % )
Partijen Marktsectoren Quartaire sector
Betrokken Zeker invloed Betrokken Zeker invloed
Uitvoerend personeel 70 58 71 56
Lager leidinggevend niveau 69 50 70 48
Middenkader 85 61 73 65
Hoger management 91 85 91 82
Staffunctionarissen 82 74 78 66
Ondernemingsraad 74 76 78 81
Raad van Commissarissen 11 61 9 67
Vakbonden 28 62 35 68
Andere partijen 17 65 33 79
meld, de ondernemingsraad (wij praten hier nu over de marktsector) worden betrokken bij ver anderingen in arbeidstijdpatronen (artikel 27, le lid, onderdeel c w o r). Dat geldt echter verande ringen voor het zittend personeel. Indien het management meer gaat werken met uitzend krachten of andere tijdelijke medewerkers of bijvoorbeeld besluit tot het terugdringen van overwerk, dan zijn dat beslissingen waarover de ondernemingsraad geen wettelijk (mede)zeggen- schapsrecht heeft. Niettemin hebben wij gecon stateerd dat de ondernemingsraad in driekwart van de gevallen heeft meegepraat over de be langrijkste wijziging in arbeidstijdpatronen. En dan is haar invloed ook groot; slechts inciden teel heeft zij geen invloed kunnen hebben op de uitkomst van de besluitvorming, in vier op de vijf gevallen heeft ze zeker wel invloed. De per centages voor zowel betrokkenheid als invloed liggen in de quartaire sector op een vergelijk baar hoog niveau.
Deze uitkomst staat in schril contrast met de betrokkenheid en invloed van vakbonden. In beide hoofdsectoren worden vakbonden slechts in 28% van de gevallen bij de besluitvorming betrokken. Als zij betrokken worden dan is hun invloed nog altijd aanzienlijk geringer dan die van de OR. De verhoudingen op het terrein van de arbeidstijdpatronen op het niveau van de or ganisatie worden hiermee duidelijk weergege ven. De geringe invloed van de vakbonden wijst in dezelfde richting als de resultaten uit het Bradford-onderzoek in Engeland.
Uit de cases blijkt dat de werknemers steeds als reactie op het initiatief van de werkgever bij het proces betrokken zijn geraakt. Wie wordt
benaderd en op welk moment blijkt nogal te verschillen. Soms wordt de besluitvorming door de werkgever bewust beperkt tot een 'kleine kring'.
De positie van OR en vakbond zijn vaak niet gelijkwaardig. De vakbond of - soms juist om gekeerd - de ondernemingsraad wordt lang bui ten het overleg met directie en management ge houden. In andere cases is juist intensief samen gewerkt tussen OR en vakbond. Naast de forme le rol en bevoegdheden van de OR en vakbond blijken ook de interne verhoudingen in het be drijf of een sector van invloed te zijn. Al met al is het duidelijk het management dat de regie voert.
Andere partijen
Het gangbare, geformaliseerde overleg tussen directie en OR of vakbond is in een aantal cases uitgebreid met speciaal ingestelde (project-)groe- pen om het besluitvormingsproces te verdiepen. Deze 'projectteams', 'werkgroepen', 'commis sies' of 'referentiegroepen' kunnen bijdragen aan o.a. verbreding van het draagvlak, ontwikkeling en selectie van alternatieven, het aanpakken van problemen, bewaking van de procedure en voortgang van de besluitvorming en legitime ring van het besluit. Meestal verrichten zij voorbereidende en ondersteunende taken ten gunste van de formele overlegpartners. Soms echter zijn kennis en bevoegdheden geconcen treerd binnen de projectgroep en hebben zij di rect invloed op het besluit.
Samengevat kan gesteld worden dat de confi guratie van arbeid de volle aandacht geniet van het management, zeker ook het hoogste ma
nagement van de organisaties. De touwtjes wor den stevig van bovenaf in handen gehouden. Hieruit blijkt hoezeer het topmanagement door drongen is van het belang van arbeidstijdpatro nen voor het functioneren en de resultaten van de organisatie. Het centralistisch gehalte van de besluitvorming komt tot uiting in de afnemen de betrokkenheid en invloed van de lagere lei dinggevende niveaus. Deze uitkomsten zijn op merkelijk, omdat de configuratie van arbeid over het algemeen uit de literatuur over besluit vormingsprocessen niet naar voren komt als een thema van groot strategisch belang, waarover primair door het topmanagement zou worden beslist. Blijkbaar moet deze opvatting worden herzien: de configuratie van arbeid is kennelijk een strategisch belangrijk onderwerp geworden. Schematisch kan 'doorsnee-besluitvormingspro- ces' als volgt worden weergegeven.
Informatie, deskundigheid en ondersteuning De keuze voor een arbeidstijdpatroon wordt in belangrijke mate bepaald door de beschikbare informatie. Volledige en betrouwbare gegevens
extern
dragen bij tot een kwalitatief goede keuze van de betrokkenen. Allereerst gaat het om interne informatie, zoals bedrijfseconomische kengetal len, personeelsgegevens, wensen en problemen, enz. Daarnaast zijn er allerlei externe informa tiebronnen zoals adviezen van belangenorgani saties en contacten met collega's in andere be drijven.
De casestudies tonen dat er over het alge meen weinig gebruik wordt gemaakt van schrif telijke publikaties; de contacten met collega's zijn belangrijker. De uitwisseling van ervarin gen tijdens bedrijfsbezoeken, symposia of stu diedagen leidt regelmatig tot bruikbare ideeën. Ideeën worden getoetst op juridische en organi satorische aspecten door ruggespraak met werk gevers- of werknemersorganisaties, sectororga- nisaties of andersoortige koepelorganisaties en belangengroepen.
In twee cases zijn onafhankelijke deskundigen langere tijd bij het besluitvormingsproces be trokken geweest. Zij leverden een actieve bij drage tijdens diverse fasen in het proces, zoals: • voorlichting over alternatieve arbeidstijdpa
tronen;
Figuur 1 Het verloop van besluitvormingsproces
Toelichting:
• de aanleiding voor het initiatief is (bijna) altijd een impuls van buiten • het is bijna altijd de werkgever/het management die (dat) het initiatief neemt tot de verandering en (onmiddellijk) met een voorstel komt • werknemers zijn reactief • uit een onderhandelingsproces of overlegsituatie vloeit een besluit voort, waarbij het management in het algemeen sterk dominant is • zelden wordt er bij invoering afgesproken dat er na verloop van tijd een evaluatie zal plaatsvinden, die zou kunnen leiden tot een nieuw(e) voorstel c.q. bijstelling van de praktijk.
De besluitvorming over werktijden en arbeidstijdpatronen • onderzoek naar de alternatieve wensen en
mogelijkheden;
• inrichting van de besluitvormingsprocedure,-• begeleiding van werkgroepen en teams,-• advies met betrekking tot de keuze; • implementatie van de keuze. Duur van het besluitvormingsproces
Kijkend naar de duur van het besluitvormings proces - de vierde vraag - blijkt, dat in de marktsector tussen het eerste gesprek over het thema en de definitieve keuze een kleine zeven maanden verloopt. In de quartaire sector be draagt deze periode elf maanden. Tussen de keu ze en de invoering verloopt in de marktsector 2,4 maanden en de quartaire sector precies een maand meer.
Het veranderen van arbeidstijdpatronen ge beurt niet op een achternamiddag. Het zijn veel al ingrijpende gebeurtenissen die de nodige tijd vergen voor voorbereiding en implementatie. Zoals verwacht, kost dit proces bij de overheid ongeveer de helft meer tijd dan in de marktsec tor. Niet alleen de grotere invloed van de omge ving maar ook het type organisatie (meer bu reaucratisch) kan hieraan een bijdrage hebben gehad. Het lijkt er in elk geval niet op dat een meer democratisch karakter aan dit verschil heeft bijgedragen. De betrokkenheid en invloed van werknemers is in de quartaire sector im mers niet groter. Een gemiddeld besluitvor mingsproces (tot aan het moment van invoe ring) van meer dan een jaar is rijkelijk lang en komt de slagvaardigheid van de overheidsinstel lingen niet ten goede; vooral niet als men be denkt dat de effectiviteit van de veranderingen niet groter is naarmate men langer over het be sluitvormingsproces doet.
Conclusies en leermomenten
Wij beperken ons hier tot de belangrijkste con clusies van het onderzoek.
In de survey is in verscheidene opzichten een groot verschil gebleken in de motieven van ver andering tussen de marktsector en de quartaire sector. In de laatstgenoemde sector lijkt een re delijk evenwicht te bestaan tussen de belangen van werknemers en werkgever als de ar beidstijdpatronen veranderen. Deeltijdarbeid is in dit verband een zeer belangrijke verandering, waarbij overigens wordt opgemerkt dat deeltijd
arbeid ook in het belang van de werkgever kan zijn. In de quartaire sector komt flexibilisering van arbeid naar voren als een patroon dat niet alleen in het belang van de werkgever is, maar dat ook het werknemersbelang kan dienen.
Hoe anders is de situatie in het bedrijfsleven. Het werkgeversbelang is sterk dominant; het belang van de werknemer is daaraan onderge schikt. We kunnen nog een stap verder gaan: de werkgever die een verandering van arbeidstijd patronen wil, krijgt zijn zin. Natuurlijk is dit geen wet van Meden en Perzen, er zijn onge twijfeld uitzonderingen. Wat ons onderzoek be treft kan al onmiddellijk worden opgemerkt, dat er alleen organisaties zijn onderzocht waar daadwerkelijk veranderingen hebben plaatsge vonden. Wij weten dus niet in hoeveel gevallen het management vergeefs geprobeerd heeft om veranderingsprocessen tot stand te brengen. Bo vendien zijn er harde randvoorwaarden waaraan de werkgever zich te houden heeft (wet, CAO) en kunnen besluitvormingsprocessen soms erg veel tijd in beslag nemen. Maar op hoofdlijnen zal de werkgever bijna altijd realiseren wat hij beoogt. Hij heeft de meeste invloed.
Kernbegrippen zijn flexibilisering en bedrijfs- tijdverlenging; twee veranderingen met veelal vergaande consequenties voor de werknemers. Bij flexibilisering leveren werknemers zeker heid en zeggenschap in; de werkgever krijgt een grotere greep op de arbeidstijd, die minder sta biel en voorspelbaar wordt. Bij bedrijfstijdver- lenging is de consequentie dat meer op inconve- niënte uren gewerkt moet gaan worden.
Tegenover flexibilisering stellen wij individu alisering, waarbij het de werknemers zijn die hun arbeidstijdpatroon kunnen aanpassen aan hun wensen. Eigenlijk zijn wij individualisering alleen maar tegengekomen in de vorm van deel tijdarbeid. Andere vormen, zoals verlofregelin gen, zijn in de door ons onderzochte organisa ties niet naar voren gekomen als wezenlijke veranderingen van arbeidstijdpatronen. Daar mee is niet gezegd dat individualisering buiten deeltijdarbeid niet voorkomt, maar dat deze pendant van flexibilisering een aanzienlijk min der belangrijke ontwikkeling is, wordt wel dui delijk.
Confronteren wij deze bevindingen met de eerder geformuleerde hypothesen over de facto ren die bij de besluitvorming meespelen dan valt allereerst op dat het gestelde veel te onge nuanceerd is. Inderdaad domineren externe fac
toren, in het bijzonder de afzetmarkt en inder daad hebben veel factoren invloed. Nuancering is echter noodzakelijk door onderscheid te ma ken in de markt- en de quartaire sector en ten aanzien van de mate, waarin partijen bereid zijn rekening te houden met de wederzijdse belan gen. Werknemers laten zich (al dan niet noodge dwongen) niet primair leiden door het eigenbe lang. Vooral in de marktsector is ook voor de werknemers het organisatiebelang meer bepa lend. In de quartaire sector bestaat een tamelijk evenwichtige verdeling van belangen over de beide partijen.
Uit het onderzoek is gebleken dat er weinig oog is voor de gezondheidskundige aspecten van een roosterverandering. Waar de belangen van de werknemers een rol spelen in de besluitvor ming ligt het accent zeer sterk op de sociale as pecten. Dat is wel verklaarbaar: deze zijn on middellijk te overzien. Wie op zaterdag moet gaan werken weet direct dat hij of zij dan niet meer met de partner kan gaan winkelen of niet meer kan gaan sporten. Maar wie 's nachts moet gaan werken overziet niet de gevolgen voor de geestelijke en lichamelijke gesteldheid. Hier wordt (te) weinig aandacht aan besteed door alle partijen. Er wordt, zowel door het management als door de werknemers zelf, onvoldoende ge bruik gemaakt van bestaande expertise op ge- zondheidskundig gebied bij het vaststellen van roosters.
Deze expertise wordt wel vereist in het wets voorstel Arbeidstijdenwet. De werkgever dient een risico-inventarisatie en -evaluatie te maken over de arbeidstijdpatronen in zijn onderne ming. Ook de Arbowet kent een dergelijke ver plichting voor de arbeidsomstandigheden op de werkplek. De overheid schrijft voor dat deze in ventarisaties integraal moeten worden uitge voerd zodat hier een dankbare klus ligt voor de Arbodiensten.
Een probleem is dat er niet altijd zoveel speel ruimte is om rekening te houden met werkne- mersbelangen. Soms moeten ondernemingen veranderingen doorvoeren die ten koste gaan van de belangen van de medewerkers omdat de situatie daartoe dwingt. Zo'n situatie van 'pom pen of verzuipen' doet zich echter zelden voor. In de meeste gevallen heeft het management wel degelijk speelruimte om tegemoet te komen aan het werknemersbelang en dan is het vooral de organisatiecultuur die bepaalt in hoeverre men dit ook daadwerkelijk doet.
Het is veelal te gemakkelijk om te stellen dat het organisatiebelang ook het medewerkersbe- lang is. Natuurlijk valt het niet te ontkennen dat de continuïteit van de organisatie in het be lang van beide partijen is, maar evenmin kan ontkend worden dat er tevens een 'dans om de pot met gouden munten' plaatsvindt; simpel ge steld: hoe lager de arbeidskosten, des te hoger de winst. Op dit punt hebben de partijen per de finitie strijdige belangen en zullen zij proberen zich een zo groot mogelijk deel van de 'pot' toe te eigenen. Overigens met alle risico's van dien. Een voordeel op de korte termijn kan op den duur in een nadeel omslaan. Teveel flexibiliteit, te lange werktijden en dergelijke kunnen uit eindelijk ten koste gaan van de arbeidsproducti viteit, het ziekteverzuim, enz.
Het onderzoek had niet tot doel om aan te ge ven hoe besluitvormingsprocessen over veran deringen in arbeidstijdpatronen zouden moeten verlopen. Niettemin kunnen aan het onderzoek enige leerm om en ten worden verbonden die wij de lezer niet willen onthouden. Niet in de vorm van een blauwdruk, want daarmee wordt onvol doende recht gedaan aan de noodzaak tot diffe rentiatie, maar in de vorm van aandachtspunten die bij besluitvormingsprocessen over verande ringen in de configuratie van arbeid in acht zou den moeten worden genomen.
Zorg voor draagvlak in de organisatie
Weliswaar hebben wij geconstateerd dat een grote betrokkenheid van medewerkers of hun vertegenwoordigers geen garantie is voor een hoge satisfactie met de verandering en dat veel invloed nog niet altijd betekent dat men meer tevreden is over het resultaat, dat neemt niet weg dat een hoge mate van participatie van werknemers in het besluitvormingsproces wen selijk is. De verandering van arbeidstijdpatro nen heeft veelal ingrijpende consequenties voor het personeel. Vaak hebben deze veranderingen tot gevolg dat de werkgever een grotere zeggen schap krijgt over de arbeidstijd en dat er ruime re mogelijkheden ontstaan om te moeten wer ken op uren waarop men dat voorheen niet moest en die veelal als ongunstig worden be schouwd. Wijzigingen in de configuratie van ar beid worden dan ook veelvuldig als bedreigend ervaren; de onzekerheid wordt groter. Het is in het belang van de arbeidsverhoudingen in de or ganisatie om deze onzekerheid zoveel mogelijk te reduceren en het draagvlak voor de verande
De besluitvorming over werktijden en arbeidstijdpatronen ringen te optimaliseren. Participatie in de be
sluitvorming kan hieraan bijdragen. Maak gebruik van bestaande expertise
Het is weinig efficiënt om zelf het wiel uit te willen vinden. Er is (extern) veel expertise op het terrein van de configuratie van arbeid be schikbaar. Het benutten van deze expertise zal de kwaliteit van de besluitvorming ten goede komen en besluitvormingsprocessen kunnen bespoedigen. Ook ondernemingsraden zouden meer gebruik moeten maken van de mogelijk heid externe deskundigen te raadplegen.
Het management zou bovendien meer ge bruik moeten maken van de kennis van de me dewerkers op de werkvloer.
Hou het proces zo kort mogelijk
Een langdurig besluitvormingsproces leidt niet tot betere resultaten. Een snel doch zorgvuldig proces verdient dan ook de voorkeur. Hoe langer het proces duurt, hoe langer de werknemers in het onzekere worden gelaten over de toekomst. Het is van belang deze onzekerheid zo snel mo gelijk weg te nemen.
Organiseer het besluitvormingsproces als een project
Door het proces als een project te definiëren wordt een aantal stappen bewust gezet:
• het besluitvormingsproces zelf; • afbakening van de duur (fasering);
• betrokkenheid en invloed van relevante partij en;
• middelen;
• verantwoordelijkheidstoewijzing; • informatievoorziening.
Het nadenken over wenselijke veranderingen en de begeleiding van de implementatie door een projectgroep kan de voortgang van het proces bevorderen en veel onrust in de organisatie voorkomen. De hiervoor genoemde aanbevelin gen ten aanzien van het draagvlak en de door looptijd kunnen in de vorm van een projectorga nisatie worden gerealiseerd.
Evalueer de verandering
Wij hebben geconstateerd dat veranderingspro cessen zelden worden geëvalueerd. Door hier over bij de implementatie afspraken te maken: • is men gedwongen de doelstellingen, criteria
en randvoorwaarden vast te leggen waaraan de verandering moet voldoen en in de toe
komst kan worden beoordeeld;
• bouwt men ruimte in voor bijstelling of een nieuwe verandering in de toekomst;
• wordt ook de duur van het veranderingspro ces afgebakend;
• kan een relatie worden gelegd met de (wette lijke verplichte) risico-inventarisatie en -eva luatie.
Hiermee wordt de kwaliteit van het besluitvor mingsproces bevorderd.
Streef naar win-winsituaties
De verandering van arbeidstijdpatronen wordt veelal afgekocht als deze nadelen met zich mee brengt voor de werknemer. Slechts in enkele ge vallen gaat het om patronen waar beide partijen voordelen van ondervinden (met name deeltijd arbeid). De mogelijkheden die er zijn worden onvoldoende benut, terwijl ze toch, de term zegt het al, in het voordeel zijn van beide partij en. Het is een uitdaging voor de toekomst hier meer gestalte aan te geven.
Noten
1 Met de term CAO-onderhandelingen wordt in dit rapport tevens het arbeidsvoorwaardenoverleg in de quartaire sector bedoeld, tenzij dit nadrukkelijk anders is aangegeven.
2 Zie bijvoorbeeld van Dijen e.a. (1991) en Van Schilfgaarde en Comelissen (1988).
3 Zie bijvoorbeeld Hickson e.a. 11986).
4 Overigens merken wij nog op dat de onderschei den categorieën veranderingen elkaar niet uitslui ten. Zo betekent zaterdag- of zondagarbeid soms ook een verandering van ploegenarbeid en kan een forse uitbreiding van deeltijdarbeid gepaard gaan met of juist gericht zijn op flexibilisering van ar beidstijden. De benoeming van de belangrijkste verandering en daarmee de indeling in een bepaal de categorie is overgelaten aan de respondent. 5 Over het algemeen is het significantieniveau be
paald op basis van x2 of Pearson-toets met een waarschijnlijkheid van 95%.
6 De variabelen organisatiestructuur enerzijds en organisatie/management en efficiency anderzijds bleken tot op zekere hoogte (op een niveau van
Literatuur
Dijen, J. van e.a. (1991), Greep op werktijden, AWV/FME, Haarlem/Zoetermeer.
Eisenhardt, K.M. (1989), Making fast strategic deci sions in high velocity environments. Academy of Management Journal, vol 32, no 3, 543-576. FredriFredrickson, J.W. en T.R. Mitchell (1984), Stra
tegic decision processes: Comprehensiveness and performance in an industry with an unstable envi ronment. Academy of Management Journal, 27(2), 399-423.
Hickson, D., R. Butler, D. Cray, R. Mallory en D. Wil son (1986), Top Decisions: Strategic decision-ma king in organizations, Oxford,
Judge, W.Q. en A. Miller (1991), Antecedents and out comes of decision speed in different environmental contexts. Academy of Management Journal, vol 34, no 2, 449-463.
Lange, W.A.M. de (1989), Configuratie van Arbeid. Zutphen.
Mintzberg, H., D. Raisinghani en A. Theoret (1976), The structure of 'unstructured' decision processes. Administrative Science Quarterly, 21: 246-75. Pool, J. (1990), Sturing van strategische besluitvor
ming: mogelijkheden en grenzen, Amsterdam. Schilfgaarde, P. van en W. Cornelissen (1988), De
