Management by seduction - Downloaden Download PDF

Management by seduction

Bij grootscheepse reorganisaties (zoals automatisering van het verwerkingsproces) zien we vaak dat medewerkers door het management enthousiast worden gemaakt voor op handen zijnde veranderin­ gen. Wanneer achteraf het resultaat voor hen ongunstiger is dan werd voorzien, ontstaat vaak teleur­ stelling.

Het is al te eenvoudig om te concluderen dat deze mensen ‘belazerd’ zijn. Is er niet meer aan de hand? In deze gevallen is er aanleiding een bijzondere, maar toch alledaagse vorm van management te analy­ seren, gericht op de verleiding van het personeel, ‘management by seduction’. Aan de hand van recente theoretische aanzetten van de ‘arbeidsprocesbenadering’ worden verschillende aspecten van dit ‘ma­ nagement by seduction’ belicht, als elementen van een hegemoniale vorm van macht. Van bijzonder belang lijken daarbij - als aanvulling op de bestaande ‘arbeidsprocesbenadering’ - twee processen: de ‘semantische verdubbeling’ en de ‘perspectiefwisseling’. Beide processen realiseren een transfor­ matie van de manier waarop er binnen het bedrijf wordt gehandeld, gedacht en gesproken over ver­ anderingen. Door een analyse van concrete voorbeelden wordt uiteengezet hoe ‘semantische verdub­ beling’ en ‘perspectiefwisseling’ in de praktijk werken. Het gaat hierbij overigens niet om een uitge­ werkte theorie, maar veel meer om een gedachtenvorming rond enkele nieuwe (?) concepten.

1. Twee voorbeelden van ongerijmdheid1 Voorbeeld a

In de pas opgerichte gebruikersgroep MEW (Modulenbouw Engineering en Werkvoorberei­ ding) zitten de ‘gebruikers’ Bert Janssen en Wouter Haaskamp. Zij werken al jaren bij het be­ drijf als bouwkundigen. Samen met andere col­ lega’s discussiëren zij enthousiast over het op handen zijnde automatiseringsproject. Al hun kennis en ervaring tonen zij in de vergaderingen, ten einde een zo goed mogelijk plan aan de pro­ jectgroep te kunnen voorleggen.

Enkele jaren later is het systeem MEW ingevoerd, maar de afdelingen Engineering en Werkvoorbe­ reiding bestaan niet meer. Er werken nog wel drie bouwkundigen aan achterstallige of echt zeldzame gevallen. De afdeling Verkoop maakt nu het meest gebruik van het MEW-systeem. Een goede vertegenwoordiger zet nu zelf de ma­

* Drs. Hans Doorewaard is als wetenschappelijk mede­ werker verbonden aan de vakgroep Bestuur en Be­ leid van de Katholieke Universiteit Nijmegen. Drs. Harrie Regtering is werkzaam bij de Vereniging van Volkshogescholen en Vormingscentra te Drie­ bergen.

chine in elkaar! De meeste bouwkundigen, ook Bert en Wouter, zijn weg of hebben in het bedrijf ander werk gekregen.

Voorbeeld b

Natuurlijk schrikken Jannie van de Bergh en Ka­ rei Vorstjes als zij horen dat er geautomatiseerd gaat worden. Wat gaat er met hun werk gebeu­ ren? Worden zij ontslagen? Het valt erg mee, wanneer alles tenminste zo uitkomt zoals in de nota ‘Op Weg’ staat aangegeven. Het is duidelijk dat door automatisering het werk verandert. Het plan is nu om alle brokstukken van de vroegere functies bij elkaar te voegen zodat er nieuwe functies ontstaan. Iedereen wordt dan ‘all-rounder’ en krijgt zo met alle facetten van het werk te maken!

Jannie en Karei zijn nu al een tijdje all-rounder, maar het valt ze toch tegen. In hun groep worden voornamelijk de ‘gladde’ gevallen verwerkt, veel routinewerk dus. Het is wel all-roundwerk, maar toch steeds hetzelfde. Het is maar de vraag of ze ooit in de andere groep komen, waar het moei- lijkere maar meer afwisselende werk wordt ver­ richt.

2. Het machtsproces

Twee voorbeelden van vaak voorkomende ont­ wikkelingen zijn hierboven weergegeven. Mensen zijn achteraf teleurgesteld, omdat het werk er uit­ eindelijk anders is gaan uitzien dan men zich te­ voren had voorgesteld.

In de gegeven voorbeelden is dat niet het gevolg van het feit dat het management in de tussenlig­ gende periode een ander beleid is gaan voeren. Evenmin hebben zich externe ontwikkelingen voorgedaan die het ontwikkelingsproces in een andere dan de bedoelde richting hebben gefor­ ceerd. Nauwkeurige analyse laat zien dat in deze gevallen de uiteindelijke — teleurstellende — werksituatie vanaf het begin als reële toekomst­ verwachting aanwezig was, als ware het de keer­ zijde van de medaille. Met de ‘goede’ kant van de medaille voor ogen hebben alle betrokkenen in­ gestemd met de veranderingen en soms actief en enthousiast meegewerkt aan de totstandkoming van de uiteindelijk teleurstellende, nieuwe situatie.

‘Hoe heeft dit kunnen gebeuren’, is de vraag. Want dit is het ongerijmde: hoe bestaat het dat mensen in dit soort situaties een handelingspa­ troon vertonen dat, achteraf bezien, mede leidt tot het niet-realiseren van enkele van hun belan­ gen?

Goedgelovigheid of stommiteit lijkt een voor de hand liggende verklaring. Maar er zou hier ook sprake kunnen zijn van een machtsproces. In de gebruikelijke definities van macht2 wordt, met behulp van de beroemde A -* B-formule, machtsactie aangeduid als een zodanige beïn­ vloeding van het gedrag van personen B, dat deze zich gedragen in overeenstemming met belangen, wensen of verwachtingen van personen A. In het kielzog van deze formule stuit men op vele pro­ blemen. We zullen er twee behandelen.

Op de eerste plaats doet zich een ordenings­ probleem voor. In de voornamelijk politiek- fïlosofische literatuur worden vele vormen en soorten van macht onderscheiden. Men spreekt bijvoorbeeld van dwang, geweld, manipulatie en van gezag of autoriteit. Vaak wordt gediscus­ sieerd over de vraag wanneer de ene vorm van macht (bijv. geweld) overgaat in een andere (bijv. manipulatie). Een andere belangrijke vraag is, of elke vorm van beïnvloeding ook macht is. Er be­ staan — naast evidente vormen van invloed als macht - ook vormen van beïnvloeding (zoals het overtuigen, het aanmoedigen, enz.) die niet zon­ der meer als machtsprocessen kunnen worden aangeduid3.

Het tweede probleem is het probleem van de oor­

sprong van de macht, verbonden met het meest problematische aspect van de hedendaagse socio­ logische discussie: het probleem van structura­ lisme en voluntarisme. Gelukkig hoeven we ons daar nu niet uitvoerig mee bezig te houden. In termen van macht geformuleerd is het probleem of macht nu voortkomt uit de acties van vrije en vrijdenkende mensen of dat deze macht eerder structureel bepaald is. Erg veel studies over macht behandelen de machtsacties tegenwoordig niet louter als voluntaristische gedragingen tussen individuen, dat wil zeggen als bewuste activi­ teiten van uit vrije wil handelende mensen. Men poogt macht tevens te begrijpen als een via maatschappelijke structuren geregeld proces, zonder overigens deze structuur te beschouwen als dwingend gareel waarbinnen mensen als ma­ rionetten de hen toegeëigende rollen spelen. Van macht is sprake indien personen of groepen hun belangen kunnen realiseren ten koste van de rea­ lisatie van belangen van andere personen of groepen. Dat kan op erg veel manieren. Het kan zijn dat A in een openlijk conflict het handelen van B aan banden legt. Veel vaker komt het voor dat de regels van de maatschappelijke structuur steeds ten gunste van de ene groep en ten nadele van de andere werken. Er is dan geen sprake van een belangenconflict, maar van een stilzwijgend geaccepteerde structuur met een onevenredige kans tot belangenrealisatie, van een ‘mobilization of bias’.4

Laten we eens nagaan wat deze opmerkingen over macht betekenen voor het zoeken naar een verklaring voor de door ons gegeven voorbeelden van ongerijmdheid. Welke vorm van macht of beïnvloeding is hier in het geding? Dwang, ge­ weld en autoriteit zijn weliswaar belangrijke machtsvormen, maar, zo is onze stelling, het zijn niet de vormen van macht en beïnvloeding die het meest voorkomen in situaties als boven be­ schreven.

Een vaak gesuggereerde, bijzonder aannemelijke en vaak ook impliciet geaccepteerde verklaring voor de tegenstrijdig lijkende ontwikkelingen is een verklaring in termen van manipulatie. Deze suggestie vinden we in veel recente analyses5 van strategisch gedrag van management in het kader van automatisering en reorganisatie en zou best van toepassing kunnen zijn op de boven gegeven voorbeelden. De voorstelling van manipulatie is eenvoudig en ligt voor de hand. Men gaat uit van relatief duidelijk omschreven en vaak tegenge­ stelde belangen van het management en de werk­ nemers. Het machtsprobleem van het manage

ment is dan, hoe relatief vrije mensen ertoe te brengen, soms tegen het eigen belang in, te han­ delen ten gunste van de belangen van het manage­ ment. Er wordt verondersteld dat het topman­ agement ruim van tevoren alle technisch-orga­ nisatorische en sociale problemen bij de reorgani­ satie heeft onderkend en eveneens tevoren een plan heeft bedacht om, via de presentatie van een valse of gemanipuleerde voorstelling van zaken, het personeel om de tuin te leiden. Slinks man­ agement smeert personeelsleden die mogelijk bezwaar zouden kunnen maken de nodige stroop om de mond en voert hen als makke schapen langs het door hen uitgestippelde pad.

Deze verklaring is erg aantrekkelijk, maar te sim­ pel. Het aantrekkelijke van de manipulatie- redenering is dat men aannemelijk kan maken dat er sprake is van een belangenrealisatie van de ene partij ten koste van de belangenrealisatie van de andere partij, zonder dat er sprake is van een con­ flict ondanks het bestaan van tegenstrijdige be­ langen. Daarin ligt immers de kern van mani­ pulatie: door de creatie van dat ene moment waarop de belangen van B overeen lijken te ko­ men met die van A, wordt acceptatie van de reor­ ganisatie — inclusief de later blijkende negatieve aspecten — bewerkstelligd. Geen verzet, maar acceptatie. De manipulatie-redenering ontslaat dus iedere onderzoeker van de plicht zich af te vragen waarom er geen verzet is.

Ook het manipulatie-concept blijkt echter niet te voldoen. Manipulatie, in de zin van een ‘valse’ presentatie van overeenstemming van belangen, komt slechts in beperkte mate voor. Vaak blijkt er geen gesuggereerde, maar juist een reële over­ eenstemming te zijn tussen de belangen van de verschillende partijen. Vormen van variabele werktijden sluiten bijvoorbeeld wel degelijk aan bij specifieke belangen van vrouwen met jonge kinderen. Mensen worden dus vaak niet door een vals maar door een reëel perspectief van realisatie van (deel)belangen overgehaald tot het verlangde handelingspatroon. Het kost hen dan ook geen moeite om de hen toebedeelde rol te vervullen. Dat impliceert ook dat de andere partij, de machthebbers, vaak oprechte, integere mensen zijn die het beste met hun ondergeschikten voor hebben. Zij hechten evengoed waarde aan posi­ tieve toekomtverwachtingen en zijn achteraf evenzeer teleurgesteld als de ‘makke’ schapen. Er zijn geen grotere voorstanders van een verbete­ ring van de kwaliteit van de arbeid dan de afde­ lingschefs.6 Toch leiden goedbedoelde maatre­ gelen van het management en goedbedoelde acti­ viteiten van werknemers en hun vertegenwoordi­

gers soms tot niet bedoelde, negatieve, gevolgen. Deze mobilization of bias — daar gaat het hier over — laat zich niet in termen van manipulatie beschrijven.

Het gaat er om te zoeken naar een verklaring van vormen van niet-manipulatieve macht en be- invloeding die zich voordoen in het ‘normale’, dagelijkse leven in arbeidsorganisaties; vormen van macht en beïnvloeding die te herleiden zijn tot de ‘rules of the game’, want blijkbaar ligt er in deze natuurlijke gang van zaken, in het van­ zelfsprekende van de gebeurtenissen een kracht die soms sturender is voor de ontwikkelingen dan het handelen, het denken en het spreken van de betrokken personen. Een analyse in termen van deze ‘normale’ regels, de macht van de vanzelf­ sprekendheid,7 zou de verklaring van macht kun­ nen verhelderen.

Overhalen, aanmoedigen en andere niet conflic­ tueuze vormen van macht en beïnvloeding, ondersteund door regels die door de meeste partijen geaccepteerd zijn, lijken - zo luidt onze hypothese — ten grondslag te liggen aan de man- agement-praktijken die leiden tot de voorko­ mende ongerijmdheden, waarvan we twee voor­ beelden hebben gegeven. Het zijn praktijken waarin mensen als het ware op een heel normale wijze verleid worden tot voor het management adequaat handelen. Dit management by seduc- tion lijkt een vorm van strategisch gedrag van het management te zijn, die een nader onderzoek waard is. Wat houdt deze vorm van management nu in? Voor een verdere uitwerking gaan we te rade bij de Arbeidsprocesbenadering.8

3. Management by seduction

‘In spite o f the m ost advanced hooking tools, fishing is based on the anxiousness o f the fish

to bite’.

Management by seduction zullen we hier behan­ delen als een vorm van hegemoniale macht. Deze visie kan worden ontleend aan één van de recente theoretische discussies binnen de Ar­ beidsprocesbenadering. De gedachtengang die tot de notie van hegemoniale macht leidt laten we in deze paragraaf zien aan de hand van de posities die Braverman, Friedman en auteurs zoals Clegg en Burawoy in het debat hebben ingenomen. In de volgende paragraaf zullen we laten zien hoe management by seduction in de praktijk werkt. 3.1. Nieuwe visies op de beheersingsthese Recente theorieën van de

arbeidsprocesbenade-ring geven meer inzicht in de aangesneden proble­ matiek. Zij zijn voortgekomen uit een verder doordenken van problemen die zich voordoen bij een eenvoudige, vooral met Braverman geïdenti­ ficeerde, lezing van de beheersingsthese.

De beheersingsthese houdt, kort gezegd, het vol­ gende in: er is verschil tussen arbeidskracht (de potentie tot het verrichten van arbeid) en arbeidsinzet (het daadwerkelijk benutten van ar­ beidskracht). Mensen die betaalde arbeid ver­ richten hebben hun potentiële arbeidskracht ‘ver­ kocht’ aan het bedrijf. Maar hiermee is niet gega­ randeerd dat zij deze arbeidskracht inzetten op de manier en met de intentie en intensiteit, die door het bedrijfsmanagement gewenst wordt. Werknemers hebben uit zichzelf immers niet zo­ maar baat bij een zo intensief en zo lang moge­ lijk werken. Hun belangen liggen eerder op het terrein van de werkzekerheid, de beloning of de kwalificatie. Het verschil tussen arbeidskracht en arbeidsinzet dwingt het management derhalve om additionele maatregelen te treffen teneinde zich te verzekeren van adequate arbeidsver- richtingen. Dat betekent dat het management de arbeidsinzet moet beheersen, het tijdstip, de wij­ ze en de intensiteit ervan moet bepalen. Dat is beheersing van de arbeid en van het gedrag van werknemers. Managen is beheersen, een kwes­ tie van macht.

Dat is dus het centrale probleem voor het management. En dat dit een complexe zaak is geven de discussies binnen de Arbeidsproces­ benadering aan. Voor het gemak onderscheiden we verschillende beheersingspatronen (samen­ hangende sets van technische, arbeidsorganisa- torische en allocatiemaatregelen die leiden tot een bepaalde vorm van beheersing) en beheer­ singsaspecten, die zichtbaar worden vanuit de verschillende invalshoeken of optieken, waarmee deze beheersingspatronen worden bekeken. Braverman9 heeft eigenlijk slechts aandacht voor één beheersingspatroon en daarbij voor één be­ heersingsaspect. Hij behandelt het beheersings­ patroon van de autonomiedestructie en beschrijft dit patroon naar het aspect van de technische beheersing (de aard van de te verrichten taken, de vereiste kwalificaties). Autonomiedestructie leidt tot een arbeidsinhoud, die voornamelijk bestaat uit kort-cyclische, routinematig te ver­ richten en vaak gestandaardiseerde arbeidstaken. De betreffende werknemers worden niet langer aangesproken op hun vaktechnische kwalificaties en hebben amper zeggenschap over hun arbeid. Aanvankelijk concentreerde de discussie binnen de Arbeidsprocesbenadering zich op de vraag of

het patroon van Braverman het enige patroon van beheersing was. Een belangrijke bijdrage is in dit verband geleverd door Friedman,10 die aangeeft dat naast het patroon van de autonomiedestruc­ tie (direct control) het patroon van autonomiere- gulatie (responsible autonomy) onderkend moet worden, als set van strategische maatregelen met betrekking tot hoogwaardige en uitzonderlijke arbeid, die omvangrijke kwalificaties vereist en, zoals de term al aanduidt, de betreffende groep (elite-)werknemers veel handelingsvrijheid laat. Beide beheersingspatronen worden, zo blijkt, ter zelfder tijd in arbeidsorganisaties toegepast met betrekking tot verschillende groepen perso­ neel.

In eerste instantie bleef de discussie steken bij het technische aspect van beheersing. Ondanks de suggesties, voortvloeiend uit Friedmans aanzet, duurde het enige tijd voordat ook andere aspec­ ten van beheersing in de discussie werden betrok­ ken. Ook deze discussie resulteerde in een kritiek op Braverman. Bravermans analyse concentreert zich op beheersingsstrategieën door middel van determinatie, de vastlegging van de arbeid. Een kenmerk van deze benadering is de impliciete as­ sumptie, werknemers die op deze ‘beheerste’ arbeidsplaatsen werken te beschouwen als wil­ loze wezens, die zich laten inpassen in hen vreemde structuren. Maar mensen zijn niet wil­ loos en hebben zich altijd verzet tegen (sommige) vormen van bepaling, gebruikmakend van hun vrije wil. Daarom bestaat er naast het technische aspect van beheersing een aspect dat juist gericht is op sturing en vorming van deze relatief vrije wil van werknemers. Dit aspect noemen we het politieke aspect van beheersing.11

Het politieke aspect van beheersing is nauw ver­ bonden met het zogeheten contingente, zeg maar voor het management niet direct beheersbare, aspect van arbeid, zoals het technische aspect van beheersing vooral verbonden is met het gedeter­ mineerde aspect van arbeid.12 Contingente arbeid plaatst het management voor een dilemma. Ener­ zijds is het gebaat bij contingente arbeid voor een goed verloop van het produktieproces. Dit aspect schijnt in sommige geautomatiseerde produktie- processen steeds belangrijker te worden.13 Ander­ zijds zorgt contingentie ervoor dat het manage­ ment in politieke zin afhankelijk blijft van de zelf­ standige arbeidsinzet van de werknemers: deze kunnen ‘besluiten’ hun arbeidskracht tegen de belangen van het management in te benutten. Zich te verzekeren van een adequate arbeidsinzet op basis van het contingente aspect van arbeid is bijgevolg het politieke aspect van beheersing.

Hoe ziet dit politieke aspect van beheersing er nu in de dagelijkse praktijk uit? Er zijn vele mecha­ nismen van beheersing, die we naar hun karak­ ter despotisch of hegemoniaal kunnen noemen. Onder despotische beheersing wordt hier verstaan de bewuste, soms gewelddadige beoefening van machtsacties door een machtiger partij. Hegemo­ niale beheersing verwijst eerder naar de ongelijke kans op belangenrealisatie die besloten ligt in de ‘regels van de structuur’ van de moderne fa­ brieken en kantoren. Despotisme en hegemonie sluiten elkaar niet uit, maar zijn wel van een ge­ heel andere aard. We behandelen alleen enkele mechanismen van de hegemoniale beheersing. 3.2. Hegemoniale beheersing

Onafhankelijk van elkaar benadrukken Burawoy en Clegg14 het hegemoniale aspect van beheer­ sing. Beide auteurs ontlenen de notie van hege­ monie aan Gramsci. Er is, zegt Gramsci, in het dagelijkse leven, in het normale omgaan van men­ sen met elkaar, een vorm van beheersing, waar­ door de realisatie van de belangen van de ene groep ten koste gaat van de belangenrealisatie van de minder machtigen, zonder dat deze be­ heersing gemanifesteerd wordt in de vorm van dwang of geweld. Deze vorm van beheersing wordt de hegemoniale genoemd. Het is, ‘an order in which a certain way o f life and thought is diffused throughout society in all its institutio- nal and private manifestations, informing with its spirit all taste, morality, customs, religions and political principles, and all social relations particularly in their intellectual and moral connotation’. 15

Het gedrag van mensen wordt mede door deze orde gestuurd, door dit stelsel van regels, niet uitgesproken en vaak niet altijd bewuste normen, gedragsrituelen of mythen. Het alledaagse gedrag van mensen kristalliseert zich derhalve niet al­ leen uit volgens de regels van de driften en de angsten, maar ook volgens machtsregels, die - hegemoniaal werkend — niet dagelijks opnieuw bevestigd hoeven te worden. Zo is bijvoorbeeld de arbeidsorganisatie een stelsel van regels die niet elke dag ter discussie staan. De meeste men­ sen accepteren deze regels, zodat alles ‘normaal’ verloopt. Het is ook de normale gang van zaken van macht. Deze hegemoniale vorm van beheer­ sing is alom aanwezig, maar wordt niet uitge­ oefend: het is de macht zonder het geweer, de macht der gewoonte. Sterker nog, dwang of ge­ weld — zeg maar het despotisch uitoefenen van macht — is vaak een zwaktebod en gaat met machtsverlies gepaard. Zelfs het dreigen met

machtsuitoefening is in zekere zin al een aan­ tasting van de machtspositie.

Is een machtsverhouding die niet ter discussie staat, waarin niet gedreigd wordt met straf en waarin geen sancties worden toegepast niet veel stabieler? Het is een verhouding waarin de macht niet zichtbaar is, maar waarbinnen ‘onderge­ schikten’ zich wel als zodanig gedragen. En is dat niet de dagelijkse gang van zaken in de heden­ daagse arbeidsorganisaties? Er is sprake van een gemoedelijke sfeer op het werk tussen leiding­ gevenden en medewerkers, er wordt overleg gepleegd over het werk, zaken worden ‘doorge­ nomen’. Slechts zelden worden er directieven gegeven en ruzies of conflicten zijn uitzondering. Dat betekent dat de meeste mensen uit zichzelf en zonder direct toezicht in hun arbeidssituatie handelen in overeenstemming met de belangen van het management. Met andere woorden, er is sprake van een voor het management adequate arbeidsinzet, zonder dat er dwang of geweld wordt uitgeoefend. Dat is hegemoniale beheer­ sing in termen van de arbeidsprocesbenadering en deze komt onder andere tot uiting als het mecha­ nisme van het management by seduction. Het komt natuurlijk voor dat managers snode plan­ nen smeden om het personeel te misleiden. Dit complot-karakter willen we niet benadrukken. Ons gaat het om de hegemoniale werking van de regels van de structuur.

‘Welke elementen spelen hierbij een rol en hoe werkt “management by seduction” ?’, zijn de vragen, waarmee we ons hierna zullen bezighou­ den.

3.3. Instemming en identiteit

Eerst belichten we twee elementen van hegemo­ niale beheersing die naar ons idee de notie van management by seduction verduidelijken. 3.3.1. Instemming

Het effect van hegemoniale beheersing staat of valt met de vraag of degenen die beheerst worden instemmen met de ‘regels van de structuur’ volgens de belangen van de machthebbers. Onder hegemoniale verhoudingen werkt men zelfstan­ dig, maar tegelijk worden ‘acceptatie van’ en ‘in­ stemming met’ een door het management voor­ gestelde wijze van werken voorondersteld. Acceptatie en instemming zijn niet vanzelfspre­ kend, maar kristalliseren zich uit, juist omdat in arbeidssituaties of bij reorganisaties de eigen, door de mensen geconcipieerde, belangen gereali­ seerd (kunnen) worden. Met andere woorden:

acceptatie en instemming worden geproduceerd via de (belofte van) realisering van de eigen (deel(belangen van groepen medewerkers.

Nu is het zeker niet altijd vanzelfsprekend dat de belangen van het management bij reorganisa­ ties overeenkomen met belangen van groepen werknemers of dat het management tegemoet komt aan specifieke belangen van groepen mede­ werkers. Zoiets vereist een bijzondere inspan­ ning: er dient een stelsel van regels ontwikkeld te worden die inspelen op de reële belangen van de medewerkers. Dit ‘beleid’ moet ook werkelijk iets te bieden hebben aan de mensen, iets dat met hun belangen overeenkomt. Ondanks het meest geavanceerde tuig, blijft vissen gebaseerd op de gretigheid van de vis om toe te happen. Daarom bestaat strategisch handelen van management niet alleen uit het uitzetten van het aas om men­ sen aan de haak te slaan, maar ook uit de ‘pro- duktie’ van verleiding.

De structuur van elke arbeidssituatie dient iets verleidelijks te hebben voor hen die er (zullen gaan) werken. Deze verleiding is een complex proces. Als alle arbeidsplaatsen hetzelfde zijn en de belangen van werknemers gelijk, dan is de zaak overzichtelijk. Dan volstaat de aanwezig­ heid van die ene worst, waarvan bewezen is dat deze het lekkerste is. Er bestaat echter een com­ plex van arbeidsplaatsen, een complex van belan­ gen en dus een complexe structuur van verlei­ ding. Hetgeen immers aantrekkelijk is voor de ene groep werknemers hoeft niet aantrekkelijk te zijn voor de andere groep. Variabele werk­ tijden verleiden bijvoorbeeld een bepaalde groep routine-werkers, terwijl promotiekansen die­ zelfde functie vervullen ten opzichte van een elite-groep.

Naast complexiteit is een belangrijk kenmerk van verleiding voorts het structureel voorkómen van teleurstelling. De verlokking van de hogere baan bewerkstelligt de arbeidsinzet van degene die promotiekansen heeft. Als blijkt dat promotie er niet in zit, stort niet alleen zijn arbeidswereldje in. Ook de garantie van een adequate arbeidsinzet in de huidige positie is verdwenen. Dat betekent dat een eenmalige produktie van de kans op belangenrealisatie vaak niet voldoende is voor de effectiviteit van hegemoniale beheersing. Dat geeft eens te meer aan hoe belangrijk het is dat de structuur van verleiding ‘geïncorporeerd’ is in de structuur van de arbeidsorganisatie. Dat be­ tekent dat er als het ware een schaduw-bestu- ringsproces van complexe en continue verleiding plaatsvindt teneinde voortdurend acceptatie en instemming te krijgen.

3.3.2. Identiteit

Object van anticiperend management is boven­ dien de beïnvloeding van de behoeften van hen die verleid dienen te worden. Zoals het commer­ cieel management gebaat is bij een toenemende vraag naar het te verkopen produkt en deze vraag bij klanten geconditioneerd wil zien, zo ook is het arbeidsmanagement gebaat bij een structu­ rele sturing van behoeften, verlangens, angsten of wensen van de betrokken groepen werknemers. Dit lijkt een vraagstuk van motivatie. We komen dan echter in een definitieprobleem. ‘Motiveren’ wordt in de meeste motivatietheorieën16 opgevat als het inspelen op bij de te motiveren personen reeds aanwezige angsten en verlangens. Het ‘sturen’ van motivatie, waarop we in dit artikel wijzen, gaat een stapje verder. Het management wil niet alleen aansluiten bij de bestaande moti­ vatie van mensen. In de structuur van de arbeid (in de ‘regels van het spel’) dient tevens de pro­ duktie van deze motivatie te zijn opgenomen. Hieraan wordt in de motivatieliteratuur relatief weinig aandacht geschonken. Om verwarring te voorkomen zullen we niet langer over motivatie maar over identiteit spreken.

Identiteit heeft ten minste twee kanten, name­ lijk de kant van de identificatie en de kant van het zich identificeren. Enerzijds is identiteit het sociale produkt van identificerende, commu­ nicatieve processen. Dat wil zeggen dat mensen in hun onderlinge communicatie gebruik maken van namen of stempels (hokjes) ter aanduiding van het eigen handelingspatroon of van dat van andere mensen. Men verwacht al van tevoren be­ paalde identiteiten op grond van bekende indica­ toren. Men bestempelt iemand. Daarmee worden behandelingspatronen gereduceerd tot voorspel­ bare en beheersbare handelingspatronen, tot identiteitsfypen, bestaande uit een reeks ken­ merken (opleiding, ras, leeftijd, uiterlijk, her­ komst) die de identificator erkent en herkent als indicatoren voor een te verwachten handelings­ patroon.17 Anderzijds — en dat is de tweede kant van identiteit — identificeren mensen zich met dit van hen verwachte handelingspatroon. Zij selecteren juist die handelingen waarvan zij verwachten dat deze behoren bij hun identiteit. Een sollicitant weet er alles van. Daarmee (re)- produceren mensen zelf de structurele context en hun eigen identiteit(stype).

Een hegemoniale cirkel sluit zich, als onder­ scheiden groepen personeelsleden zich identifi­ ceren met de eisen die de structuur van de arbeid aan hun identiteit stelt. Zo kennen onder­ scheiden typen arbeidsplaatsen ook

scheiden typen identiteit. Het identiteitstype van een top all-rounder bijvoorbeeld is een ander dan dat van een routinewerken Van de eerste functio­ naris wordt interesse in het vak verlangd, het ver­ mogen om overzicht te hebben over de verschil­ lende aspecten van het werk; er wordt ook ver­ langd dat deze persoon uit zichzelf voor het be­ drijf de juiste beslissingen neemt. Deze mede­ werkers identificeren zich in positieve zin met het bedrijf en met de betreffende functie, voelen zich verantwoordelijk voor een goed verloop van het verwerkingsproces, stellen zich ‘flexibel’ op. Hun houding kan omschreven worden in termen van bedrijfs-, functie- of flex-identiteit.

Van routinewerkers wordt juist verlangd dat deze minder interesse hebben, vooral geld willen verdie­ nen en niet al te lang dezelfde functie willen vervullen, zodat de doorstroming groot genoeg is. De mensen voor het routinewerk worden veelal gelokt met voor hen aantrekkelijke ar­ beidsvoorwaarden ter vergoeding van de relatief

slechte arbeidsinhoud. Hun identiteit sluit erbij aan. Zij oriënteren zich niet op het werk, even­ min op het bedrijf en worden er niet op aange­ sproken. Hun houding kunnen we etiquetteren als ‘niet’-identiteit: hun identiteit is een negatie­ ve, zich niet te identificeren met de taak.

3.4. Het beheersingsmodel

Hoe verhoudt dit politieke aspect zich tot het eerder genoemde technische aspect van beheer­ sing? Wat betekent de hegemoniale beheersing — tot uiting komend in de produktie van instem­ ming en acceptatie en in de gedifferentieerde identiteitenstructuur van de werknemers — in het licht van de onderscheiden

beheersingspatro-nen: autonomiedestructie en autonomieregula- tie?

Er bestaat, zo kunnen we concluderen uit de dis­ cussies binnen de arbeidsprocesbenadering, een complexe beheersingsstructuur, waarbij verschil­ lende beheersingspatronen en verschillende be­ heersingsaspecten een rol spelen (zie fig. 1). We kunnen het model hier niet uitwerken. We volstaan met de presentatie van de tot nu toe on­ derscheiden concepten.

In de volgende paragraaf zullen we dieper ingaan op de twee eerder gegeven voorbeelden. We zul­ len laten zien hoe management by seduction in de praktijk werkt. Opgemerkt moet worden dat we de voorbeelden alleen op het machtsaspect onderzoeken. In werkelijkheid is de zaak natuur­ lijk gecompliceerder. In paragraaf 5 hernemen we vervolgens de theoretische analyse en laten we zien hoe hegemoniale machtsprocessen zich laten be­ schrijven in termen van twee processen van management by seduction: semantische verdub­ beling en de wisseling van perspectieven.

4. Verleidingspraktijken

4.1. Voorbeeld a: het verleidelijke participeren Het betreft hier een bedrijf waarin relatief inge­ wikkelde transportsystemen worden ontworpen en vervaardigd. Het zou echter, mutatis mutan- dis, ook een verzekeringsbedrijf kunnen zijn. Voor een goed begrip van de reorganisatie moe­ ten we ons de situatie vóór de automatisering voorstellen. Op de afdelingen Engineering en Werkvoorbereiding ontwierpen goedgeschoolde bouwkundigen voor de klanten op maat gesneden produkten. Deze bouwkundigen hadden

rela-Figuur 1. Beheersingsmodel

Beheersings-Technische aspect Politieke aspect

^ a s p e c te n ^ ^ ^ Beheersings­ patronen Arbeids­ inhoud Vereiste kwalificatie pm Despotisme Hegemonie pm Instemming Identiteit Autonomie­ destructie Routine werk Gering Beloning, werktijden Niet-identiteit Autonomie-regulatie Exceptioneel werk Omvangrijk Promotie, autonomie, scholing Bedrijfs-, functie-, flex-identiteit pm

tief veel autonomie in hun werk en bepaalden zelf de precieze aard van het arbeidsproces. Het management had dus wel zicht op het eindpro­ dukt maar niet op het produktieproces. Dit produktieproces was een ‘black box’ voor het management. Dat is op zich geen bezwaar, want vakmensen leveren doorgaans vakwerk. Maar het schept wel grote problemen bij automatisering. Dat heeft te maken met een aantal specifieke automatiseringsvoorwaarden.

Men kan zich een geautomatiseerd systeem voor­ stellen als een enorm gecompliceerd netwerk van wegen die steeds op een tweesplitsing uitkomen en waarbij op elke splitsing een — vastgestelde — overweging omtrent de te volgen richting moet worden gemaakt. Een geautomatiseerd systeem kan — en dat is zijn economische voordeel — veel sneller dan het menselijk brein deze gepro­ grammeerde paden aflopen. Om geautomati­ seerde verwerking mogelijk te maken dient het netwerk aan een enkele voorwaarde te voldoen. Tevoren dient het gehele netwerk in kaart te zijn gebracht. Alle wegen moeten bekend zijn en alle beslissingen moeten gereduceerd worden tot het bekende kader; er mogen zich geen andere dan geprogrammeerde beslissingen voordoen. Voorwaarde voor een effectieve toepassing van, zelfs heuristisch geprogrammeerde systemen is dat het verwerkingstraject volkomen gestan­ daardiseerd is. Daar ligt in ons voorbeeld het probleem. Het werk van een specialist kent geen zichtbare, vaste paden. Daarom is het voorshands onmogelijk te bepalen wat en hoeveel gestan­ daardiseerd en geautomatiseerd kan worden. Voor het management is het dus zaak eerst pre­ cies te achterhalen wat er in het produktie­ proces gebeurt.18 Vervolgens kan worden be­ paald welke delen gestandaardiseerd en geauto­ matiseerd kunnen worden. Dit verzamelen van kennis is de kern van elke eerste fase in een auto­ matiseringsproces. Het is echter de vraag of het management dit imperatief, deze voorwaarde voor automatisering, kan realiseren, want het is nu niet bepaald aantrekkelijk wat er verlangd wordt. Waarom zouden Bert Janssen en Wouter Haaskamp hun black box openen voor het man­ agement en waarom zouden zij willen dat het management ingrijpt in de vertrouwde wijze van werken? Wat is het verleidelijke aanbod dat deze vaklui niet kunnen afslaan? Er is een structuur nodig, die in beide zaken voorziet, een verbond tussen de realisatie van het belang van automatisering en een aantrekkelijk bod dat voor de verleiding zorgt.

De verleiding, die resulteert in de instemming met automatisering, wordt gevonden in het aantrekkelijke aanbod van een perspectief dat als het ware toegesneden lijkt op de betreffende problematiek. Het is het verleidelijke perspectief van de gebruikersparticipatie.

Het hoort tot de identiteit van een moderne werknemer een medewerker te zijn. Veel mensen hebben de wens en de capaciteiten om mee te denken en mee te beslissen over aspecten van hun werk, algemener, te participeren in medezeggen­ schapsstructuren zoals werkoverleg, onderne­ mingsraden, kwaliteitskringen enz. Deze parti- cipatietraditie beheerst de moderne organisatie sinds twintig jaar. Het is een vanzelfsprekend­ heid en iedereen doet mee. Het attractieve van participatie is de door iedereen hogelijk ge­ waardeerde kans de eigen belangen in te brengen in het besluitvormingsproces, met andere woor­ den, een stem te hebben in de eigen toekomst. Dat is de reden waarom veel mensen zoals Bert en Wouter enthousiast participeren in besluit­ vormingsprocessen met betrekking tot automati­ sering en zitting nemen in de daartoe in het leven geroepen gebruikersgroepen van de ‘project­ organisatie’.

Het vermoeden, dat automatisering onontkoom­ baar is, en de wetenschap, dat er een goede kans bestaat om in deze vroege fase van het automati­ seringsproces de eigen belangen te kunnen be­ hartigen, verklaren de gretigheid tot participatie van de toekomstige gebruikers. Hierin ligt het aantrekkelijke aanbod voor de specialisten, ook die van de afdelingen Engineering en Werkvoor­ bereiding. Voor hen is deze participatie een ge- eigende manier om de toekomst in de eigen hand te houden.

Maar dezelfde participatie-activiteit is tevens informatie-activiteit: de specialisten openen juist in de gebruikersgroep hun black box voor het management en geven precieze informatie over hun werk, werkmethode, te nemen beslis­ singen, enz. Zij discussiëren onderling over de verschillende manieren van werken en leveren zo­ doende de informatie die het management nodig heeft om het automatiseringsproject te kunnen starten.

Via de verleiding van de gebruikersparticipatie en inspelend op de identiteit van verantwoorde­ lijke medewerkers, wordt aan belangrijke reorga- nisatievoorwaarden voldaan. Toch leidt dezelfde participatie tot ongewenste ontwikkelingen, waarin aan de belangen van werknemers, ondanks de beloften van belangenrealisatie, maar ten dele

wordt tegemoet gekomen. Er is, zo concluderen wij, sprake van een hegemoniaal machtsproces, dat gesloten ligt in de structuur van de gebrui­ kersparticipatie. De regels van het spel, de gulden regels van medezeggenschap en participatie zelf, zo is onze stelling, zijn debet aan deze langzaam maar zeker groeiende, ongelijke belangenrealisa- tie. Geleidelijk kristalliseert zich een praktijk uit, waarin de management-belangen (o.a. beheersing van het automatiseringsproces) wèl, maar de be­ langen van de medewerkers maar ten dele worden gerealiseerd.

Elders hebben we aangegeven hoe via de regels van de projectorganisatie werknemers expliciet worden aangesproken om hun belangen als ge­ bruiker in te brengen.19 Deze belangen hebben te maken met een goed functionerend systeem (snelheid, accuratesse, beveiliging, enz.). De werknemers gaan er echter, zo blijkt, vaak im­ pliciet van uit dat ook hun belangen als werk­ nemer (op het gebied van de werkzekerheid, de kwalificatie, de arbeidsbelasting, enz.) via de ge­ bruikersparticipatie gerealiseerd worden. Helaas, dat blijkt vaak niet het geval. De structuur van de projectorganisatie spreekt de participanten als vanzelfsprekend aan als gebruikers. Anders­ om, door deel te nemen aan de gebruikersgroep valt men als vanzelf in de denk- en spreektrant van de gebruikers. Aldus verkrijgt men een ‘ge- bruikersidentiteit’ en vanuit deze ‘eigenheid’ bezien zijn de verdere ontwikkelingen volstrekt evident.

In ons voorbeeld wordt een geautomatiseerd modulensysteem gemaakt. Het bestaat — de naam zegt het al — uit bouwstenen waarmee werkstukken op maat kunnen worden gesneden. Ook vóór de automatisering werd eigenlijk al gebruik gemaakt van zo’n soort module. Alleen was dat gebruik verscholen in de black box. Bij elk ontwerp moest een bouwkundige het wiel op­ nieuw uitvinden, met het bijbehorende risico van het maken van fouten. In de situatie na de automatisering zijn deze modulen gestandaar­ diseerd en voor iedereen toegankelijk. Is het niet, vanuit het gebruikersperspectief bezien, veel efficiënter en effectiever om deze geautomati­ seerde modulen tot norm te maken, zodat ieder­ een op dezelfde wijze en zonder fouten de ver­ langde ontwerpen kan maken? Het is allemaal heel logisch. Maar de taak van de bouwkundige verandert er ‘logischerwijs’ grondig door. Veel van het vroegere bouwkundig-werk is verdwe­ nen. Dat zit in de computer en kan al bij de eerste besprekingen tussen klant en de afdeling Verkoop worden gebruikt. Dit laatste opent de

voor de hand liggende mogelijkheid tot een op­ heffing van de bestaande organisatie en een inte­ gratie van de afdelingen Engineering, Werkvoor­ bereiding en Verkoop. Deze veranderingen kun­ nen het einde betekenen van de bouwkundig specialist en dat — dunkt ons — is niet zonder meer in het belang van de werknemers. Binnen de projectorganisatie is echter vaak geen plaats voor de inbreng van werknemersbelangen.

4.2. Voorbeeld b: de all-rounder

Ons tweede voorbeeld betreft de verwerkingsaf- deling van een verzekeringsbedrijf. Het zou ech­ ter, mutatis mutandis, ook kunnen gaan om een industrieel bedrijf waar transportbanden worden vervaardigd. In dit voorbeeld is de automatisering een fase verder dan in het eerste voorbeeld. De gebruikersparticipatie voldeed goed en het auto­ matiseringsplan is klaar. Het management staat nu voor nieuwe problemen op het gebied van be­ sturing en beheersing. Op de eerste plaats vereist een zo grootscheepse reorganisatie van het ver­ werkingsproces de nodige bereidheid van het per­ soneel om de lasten van de omschakeling te dra­ gen. Het gaat dan niet alleen om het overwinnen van de weerstand tegen verandering, maar ook om de bereidheid tijdelijke opeenstapeling van werk te accepteren. Het management dient de nodige goodwill bij het personeel te creëren. Op de tweede plaats dient het personeel, juist in deze kritieke fase van de invoering van het geautomati­ seerde proces, erg alert te zijn op problemen in het verwerkingsproces. Want, hoe goed voorbe­ reid ook, het kan altijd gebeuren dat er zich iets voordoet, waardoor het systeem niet zo werkt als het hoort te doen. Er kunnen bijvoor­ beeld pieken in de belasting van het systeem ont­ staan, waardoor men met erg lange responstijden te maken krijgt. Het kan ook zijn — de angst van elke informatie-analist — dat het systeem nog steeds fouten kent, zodat men delen van het pro­ gramma moet herzien. In deze gevallen kan het systeem soms uren of zelfs dagen ‘uit’ zijn, zodat alles weer met de hand moet worden verricht. Deze kinderziekten stellen niet alleen hoge eisen aan de genoemde bereidheid van personeelsleden, maar ook aan hun creativiteit om te springen met een onvoorziene werklast. Het probleem voor het management is hoe zich te verzekeren van deze bereidheid en creativiteit, want deze zijn niet zonder meer aanwezig, zoals ook uit de angst van Jannie en Karei uit ons voorbeeld blijkt. Men is bezorgd voor de gevolgen voor de omvang en de kwaliteit van het werk.

dan het angstperspectief geboden te worden. Dit wordt gevonden in de ‘kwaliteit van de arbeid’. Het perspectief, dat de verleidingsfunctie — de kans op het realiseren van belangen — moet ver­ vullen, is geformeerd rond de begrippen ‘integra­ tie’ en ‘all-round’, beide verbonden met het zo verleidelijke aspect van de ‘kwalificering’. En we­ derom, zoals we zullen aangeven, is hierbij sprake van een vanzelfsprekendheid.

Omdat door automatisering functies taakonder­ delen verliezen, ligt taakintegratie voor de hand. Dat zien we niet alleen in de verzekeringssec­ to r,20 maar ook in vele andere (administratieve) automatiseringsprocessen. Integratie is verlei­ delijk. Integratie en werkstructurering staan voor goed en sociaal, alsook voor effectief en efficiënt beleid. Als tegenhanger van een arbeidsdelig be­ leid wordt van integratie verwacht dat daarmee flexibiliteits- en motivatieproblemen beter kun­ nen worden opgevangen. Ook werknemers gaan ervan uit dat hun belangen gelegen zijn in bredere taken, variatie in het werk, meer contacten met collega’s, enz., voorzover er tenminste geen sprake is van overbelasting. Integratie en all- roundwerk betekenen echter bovenal verdere scholing. En met name dit kwalificeringsperspec- tief is voor de acceptatie van de verandering erg belangrijk. Scholing en training als panacee voor alle kwalen, zo lijkt het.21 Zodra kwali­ ficering boven de horizon verschijnt, verdwijnen de zorgen en krijgt de euforie de overhand: wederom te kunnen werken aan de eigen toe­ komst. Deelname aan scholing impliceert in de vi­ sie van velen een grotere kans op behoud van werk en bovendien, gezien het all-round karak­ ter, op beter werk. Het perspectief van integratie en kwalificering vergroot de bereidheid van het personeel om mee te gaan met de automatisering. De geïntegreerde structuur belooft ook tegemoet te komen aan het tweede probleem van het man­ agement, de overwinning van de kinderziekten. All-rounders, werkend in groepsverband, hebben zicht op het gehele gebeuren. Ze kunnen als groep inspringen op veranderende omstandighe­ den, kunnen met elkaar overleggen hoe een nieuwe werkopdracht het best behandeld kan worden en ze kunnen elkaar helpen bij het leren van nieuwe taakonderdelen. De nieuwe structuur (integratie en kwalificering) belooft dus de reali­ satie van belangen van het personeel (verbete­ ring van de kwaliteit van de arbeid) en realiseert tegelijkertijd de belangen van het management met betrekking tot de beheersing van het automa- tiseringsgebeuren (de vereiste bereidheid en creativiteit). Maar deze structuur levert ook

nieuwe problemen op voor het management. Immers de te creëren all-round groep zal gebruik maken van haar autonomie en zelf werktempo, werkverdeling en werkwijze bepalen. Zo ontwik­ kelt zich een nieuwe black box voor het manage­ ment en dit dient voorkomen te worden.

Gezien de eisen die gesteld worden aan continue, flexibele automatisering, dient het management constant greep te houden op het verwerkings­ proces, in staat te blijven naar eigen inzicht ver­ anderingen in het verwerkingsproces te kunnen aanbrengen. Een segmentatie tussen een kleine groep elite-werknemers en een groep routine- werkers bewerkstelligt dit managementsimpera- tief. Het is de taak van de elite-functionaris zich te verhouden tot exceptionele gevallen. Dit be­ tekent niets anders dan regels of standaards ver­ zinnen voor de behandeling van deze gevallen. Eenmaal gestandaardiseerd verdwijnt het geval uit het takenpakket van de elitefunctionaris en wordt de bewerking ervan geautomatiseerd of toebedeeld aan de routine-werkers. Zo wordt een voorwaarde voor continue automatisering ge­ schapen.

Segmentatie is inderdaad de oplossing voor het probleem van continue automatisering, maar het roept andere op. Het is immers de vraag of men­ sen, die eerst, in het vooruitzicht van de integra­ tie, enthousiast zijn geworden voor de reorganisa­ tie zich nu zo gemakkelijk laten schikken in het perspectief van de segmentatie. Welke belangen kunnen ermee gerealiseerd worden? Acceptatie van segmentatie wordt bereikt door een soort omkering van het perspectief van integratie en kwalificering: een ontmoedigingsperspectief met de belofte van de realisering van minder uto­ pische, maar meer realistische belangen:

‘Zou iedereen die nu gespecialiseerd is het nieuwe all-roundwerk wel aankunnen? Zou men wel be­ reid of in staat zijn het nieuwe opleidingspro­ gramma te volgen? Ligt het niet voor de hand dat sommigen liever de eenvoudigere zaken behande­ len en zich niet overbelasten met werk, waarvoor zijn (nog) niet geschikt zijn?’

Deze overwegingen doen het kwalificerings- perspectief roteren van euforie (we kunnen het maken!) tot behoedzaamheid (kunnen we het maken?). De belangen die door deze ommekeer naar voren komen, hebben niet langer betrekking op de droom van het creëren van aantrekkelijk werk, maar veeleer op de zorg voor behoedzaam beleid, om met het badwater ook niet het kind weg te gooien. Deze ‘perspectiefrotatie’ hebben we vaak aangetroffen bij de bestudering van auto­ matiseringsprocessen en het

tiebeleid. Deze is niet het gevolg van een slim indoctrinatieplan van het management, maar komt voort uit een volstrekt logisch realisme, dat veel reëler lijkt dan het naïeve utopisme van de all-rounder ‘die alles moet kunnen en kennen’. 5. Semantische verdubbeling en perspectiefwisse­ ling

5.1. Inleiding

‘Welke processen spelen er in de gegeven voor­ beelden en kunnen we deze wellicht in meer al­ gemene termen beschrijven?’ zo luiden de vol­ gende vragen. Management by seduction kan het beste worden geanalyseerd als een proces waarin langzaam maar zeker bij alle betrokkenen een aantrekkelijk vooruitzicht groeit, dat zo krachtig is, dat eventuele nadelige aspecten uit het oog verdwijnen. Dit aantrekkelijke perspectief komt naar voren in de manier waarop er in de organisa­ tie gedacht en gesproken wordt over de ar­ beidssituatie of over de toekomstige veranderin­ gen; het komt naar voren als ‘discours’ of, als dat woord al te post-avantgardistisch is, als seman­ tiek. Een semantiek22 is een stelsel van hande­ lingen, meningen, normen en regels, volgens welk stelsel aan complexe situaties een zin of beteke­ nis (‘Sinn’) wordt gegeven en volgens welk stelsel deze zin of betekenis wordt gewaardeerd, beleefd of zelfs veranderd (‘Sinnbearbeitung’).

Er spelen, zo blijkt uit de gegeven voorbeelden, verschillende semantische stelsels een rol. Er wordt bijvoorbeeld gesproken over besturingspro­ blemen van het management en over kwaliteit van de arbeid. Beide termen horen bij geheel ver­ schillende semantieken, maar komen wel gelijk­ tijdig voor, zelfs al lijken ze strijdig te zijn. Ster­ ker nog, ondanks hun mogelijk strijdig karakter, kunnen ze niet zonder elkaar bestaan! Door de realisatie van belangen binnen het ene seman­ tische stelsel (bijvoorbeeld de kwaliteit van de arbeid) worden — als vanzelfsprekend — belangen binnen een ander stelsel (beheersing en besturing) gerealiseerd. Deze ‘verhouding’ komen we in de voorbeelden herhaalde malen tegen. We willen deze verhouding nu meer algemeen beschrijven. We gebruiken er de term semantische verdubbe­ ling voor.

5.2. Semantische verdubbeling: the beauty and the beast

Semantische verdubbeling, als een hegemoniaal proces, heeft te maken met de dominantie, de aantrekkelijkheid en de evidentie van seman­ tische stelsels. Niet alle stelsels zijn altijd even

belangrijk. Soms is het ene stelsel (bijvoorbeeld beheersing) dominant ten opzichte van andere. Daarnaast — en dat is van belang voor dit arti­ kel — zijn niet alle stelsels even aantrekkelijk! Vaak zijn de dominante stelsels niet bepaald de aantrekkelijkste! Dat maakt ze echter niet min­ der dominant. Hoe nu om te gaan met dominan­ te, maar niet aantrekkelijke stelsels?

Semantische verdubbeling is het proces waarin imperatieven van dominante, maar niet aantrek­ kelijke semantieken worden gerealiseerd door middel van manifestaties (acties, motivaties, argu­ menten, enz.) van minder dominante, maar meer aantrekkelijke semantieken. Een laatste aspect — en dat maakt het tot een hegemoniaal proces — is dat in veel gevallen de regulering van dominan­ te stelsels via attractieve stelsels een evidentie is geworden. Dat betekent dat het vanzelfspre­ kend is dat in bepaalde situaties specifieke se­ mantische stelsels zich uitkristalliseren, terwijl — terzelfdertijd en als gevolg daarvan — impera­ tieven o f doelstellingen van andere stelsels wor­ den gerealiseerd. Wat evident is, verdient wan­ trouwen. Passen we deze gedachtengang toe op datgene wat we in de voorbeelden hebben aan­ getroffen, dan zien we dat semantische verdub­ beling een uiterst belangrijk mechanisme is voor het slagen of falen van management by seduction. Er zijn verschillende semantieken aan de orde. Op de eerste plaats is er het semantische stelsel van beheersing en besturing. Dit stelsel bevat re­ gels voor het ‘om springen’ met relatief onbe­ heersbare invloeden van externe en van interne aard. ‘Coping with uncertainty’ zou het label van dit stelsel kunnen zijn. Deze beheersings- semantiek lijkt dominant, zowel ten tijde van re­ organisaties als in meer rustige situaties. Steeds wordt het management geconfronteerd met re­ latief onbeheersbare invloedfactoren. De factor arbeid is eveneens — zie de Beheersingsthese — een belangrijke, relatief onbeheersbare, factor en daarmee bron voor besturing en beheersing. Dit stelsel van beheersing en besturing mag welis­ waar een dominant stelsel genoemd worden, maar het is geen aantrekkelijk stelsel: het komt bijvoorbeeld niet naar voren in notulen, jaar­ verslagen of in nota’s, tenzij als achtergrond van het te voeren beleid. Dat is wel te begrijpen. Wanneer beïnvloeding zou plaatsvinden in ter­ men van het beheersingssemantische stelsel zou deze haar doel voorbij schieten! De chef zou dan zeggen: ‘Werknemer, je bent aangenomen om dit werk te doen, maar ik vertrouw er niet op datje dit ook uit jezelf doet en daarom zoek ik naar een mogelijkheid om je zover te krijgen dat je het

doet, zoals het moet’. De werknemer zou raar staan te kijken van zo’n ‘beestachtige’ houding: alleen ‘Smit’ accepteert zoiets.23 Om de kans op effectieve beïnvloeding te vergroten, dient deze manager te putten uit andere, meer doorslagge­ vende of meer aantrekkelijke, semantische stel­ sels. Nu kan hij de mensen voor het blok zetten met behulp van het stelsel van effectiviteit en efficiency. Het betreft hier het geheel van doel­ stellingen, normen, handelingen en evaluaties dat geconcentreerd is rond het doelgerichte produce­ ren van goederen, diensten en winsten. Het is een zeer bekend stelsel, waarmee ieder ver­ trouwd is geraakt, althans in de sfeer van de be­ taalde arbeid. In termen van dit stelsel heet het: ‘Vanwege de huidige situatie (concurrentie, recessie) moeten we automatiseren om efficiënt te kunnen blijven werken. Als het personeel niet meewerkt (omdat men bijvoorbeeld bang is zijn baan te verliezen), dan moet men zich reali­ seren dat we dan binnen een paar jaar dicht zijn. Dan heeft niemand meer werk. Kiezen o f delen’. Dat is modern despotisme, hetgeen doorgaans resulteert in een zich morrend neerleggen bij de situatie, ook een vorm van acceptatie dus. Maar is het niet beter management te putten uit een semantisch stelsel dat niet alleen acceptatie be­ werkstelligt, maar bovendien instemming? Is een semantisch stelsel dat, door een verleidelijk aan­ bod, tegelijkertijd de besturingsbelangen van het management alsook de belangen van de werk­ nemers lijkt te realiseren, niet veel aantrekke­ lijker? Dat is semantische verdubbeling.

Een dergelijk semantisch stelsel vinden we in het stelsel van de ‘arbeidszorg’ (naar analogie van de ‘gezondheidszorg’: een stelsel van zorg voor de werkende mens). Het is het stelsel van het ‘so­ ciale’ in het sociale beleid: de anticipatie op de belangen van werknemers via maatregelen op het gebied van de democratisering, de scholing, de werkstructurering, enz. Elementen uit het aan­ trekkelijke semantische stelsel van de arbeidszorg (bijv. kwalificering of participatie) worden geëta­ leerd. Hierdoor wordt het personeel verleid en daardoor worden de beheersingsimperatieven ‘acceptatie van en instemming met’ gerealiseerd. Zoals we in de vorige paragraaf hebben gezien zijn veel elementen uit het stelsel van de arbeids­ zorg niet alleen attractief, maar ook evident: vanzelfsprekend gaat het bijvoorbeeld in de dis­ cussies rond automatisering vooral om zaken van arbeid(er)sbelang.

5.3. Perspectiefwisseling: de Titanic en de lente Semantische verdubbeling alleen echter is nog

niet effectief. Er is daarnaast een ander mecha­ nisme nodig. Een semantisch stelsel is namelijk niet eenduidig. Het bestaat uit onderling verbon­ den noties, die hun verband soms ontlenen aan affiniteit, soms ook aan tegenspraak. ‘Hard wer­ ken’ en ‘zuinig omspringen met grondstoffen’ horen in positieve zin bij elkaar, maar zijn even onlosmakelijk verbonden met de notie ‘lijntrek­ ken’. Geen paarlen zonder zwijnen. Dat kan com­ plicaties opleveren bij het proces van semantische verdubbeling. Bij het proces van semantische verdubbeling dienen de gewenste en niet de onge­ wenste noties bij de betrokkenen te worden opgeroepen. Dat nu wordt via de perspectief­ wisseling bewerkstelligd. We kunnen dat duidelijk zien bij een nadere beschouwing van automatise­ ring. Automatisering is en blijft vervanging van menselijke door machinale arbeid. Wat is dus het voor de hand liggende perspectief dat door auto­ matisering opgeroepen wordt binnen het seman­ tische stelsel van de arbeidszorg? Geen ander dan verlies van taakonderdelen en verbrokkeling van de vroegere functies, omdat delen ervan ge­ automatiseerd worden. Dit impliceert verlies van banen en verlies van toekomstmogelijkheden. In dit perspectief overheerst aldus het beeld van de teloorgang van vroegere functies en van de onder­ gang van de bestaande arbeidsorganisatie. We kunnen dit perspectief binnen het stelsel van de arbeidszorg daarom het 77fóm'c-perspectief noe­ men: er gaat iets groots verloren. Als in het be­ drijf dit perspectief overheerst, dan kun je het wel schudden. Niemand van het personeel zal bereid zijn om mee te werken. Daarom is dat niet het perspectief dat we tegenkomen in beleids­ plannen en nota’s, OR-verslagen of andere manifestaties van het semantische stelsel. Daarin wordt niet gesproken over de ondergang maar over het nieuwe dat ons te wachten staat, over de nieuwe kansen die geboden gaan worden. Er gaat niet iets groots verloren, integendeel, er wordt iets groots geboren. In dit lente-per­ spectief overheerst de maakbaarheid van de nieuwe organisatie. In tegenstelling tot het Ti- tanic-perspectief vervult het lente-perspectief vaak wel de verleidelijke functie die van het stel­ sel van de arbeidszorg wordt verwacht.

Laten we tot slot de twee gegeven voorbeelden nog eens oppakken en schematisch aangeven hoe in deze gevallen semantische verdubbeling en perspectiefwisseling hebben gewerkt en hebben geleid tot management by seduction.

In het eerste voorbeeld stond het management voor een groot probleem in termen van het dominante semantische stelsel van besturing en

beheersing', ‘hoe ervoor te zorgen dat de relatief autonome specialisten hun black box zullen openen’. Semantische verdubbeling en perspec­ tiefwisseling zorgden ervoor dat de imperatieven van dit onuitgesproken semantische stelsel van besturing en beheersing (in dit geval het ople­ veren van informatie voor automatisering) gerealiseerd konden worden door middel van de manifestaties van de aantrekkelijke en evidente semantiek van de arbeidszorg, waarbij het lente- perspectief van de ‘medebepaling’ het Titanic- perspectief van de teloorgang van de oude orga­ nisatie heeft vervangen. Dat de latere structuur teleurstellend bleek, was niet het gevolg van boosaardig management, maar lag verscholen in de hegemoniale processen van mobilization of bias, via de regels van de structuur van de ge­ bruikersparticipatie. En, zo willen we benadruk­ ken, dit gehele proces voltrekt zich op een vol­ strekt evidente, vanzelfsprekende wijze.

Iets dergelijks is het geval in het tweede voor­ beeld. Het onuitgesproken, maar dominante be­ sturingsprobleem van het management (‘hoe de acceptatie en de instemming van het personeel met de reorganisatie te verkrijgen en hoe zich te verzekeren van de creativiteit van het perso­ neel bij de opvang van de kinderziekten’) wordt wederom opgelost via de werking van het aan­ trekkelijke semantische stelsel van de arbeids­ zorg. Als het ware vanzelfsprekend worden via integratie en kwalificering, de imperatieven van het stelsel van besturing en beheersing (accep­ tatie en creativiteit) gerealiseerd. De latere teleur­ stelling is, zo kunnen we nu formuleren, het ge­ volg van nieuwe besturingsproblemen (het gevaar van een black box) die het gevolg zijn van de op­ lossing (integratie) van het eerdere besturings­ probleem (acceptatie). Het proces van seman­ tische verdubbeling en perspectiefwisseling wordt herhaald. Met behulp van elementen van het evi­ dente stelsel van de arbeidszorg (in dit geval — wederom een rotatie van perspectieven — kwalificering als ontmoediging) worden de be­ langen van sturing en beheersing gerealiseerd. Slot

In dit artikel hebben we één van de theoretische stromingen binnen de arbeidsprocesbenadering (de ‘lijn’ Braverman-Friedman-Burawoy) trachten te elaboreren voor een goed begrip van het stra­ tegisch handelen van het management ten tijde van reorganisaties. Met de demonstratie van de processen van semantische verdubbeling en per­ spectiefwisseling, als mechanismen van het management by seduction, hebben we tevens

getracht een empirische specificatie te geven van de werking van hegemoniale macht. □

Noten

Wij danken Wil Martens en Bernard Riesewijk voor hun opmerkingen bij eerdere versies van dit artikel.

1. Deze voorbeelden zijn ontleend aan recent onder­ zoek naar de kwaliteit van de arbeid. Ze zijn enigs­ zins ‘bewerkt’ om de werkelijkheid beter tot uitdruk­ king te laten komen.

2 . Zie onder andere Dahl en Giddens, die zich op Weber baseren.

3.S. Lukes, Power: a radical view, Londen, 1974, zie vooral blz. 32. Ook H. Regtering e.a. (red.), Macht, Norm en Verzet, Amsterdam, Nijmegen, 1987. 4 . Deze term wordt ontleend aan P. Bachrach en M. Ba-

ratz, Power and Poverty, New York, 1970.

5 . Zie bijv. H. Doorewaard e.a. (red.), Stratego op Be­ drijfsniveau, Nijmegen 1983.

6 . L.U. de Sitter, Op weg naar nieuwe fabrieken en kan­ toren, Deventer 1981.

7 . Zie o.a. A.F. Komter, De macht van de vanzelfspre­ kendheid, ’s-Gravenhage 1985.

8 . De Arbeidsprocesbenadering is een verzamelnaam voor een aantal (neo-)marxistische theorieën m et be­ trekking tot de kapitalistische inrichting van het ar­ beidsproces. Zie o.a. ‘Arbeidsproces en Technologie’,

Te Elfder Ure, 33,jrg. 27, nr. 1, mei 1983;P .T hom p­ son, The nature o f work. An introduction to Debates on the Labour Process, Londen 1983.

9 . H. Braverman, Labor and Monopoly Capital, New York 1974.

1 0 . A.L. Friedman, Industry and Labour, Londen 1977. 11. Door de term “politiek’ te kiezen ter aanduiding van

dit aspect van beheersing, kunnen we de suggestie wekken dat het technische aspect van beheersing ‘neutraal’ is, niets met macht te maken heeft. Dat is niet het geval. Het machtsproces kent zow el techni­ sche als politieke aspecten.

1 2 . Zie H. Doorewaard, Administratieve automatisering.

Verslag van het onderzoek ‘Management en Arbeids­ situatie in Administratieve Werksferen’, Soc. Inst. KU Nijmegen; ook H. Doorewaard, How to control reorganization, paper gepresenteerd op de conferen­ tie T ech niek , economie en arbeid’, 23 en 24 okt. 1986, te Maastricht.

1 3 . H. Kern en M. Schumann, Das Ende der Arbeitstei­ lung?, München 1984.

14. M. Burawoy, Manufacturing Consent, Chicago/Lon- den 1979; S. Clegg, The Theory o f Power and Or­ ganization, Londen 1979.

1 5 . G. Williams, T h e concept o f “egemonia” in the thought o f Antonio Gramsci; some notes on inter- pretation’, The Journal o f the History o f Ldeas, 21, 4 ,1 9 6 0 , blz. 587, geciteerd in S. Clegg, o.c.

1 6 . Zie voor een recent overzicht A. Koopmans, Macht, Motivatie, Medezeggenschap, Assen 1983.

1 7 . Zie bijv. P. v.d. Kley, Zeg na, jij!, Purmerend 1985. 1 8 . H. Doorewaard e.a., ‘Dance Macabre: The Fortunes

o f Integration and Segmentation’. In: Gro Bjerkness e.a. (red.), Computers and Democracy, (verschijnt binnenkort).

1 9 . H. Doorewaard, Administratieve Automatisering,

2 0 .Idem.

2 1 . W. Martens e.a., ‘Arbeidsgerichte Kwalificering: de semantiek van markt en besturing’. In: G. Kraayvan- ger en B. van Onna (red.), Arbeid en Leren. Bijdra­ gen to t de Volwasseneneducatie, Baarn 1985. 2 2 . Zie met betrekking tot de notie ‘semantiek’; B. Rie-

sewijk, W. Martens, Een tweetal samenhangende kanttekeningen bij het onderzoeksvoorstel ‘Beleids­

onderzoek Automatiseringsbedrijven’ (BOAB), Nij­ megen, jan. 1986; B. Riesewijk, Automatisering: Contingentie, Macht en Semantiek, BOAB-nota, september 1986; H. Doorewaard, How to control reorganization, o.c.

2 3 .We refereren aan de ‘Hollander Smit’, Taylors meest beroemde proefkonijn.