M arlie s O tt
Inleiding
Duurzame ontwikkeling van 'human resources'
Grote organisaties in Nederland worden de laatste tijd steeds nadrukkelijker geconfronteerd met een seri eus probleem: een vrijwel stagnerende in- en uitstroom van personeel. Hele cohorten collega's worden samen oud. Dat is misschien wel knus, maar als groepen lange tijd in dezelfde samenstelling hetzelfde werk doen, verliezen zij al snel hun scherpte en zijn zij niet meer alert op nieuwe kansen en uitdagingen. Daarmee wordt het op peil houden van de kwaliteit steeds moeilijker.
De kroonprinsen (en een enkele kroonprinses) van grote ondernemingen zijn al lang vertrouwd met regelmatige (soms verplichte) overplaatsin gen in het kader van hun management develop- ment. Interne, functionele mobiliteit wordt in deze ondernemingen nu ook voor de grote groep niet-leidinggevenden van groot belang. Verande ring van taken, van functie en van collega's zijn allemaal manieren om alert te blijven. Maar deze veranderingen zijn alleen vruchtbaar als mensen ook op meerdere plaatsen inzetbaar zijn. En dit leren zij weer door vanaf het begin vaker te veranderen. En zo is het cirkeltje rond: er moet een actievere interne arbeidsmarkt ont staan. Deze markt is echter niet eenvoudig op gang te krijgen. Door grote organisaties op te splitsen in business units die elkaar heftig be concurreren, wordt bijvoorbeeld een groot ob stakel opgeworpen voor een effectieve markt. Business units worden meestal uitsluitend op financiële gronden beoordeeld en hebben geen baat bij het vertrek van hun beste medewerkers naar een andere unit.
Datzelfde proces speelt overigens ook binnen units: de directe chef is gebaat bij medewerkers die blijven doen waar zij goed in zijn en is liever geen tijd kwijt aan het inwerken van nieuw per soneel. Medewerkers die beseffen dat het goed
is te veranderen, hebben dan ook moed nodig om tegen het korte-termijn-belang van de orga nisatie in te gaan. Het kost extra energie om on bekende taken te leren en vertrouwde collega's in te wisselen voor onbekende collega's. Boven dien is er altijd het risico dat het in de nieuwe functie niet zal lukken. Zowel de organisatie als de werknemers zullen dus moeten investe ren om de interne mobiliteit gestalte te geven.
Hoewel het belang van interne mobiliteit voor het alert houden van medewerkers alge meen erkend wordt, wordt er zelden een over tuigend beleid voor gevoerd. Tot voor kort zou dat geweten kunnen worden aan de geleidelijk heid waarmee de kosten van het gebrek aan mo biliteit zich openbaren. Kikkers blijven ook zit ten tot ze verbrand zijn, als het water maar langzaam genoeg aan de kook wordt gebracht.
De laatste tijd dringt het gegroeide gebrek aan inzetbaarheid van medewerkers bij veel van de grote ondernemingen echter schoksgewijs door en wordt duidelijk wat de kosten ervan zijn. De ondernemingen zouden met minder mensen verder kunnen, en willen ook met minder men sen verder.
De mensen gaan echter niet vanzelf weg. Hun externe inzetbaarheid laat te wensen over, voor al van die mensen die zich geheel hebben
ge-* Dr. E.M. O tt is lid van de redactie van het Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken. Zij verricht met Dr. J.B.R. Gaspersz een studie naar de mogelijkheden van organisaties om aan een 'employability' bevorderend beleid gestalte te geven. De studie zal in 1996 in de reeks van de Stichting Management Studies verschijnen.
Inleiding
concentreerd op het, soms zeer specialistische, werk dat van hen gevraagd werd. Bij veel organi saties is dan ook een sociaal plan overeengeko men met afspraken over de manier waarop di verse categorieën werknemers de organisaties uit gemasseerd zullen worden. Dit zijn grote operaties die erg veel geld kosten. En die vaak contra-produktief zullen blijken, omdat de in terne mobiliteit er nog verder door wordt ge blokkeerd. Bij vacatures hebben mensen die als herplaatsbaren bestempeld zijn immers veelal de voorkeur, zodat de velen die dat niet zijn, niets anders rest dan nog langer te blijven zitten waar ze zitten. Zodat de problemen zich op ter mijn slechts verder opstapelen, met dure sociale plannen in tijden van inkrimping en met gede motiveerd personeel in tijden dat kwaliteit cen traal zou moeten staan.
Organisaties kunnen dit probleem op ver schillende manieren te lijf gaan. Men kan doen alsof het probleem tijdelijk is, een eenmalige af schrijving doen voor een afvloeiingsregeling, een programma opzetten dat zich alleen con centreert op de afvloeiers en voor de rest op de oude voet doorgaan. Een goedkopere variant hiervan is het bedrijf simpelweg failliet te laten verklaren en opnieuw te beginnen met alleen de goed inzetbare werknemers. Dat dit voor een toenemend aantal bedrijven blijkbaar een ac ceptabele vorm van bedrijfsvoering begint te worden, geeft aan hoezeer het probleem uit de hand dreigt te gaan lopen.
Het argument, dat het geringe verloop een tij delijk probleem is, wordt door sommige ma- nagement-denkers ondersteund. Zo wordt er wel betoogd, bijvoorbeeld door Charles Handy in The Age of Unreason (1989), dat 'banen voor het leven' niet langer bestaan. Men meent dat 'life-time employment' slechts een tijdelijk na oorlogs fenomeen betrof en dat de (westerse) maatschappij nu weer terugkeert naar de oude situatie van de zwervende gezellen die slechts tijdelijke banen verwachten en primair zelf ver antwoordelijk zijn voor het op peil houden van hun deskundigheid en inzetbaarheid. Dergelijke werknemers duiken ook voortdurend op in dis cussies over telewerken.
Sommige commentatoren, zoals Tom Peters, denken dat deze nieuwe arbeidsrelatie mensen bevrijdt van de tirannie van organisaties. Ande ren, zoals Anthony Sampson, denken dat ze nog meer macht in de handen van onverantwoorde
lijke kapitalisten leggen, die van de rompslomp van zaken als wachtgelduitkeringen afwillen. Beiden denken dat het aantal klapstoelmede- werkers groeit. Als het aantal klapstoelmede- werkers inderdaad gaat overheersen lijkt het probleem zich vanzelf te gaan oplossen. Bedrij ven dienen alleen te zorgen dat ze van hun hui dige 'plakkers' afkomen en dat ze daarna aan trekkelijk blijven, zodat er altijd voldoende keu ze aan hun poorten verschijnt. Een interne ar beidsmarkt is onnodig, men haalt zijn mensen gewoon op de veel grotere en goedkopere, exter ne markt.
Het vaderschap van deze perceptie lijkt eerder bij de wens dan bij de realiteit gelegd te moeten worden. Terwijl in enkele situaties, zoals in Si licon Valley, waar bedrijfjes aan de lopende band failliet gaan en in nieuwe vorm weer van start gaan, werknemers inderdaad voortdurend van rol verwisselen, als consultant, ondernemer of kapitaal verschaffer, lijkt op vele andere plaatsen de lengte van dienstverbanden niet echt te veranderen, ondanks alle ontslagen (The Economist, 8 juli, 1995).
De meeste mensen met een baan blijven juist in tijden van onzekerheid angstvallig zitten en geven de voorkeur aan de relatieve zekerheid van de bekende baas boven de uitdagingen en ri sico's van het onbekende. En ook werkgevers zien veel nadelen aan klapstoelmedewerkers. Inwerken is duur en bedrijfsspecifieke kennis lijkt in de afgelopen jaren juist in belang te zijn toegenomen.
Grote aantallen klapstoelmedewerkers zijn ook niet bevorderlijk voor het ontstaan van een sterke bedrijfscultuur iets wat telkens opnieuw in boeken over succesvolle bedrijven als een be langrijke succes factor benadrukt wordt, bij voorbeeld in 'Built to last' van Collins en Por ras. Ook uitzendbureaus lijken geen onbeperkte groei van het aantal uitzendkrachten meer te verwachten, gezien hun heroriëntatie richting advieswerk.
Organisaties zullen de meeste medewerkers toch voor langere perioden aan zich willen bin den. Het enige reële alternatief is daarom 'hu- man resources' werkelijk als zodanig te be schouwen en net als andere 'natuurlijke hulp bronnen' duurzaam te 'exploiteren', door te in vesteren in mensen en het risico van het oplei den voor de concurrent op de koop toe te ne men.
