De Relatie tussen Regulatory Focus en Leader Emergence Priscilla Mai
Universiteit van Amsterdam
Naam student: Priscilla Mai (T.N.P. Mai) Studentennummer: 5960800
Specialisatie: Arbeids- & Organisatiepsychologie, Universiteit van Amsterdam Begeleider: Dr. Melvyn Hamstra
2e beoordeling: Dr. Barbara Nevicka
Abstract
Grote wereldleiders hebben wij genoeg, kijk maar naar Obama of Poetin. De karakteristieken van een goede leider zijn ook talloze keren onderzocht, maar wat niet helemaal bekend is, is de relatie tussen regulatory focus en leader emergence en follower emergence. Wat voor gedrag vertonen leiders en volgers om hun doelen te bereiken; zijn ze gefocust op promotie of preventie? Het doel van dit onderzoek is om te achterhalen of mensen met een promotion focus eerder als leiders worden beschouwd en mensen met een prevention focus eerder als volgers worden gezien. Voor het beantwoorden van deze vraag hebben 35 tweetallen deelgenomen aan een dyadisch experiment, waarin ze een gezamenlijke taak uitvoerden en vragen over elkaars leiderschap beantwoordden Uit het onderzoek kan geconcludeerd worden dat promotion-focused mensen daadwerkelijk eerder als leiders worden beschouwd, maar dat prevention-focused mensen niet eerder als volgers worden gezien. Daarnaast is uit het
onderzoek naar voren gekomen dat dominantie de relatie tussen regulatory focus en leader emergence medieert. De resultaten van dit onderzoek leveren interessante informatie op over regulatory focus en leader emergence.
Trefwoorden: regulatory focus theorie; leader emergence; follower emergence; dominantie; onderdanigheid
De Relatie tussen Regulatory Focus en Leader Emergence
Als men kijkt naar grote wereldleiders, zoals Barack Obama en Vladimir Poetin, dan is het duidelijk dat deze twee wereldleiders het één en ander met elkaar gemeen hebben. Beide zijn onder andere intelligent, dominant, zelfverzekerd en extravert. Bovendien
beschikken zij ook nog over fantastische sociale vaardigheden. Al met al kan men uit eerdere onderzoeken concluderen dat de bovenstaande karaktereigenschappen een belangrijke rol spelen bij leiderschap; het zijn namelijk allemaal kenmerken van een goede leider van een groep (Stogdill, 1948; Bass, 1990; Yukl & Fleet, 1992; Smith & Fotti, 1998).
Leiderschap en leader emergence zijn onderwerpen die al vele malen zijn onderzocht. Leiderschap is een sociaal proces, iets wat afhangt van meer dan alleen de ene persoon. Om dit proces goed te kunnen begrijpen, moet er volgens evolutionair psychologen niet alleen gekeken worden naar leiders maar ook naar volgers (Van Vugt, 2006) – naar dominantie en naar onderdanigheid. Een theorie die wellicht zou kunnen voorspellen wie dominant en wie onderdanig gedrag vertoont, is de regulatory focus theorie (Higgins, 1997). Als het zo is dat regulatory focus onderdanig versus dominant gedrag vertoont, dan zou het ook zo kunnen zijn dat deze zou kunnen voorspellen wie meer als leider wordt beschouwd en wie meer als volger wordt beschouwd.
In het huidige onderzoek staat dan ook de relatie tussen regulatory focus en leader emergence en follower emergence centraal. Deze relatie staat centraal in dit paper, aangezien er in het verleden nog geen onderzoek naar gedaan is. Bovendien, een theorie die in één keer zowel het leiderschaps- als het volgerschapsaspect van dit proces zou kunnen voorspellen, zou zeer nuttig kunnen zijn in het volledig in kaart brengen van dit proces. Allereerst worden de begrippen die relevant zijn voor het huidige onderzoek uitgelegd op basis van eerdere onderzoeken en vervolgens worden de hypotheses van dit onderzoek gepresenteerd.
Leader emergence
Leiderschap is een beïnvloedingsproces met als functie gemeenschappelijke doelen te bereiken (Bass, 1990; Hollander, 1985). Om anderen te kunnen beïnvloeden, zijn leiders onder andere sociaalvaardig, dominant en zelfverzekerd (Smith & Fotti, 1998). Door te weten welke karaktereigenschappen passen bij een leider, kan men voorspellen wie de leider van een groep wordt. Dit proces, waarin iemand leider wordt van een groep, wordt ook wel leader emergence genoemd.
Er zijn talloze onderzoeken gedaan naar de karaktereigenschappen van leiders, deze eigenschappen zijn goede voorspellers voor leader emergence. Uit het onderzoek van Judge, Bono, Ilies en Gerhardt (2002) is bijvoorbeeld aangetoond dat bepaalde Big Five
persoonlijkheidstrekken voorspellers zijn voor leiderschap. Leiders bleken hoog te scoren op een aantal Big Five schalen, namelijk op extraversie, ordelijkheid, emotionele stabiliteit en autonomie. Daarnaast bleek uit meerdere onderzoeken dat leiders vaak mensen zijn die hoog scoren op zelfverzekerdheid (Bass, 1990; Northouse, 1997; Yukl, 1998). In het onderzoek van Yukl (1998) werd bovendien stressbestendigheid en prestatiegerichtheid benoemd als goede voorspellers voor leader emergence. Ook emotioneel volwassenheid, alertheid en dominantie worden als goede voorspellers van leader emergence beschouwd (Bass, 1990).
Al met al kan men concluderen dat leader emergence onder meer afhangt van de karaktereigenschappen van leiders. Leiders zijn onder andere extravert, emotioneel stabiel, autonoom, zelfverzekerd en dominant. Echter kan men leader emergence niet volledig
voorspellen door alleen maar te kijken naar de karaktereigenschappen van een leider (Stogdill, 1974). Als men alleen naar de karaktereigenschappen kijkt, dan kan in de juiste situaties iedereen een leider zijn (Bass, 1990; Sherif, 1966). Aangezien dit zeer subjectief is, moet er ook op de groep gelet worden (Chemers, 2001). Er moet bijvoorbeeld rekening gehouden worden met de gedachtegang van een groep. Iedere groep heeft zijn eigen ideeën over welke
eigenschappen belangrijk zijn voor een goede leider. In de volgende alinea wordt dan ook eerdere onderzoeken over volgers en follower emergence besproken.
Follower emergence
Follower emergence is even zo belangrijk als leader emergence, aangezien leiderschap een sociaal proces is. Zonder leiders zijn er geen volgers, maar zonder volgers zijn er ook geen leiders (Hollander, 1993). Beide partijen hebben elkaar nodig. Uit eerder onderzoek is wel gebleken dat leiders vaak het initiatief nemen (Van Vugt, 2006), maar aan de andere kant moeten er ook volgers zijn die zich willen laten leiden. Hierdoor hebben zowel leiders als volgers een actieve rol in hun relatie (Dvir & Shamir, 2003; Valcea, Hamdani, Buckley & Novicevic, 2011). Het is daarom van belang dat er niet alleen gekeken wordt naar leiderschap, maar ook naar volgerschap. Echter is er een stuk minder bekend over follower emergence en de rol van volgers bij leiderschap (Ehrhart & Klein, 2001).
Wat wel al bekend is, zijn een aantal karaktereigenschappen die volgers hebben. Uit het onderzoek van Liborius (2014) is gebleken dat vriendelijkheid en zorgvuldigheid eigenschappen zijn die passen bij volgers. Met vriendelijkheid wordt bedoeld dat volgers coöperatief, meegaand en betrouwbaar zijn. Met zorgvuldigheid wordt bedoeld dat volgers veilig gedrag vertonen, ze zijn waakzaam en hebben een hoge mate van
verantwoordelijkheidsgevoel. Uit een ander onderzoek is gebleken dat volgers ook extravert zijn (Schyns & Felfe, 2006).
Al met al kan men concluderen dat zowel leiders als volgers een actieve rol spelen in hun relatie. Eerder onderzoek heeft aangetoond dat volgers onder andere coöperatief,
vriendelijk en zorgvuldig zijn. Een theorie die goed aansluit op de karaktereigenschappen van zowel leiders als volgers is de regulatory focus theorie (Higgins, 1997). Bovendien zal ik hieronder suggereren dat deze theorie de globale neiging tot leiden versus volgen wellicht kan voorspellen.
De regulatory focus theorie
De regulatory focus theorie geeft een beeld van hoe mensen hun doelen willen bereiken (Higgins, 1997). De regulatory focus theorie laat zien wat de motivatie van een persoon is om zijn doelen te bereiken. Deze theorie verklaart dus waarom individuen bepaald gedrag vertonen bij het nastreven van hun doel. Mensen die promotion-gefocust zijn, zijn meer geneigd om riskant gedrag te vertonen. Promotion-focused mensen willen graag promotie en presteren, waardoor zij bereid zijn om iets extra te doen om hun ambitieuze doelen na te streven. Vaak verwachten promotion-focused mensen ook positieve uitkomsten. Ze zien het behalen van een doel als vooruitgang, groei en een prestatie (Hamstra, Bolderdijk & Veldstra, 2011). Kenmerken die bij promotion-focused mensen horen zijn onder andere assertief, dominant en proactief. Deze kenmerken komen sterk overeen met de kenmerken van leiders, die zijn namelijk ook vaak dominant. Daarentegen vertonen prevention-focused mensen veilig gedrag, prevention-focused mensen zijn liever waakzaam dan riskant. Ze zijn meer gericht op veiligheid, het vervullen van verantwoordelijkheden en om niets te verliezen. Prevention-focused mensen willen het liefst zo min mogelijk negatieve uitkomsten (Crowe & Higgins, 1997; Higgins et al., 2001). Kenmerken die bij prevention-focused mensen passen zijn twijfelen, schroom en onderdanig. Deze kenmerken komen overeen met de
eigenschappen van volgers, die zijn namelijk ook waakzaam.
Een onderzoek dat aansluit op het idee van regulatory focus, is het onderzoek van Bohns en Higgins (2011). Uit het onderzoek is gebleken dat de kenmerken dominantie en onderdanigheid ook als een soort strategie functioneren, net als bij regulatory focus theorie. Deze eigenschappen zijn net als de regulatory focus, een manier om doelen na te streven. Impliciete leiderschapstheorie en impliciete volgerschapstheorie
Naast het onderzoek van Bohns en Higgins (2011) zijn er ook nog andere theorieën die aansluiten op zowel de regulatory focus theorie als op leader emergence en follower
emergence, namelijk de impliciete leiderschapstheorie en de impliciete volgerschapstheorie. De impliciete leiderschapstheorie gaat er van uit dat mensen cognitieve structuren hebben of gebruiken die de karaktereigenschappen en het gedrag van hun idee van een leider bevatten (Kenney, Schwartz-Kenney & Blascovich, 1996; Edan & Leviatan, 1975). Mensen, vooral volgers, maken gebruik van de impliciete leiderschapstheorie. Volgers letten op de karaktereigenschappen en gedragingen die zij belangrijk vinden voor de ideale leider (Schyns & Schilling, 2011). Mensen hebben vooropgezette meningen over hoe een leider zich in het algemeen en in specifieke situaties moet gedragen (Fiske & Taylor, 1991). Als een persoon past bij het beeld, dan wordt die persoon eerder als leider beschouwd (Hollander, 1992). Intelligentie, krachtigheid, toewijding en dominantie zijn bijvoorbeeld typische
eigenschappen voor een leider, dus wanneer iemand zulke eigenschappen heeft, dan wordt die volgens de impliciete leiderschapstheorie ook eerder als leider beschouwd (Offerman,
Kennedy & Wirtz, 1994; Epitropaki & Martin, 2004). De kenmerken die belangrijk zijn bij de impliciete leiderschaptheorie, zijn ook kenmerken die aan bod komen bij promotion-focused mensen; mensen met een promotion focus lijken dominanter te zijn (Bohns & Higgins, 2011) en volgens de impliciet leiderschapstheorie voorspelt dominantie leader emergence. Met andere woorden kan verwacht worden dat promotion mensen eerder als leider worden gezien dan prevention mensen.
Hetzelfde geldt voor de impliciete volgerschapstheorie. Volgens deze theorie hebben en hanteren mensen ook cognitieve structuren die de karaktereigenschappen en het gedrag van volgers bevatten (Sy, 2010). Uit onderzoek komt naar voren dat eigenschappen als
enthousiasme en veilig gedrag bij volgers horen. Veilig gedrag wordt ook genoemd bij follower emergence en prevention-focused mensen. Bovendien zijn mensen met een prevention focus minder dominant (Bohns & Higgins, 2011). Mensen met een prevention focus zijn minder dominant, meer voorzichtig, en dit voorspelt volgens impliciete ideeën over
volgerschap ook wie eerder als volger zal worden beschouwd. Met andere woorden kan verwacht worden dat prevention mensen eerder als volger worden gezien dan promotion mensen.
Samengevat, in het verleden is al veel onderzoek gedaan naar leiderschap. Mensen die extravert, zelfverzekerd, dominant en sociaalvaardig zijn, hebben een grotere kans om als leiders beschouwd te worden. In de literatuur ligt de focus voornamelijk op leader emergence en minder op follower emergence (Hogan & Kaiser, 2005). Wat wel al aangetoond is, is dat volgers ook een actieve rol spelen in de verhouding tussen leider en volger (Dvir & Shamir, 2003; Shamir & Howell, 2000). Daarnaast is ook bekend dat volgers vriendelijk en
zorgvuldig zijn. Het is echter wel van belang om nog meer op volgers te letten. Leiderschap ontstaat namelijk niet alleen uit één persoon. Een andere persoon moet zich ook als volger willen opstellen, of zich willen laten leiden. De eigenschappen die genoemd worden bij leader emergence en follower emergence worden ook genoemd bij de regulatory focus theorie en impliciete leiderschap- en volgerschapstheorie.
In dit onderzoek zijn wij voornamelijk geïnteresseerd in de relatie tussen regulatory focus en leader emergence. Hier is namelijk in het verleden nog geen onderzoek naar gedaan. Toch is het belangrijk om hier onderzoek naar te doen, de regulatory focus theorie is namelijk een theorie die vaak gebruikt wordt en leader emergence is ook een onderwerp dat vaak onderzocht wordt. Bovendien, zoals eerder genoemd zou het interessant zijn als één
motivationele theorie beide aspecten van het leider-volger proces zou kunnen voorspellen. Dit zou immers betekenen dat we nog maar één theorie nodig hebben in plaats van verscheidene. Onderzoek doen naar de relatie tussen deze variabelen lijkt ons dan ook interessant en informatief. In dit onderzoek staat dan ook de relatie tussen regulatory focus en leader emergence en follower emergence centraal. Bovendien is er ook gekeken naar dominantie in combinatie met regulatory focus en leader emergence. Aangezien uit eerder onderzoek
gebleken is dat dominantie ook als een soort strategie functioneert die met regulatory focus te verbinden is, valt te verwachten dat dominantie de relatie tussen regulatory focus motivatie en leader emergence/follower emergence medieert.
Hypotheses
Het is duidelijk dat wij met dit onderzoek een antwoord willen op de vraag of er een relatie is tussen regulatory focus en leader emergence en follower emergence. Uit meerdere onderzoeken is namelijk gebleken welke karaktereigenschappen passen bij leiders en volgers, deze komen overeen met de karaktereigenschappen die genoemd worden in de regulatory focus theorie. Er wordt verwacht dat er een relatie is tussen regulatory focus en leader
emergence en follower emergence. Dit onderzoek is van belang aangezien dit nog niet eerder onderzocht is en het antwoord op onze vraag zal meer informatie opleveren over zowel regulatory focus als leader emergence.
Allereerst wordt er verwacht dat mensen met een promotion focus (versus prevention focus) eerder de leider in een groep worden (hypothese 1). Dit zal te verklaren zijn aan de hand van dezelfde karaktereigenschappen van leiders en promotion-focused mensen. Beide hebben een voorkeur om een dominante rol te vervullen in een groep. Daarnaast hebben zij dezelfde karaktereigenschappen zoals graag willen presteren, pro actief, zelfverzekerd en extravert. Hoogstwaarschijnlijk worden promotion-focused mensen eerder als leider
beschouwd door volgers, aangezien dominantie een typische eigenschap is voor leiders. Deze gedachtegang wordt eveneens ondersteund door de impliciete leiderschapstheorie (Offerman, Kennedy & Wirtz, 1994; Epitropaki & Martin, 2004) volgens welke dominantie en
zelfverzekerdheid onder andere typische eigenschappen zijn die mensen met leiders associëren.
Daarnaast wordt verwacht dat prevention-focused (versus promotion-focused) mensen eerder de volgers in een groep worden (hypothese 2). De karaktereigenschappen van volgers
komen namelijk overeen met de karaktereigenschappen van prevention-focused mensen. Ze bezitten beide dezelfde karaktereigenschappen, zoals twijfel, zorgvuldigheid, onderdanigheid en waakzaamheid. Prevention-focused mensen worden waarschijnlijk eerder als volgers beschouwd, aangezien onderdanigheid een typische eigenschap is voor volgers. Ook de impliciete volgerschapstheorie ondersteunt de gedachtegang dat prevention-focused mensen sneller als volgers beschouwd zullen worden.
Als laatste zal er nog gekeken worden naar de rol van dominantie in de relatie tussen regulatory focus en leader emergence. Dominantie kan mogelijk een rol spelen in deze relatie, aangezien dominantie een typische eigenschap is voor leiders. Bovendien is uit eerder
onderzoek al gebleken dat dominantie als een soort strategie functioneert, net als regulatory focus. Mogelijk zal de relatie tussen regulatory focus en leader en follower emergence gemedieerd worden door de mate van dominantie van een persoon (hypothese 3).
Methode Deelnemers
Aan dit onderzoek hebben 70 deelnemers meegedaan. Het onderzoek werd uitgevoerd in tweetallen, waardoor er uiteindelijk 35 duo’s waren voor het onderzoek. De deelnemers waren allemaal vrouwelijke studenten. De leeftijden varieerden van 17 tot en met 32 jaar. De gemiddelde leeftijd was 20.26 met een standaard afwijking van 2.31. De deelnemers konden zich aanmelden via www.test.uva.nl of het waren studenten uit het netwerk van de
onderzoeker. Als beloning voor hun deelname aan het onderzoek, kregen de deelnemers één proefpersoonpunt of een chocolaatje.
Procedure
Het onderzoek werd op een flyer gepresenteerd en stond online op www.test.uva.nl, de studenten konden zich via de site inschrijven om deel te nemen aan het onderzoek. Bij
een individuele werkruimte. In de werkruimte kregen de deelnemers de instructies en informatie over het onderzoek. Er werd hen gevraagd om alles goed door te nemen en bovendien werd aan de deelnemers gevraagd om de informed consent te ondertekenen.
Deelnemers waren vrij om ieder moment uit het onderzoek te stappen. De deelnemers werden willekeurig toegewezen aan een van de condities. Per duo werd bij één van de twee
deelnemers de regulatory focus gemanipuleerd en bij de andere deelnemer werd de regulatory focus gemeten. Beide deelnemers kregen de tijd om de vragenlijsten in te vullen. Wanneer de deelnemers klaar waren, konden zij dit aangeven bij de onderzoeker.
Wanneer beide deelnemers klaar waren met de individuele vragenlijst, werd hen gevraagd om mee te gaan naar een andere onderzoeksruimte waar de gezamenlijke taak plaats vond. In deze ruimte konden de deelnemers plaats nemen op een stoel en werd hun de
instructies gegeven dat zij 25 minuten de tijd kregen om aan een gezamenlijke taak te werken. Alle instructies stonden ook op een instructieblad op tafel. De taak werd opgenomen met een videocamera. Na het aanzetten van de videocamera verliet de onderzoeker de ruimte.
Na 25 minuten werden de deelnemers weer opgehaald om terug te gaan naar hun individuele werkruimte. Daar werd hen gevraagd om nog eenmaal een vragenlijst in te vullen, de vragenlijst ging over de samenwerking tijdens de gezamenlijke taak. Tot slot was er nog een debriefing en kregen de deelnemers de mogelijkheid om hun e-mailadres achter te laten als zij nog meer informatie wilden hebben over het onderzoek.
Materialen
Regulatory focus manipulatie. De regulatory focus manipulatie die in dit onderzoek wordt gebruikt, is in eerdere onderzoeken ook gebruikt (Hamstra, Van Yperen, Wisse & Sassenberg, 2013; Hamstra, Sassenberg, Van Yperen & Wisse, 2014). Per duo werd willekeurig bij één van de twee deelnemers de regulatory focus gemanipuleerd, ze werden willekeurig ingedeeld in de promotion focus of prevention focus conditie. Bij de andere
deelnemer werd niets gemanipuleerd1.
De promotion en prevention focus condities werden gemanipuleerd aan de hand van het omschrijven van drie situaties2. De deelnemers kregen de tijd om na te denken over drie specifieke situaties in het verleden en werden gevraagd die vervolgens op te schrijven. Bij de promotion focus conditie kregen de deelnemers bijvoorbeeld de volgende situatie te lezen: “Beschrijf in een aantal zinnen een gebeurtenis waarin je, in vergelijking met anderen, in staat was om uit het leven te halen wat je graag wilt. Denk hierbij aan, wat er gebeurde in de situatie, wat je dacht en voelde.”. De deelnemers in de prevention focus conditie kregen een andere situaties te lezen, een voorbeeld daarvan is: “Beschrijf in een aantal zinnen een gebeurtenis, waarbij je door voldoende voorzichtig te handelen, voorkwam dat je op je kop kreeg. Denk hierbij aan, wat er gebeurde in de situatie, wat je dacht en voelde.”
Gezamenlijke taak. Voor de gezamenlijke taak werd er gebruik gemaakt van een Lego bouwpakket (voor een vergelijkbare methode, zie Hamstra et al., 2014). Het Lego bouwpakket bestond uit een complete set om een vakantiehuis na te bouwen. De deelnemers kregen ook een instructieblad en 2 foto’s van verschillende aanzichten van het vakantiehuis. Op het instructieblad stond beschreven dat het de bedoeling was om met de Lego stenen samen een vakantiehuis na te bouwen dat te zien was op 2 foto’s. Daarnaast werd vermeld dat er niets raars is gedaan met de Lego stenen, het was een complete set om de vakantiehuis na te bouwen met z’n tweeën. Voor deze gezamenlijke taak kregen de deelnemers 25 minuten de tijd. De samenwerking werd bovendien gefilmd met een videocamera.
Leader emergence en follower emergence. Leader emergence en follower emergence werd gemeten aan de hand van een vragenlijst. Deze vragenlijst werd na de gezamenlijke taak uitgedeeld. De vragenlijst bestond uit een aantal vragen over de
samenwerkingspartner. De vragenlijst bestond uit drie vragen over leader emergence en vier vragen over follower emergence. De deelnemers konden de items beantwoorden op een schaal
van 1 (geheel mee oneens) tot en met 7 (geheel mee eens). Voorbeeldvragen om leader emergence te meten zijn “Deze persoon heeft een leiderschapsrol aangenomen” en “Deze persoon liet leiderschapsgedrag zien” (M = 3.09, SD = 1.12). De Cronbach’s alpha van de leader emergence schaal was .91. Follower emergence werd bijvoorbeeld gemeten met de vragen “Deze persoon was tijdens de taak een typische volger” en “Deze persoon heeft een volgende rol aangenomen” (M = 3.43, SD = 1.01). De Cronbach’s alpha van de follower emergence schaal was .84.
Dominantie en onderdanigheid. Dominantie en onderdanigheid werd ook gemeten met behulp van een vragenlijst. Deze vragenlijst werd ook na de gezamenlijke taak
uitgedeeld. De deelnemers kregen zes vragen over de persoonlijkheidskarakteristieken van hun samenwerkingspartner. De specifieke items waren dominant, dominerend, leidend en nog drie omgekeerde items timide, mak en onderdanig (M = 3.92, SD = .84). De Cronbach’s alpha van deze items was .78. Al deze items kon worden beantwoord op een schaal van 1 (helemaal niet) tot en met 7 (helemaal wel).
Resultaten
Om te testen of regulatory focus tot verschillen in leader emergence leidt, is gekeken naar de mate waarin de andere persoon in het duo degene die de regulatory focus manipulatie gekregen heeft als leider beschouwde. Er werd dus gekeken naar de rating van de niet
gemanipuleerde deelnemer over de deelnemer die de manipulatie had ontvangen. Dit werd geanalyseerd aan de hand van een eenweg-variantieanalyse (ANOVA) met leader emergence als afhankelijke variabele en regulatory focus als onafhankelijke variabele. Uit de analyse is gebleken dat de deelnemers die in de promotion focus conditie zaten (M = 3.49, SD = 1.13), vergeleken met de deelnemers in de prevention focus conditie (M = 2.70, SD = 1.00), eerder werden gezien als leider tijdens de gezamenlijke taak. Dit verschil was significant, F(1,33) = 4.78, p = .04, η2 = .13. Met dit resultaat wordt hypothese 1 ondersteund.
Hypothese 2 voorspelde dat mensen met een prevention focus eerder volgers zijn. Om deze hypothese te testen, dus dat regulatory focus ook tot verschillen in follower emergence leidt, is er gekeken naar de mate waarin de andere persoon in het duo degene die de regulatory focus manipulatie heeft gekregen als volger beschouwde. Dit werd wederom getest aan de hand van de rating van de niet-gemanipuleerde deelnemer. Ook dit werd geanalyseerd aan de hand van een eenweg-variantieanalyse (ANOVA), dit keer met follower emergence als afhankelijke variabele en regulatory focus als onafhankelijke variabele. Uit de analyse is gebleken dat, vergeleken met de promotion conditie (M = 3.53, SD = .85), deelnemers in de prevention focus conditie (M = 3.33, SD = 1.17) niet eerder werden beschouwd als volger tijdens de gezamenlijke taak. Het verschil was niet significant, F(1,33) = .32, p = .58, η2 = .01. Hiermee is hypothese 2 niet ondersteund.
Voor de derde hypothese is er een aantal analyses uitgevoerd. Allereerst is er gekeken naar de persoonlijkheidstrek dominantie. Om er achter te komen of regulatory focus tot verschillen in dominantie leidt, is er gekeken naar de mate waarin de andere persoon in het duo degene die de regulatory focus manipulatie heeft gekregen als dominant beschouwde. Dit werd geanalyseerd met behulp van een eenweg-variantieanalyse (ANOVA), met dominantie als afhankelijke variabele en regulatory focus als onafhankelijke variabele. Uit de analyse is gebleken dat de deelnemers in de promotion focus conditie hoger scoorden op dominantie (M = 4.19, SD = .79) dan de deelnemers in de prevention focus conditie (M = 3.67, SD = .83). Er was een marginaal significant effect gevonden, F(1,33) = 3.56, p = .07, η2 = .10. Hiermee wordt bevestigd dat mensen met een promotion focus als dominanter worden beschouwd dan mensen met een prevention focus.
Ten tweede is er gekeken of er een relatie is tussen dominantie en leader emergence. Met een regressie analyse is er gekeken naar de correlatie tussen deze twee variabelen, met leader emergence als afhankelijke variabele en dominantie als onafhankelijke variabele. Uit
de analyse kan men concluderen dat er een positief verband is tussen dominantie en leader emergence. Hoe dominanter de gemanipuleerde deelnemer, hoe eerder de andere deelnemer hem als leider beschouwt, β = .88, R² = .44, F (1, 33) = 25.94, p < .001.
Als laatst is getest of het effect van regulatory focus op leader emergence wordt verklaard door dominantie. Om te weten of dominantie het effect van regulatory focus op leader emergence medieert, is eerst een co-variantie analyse uitgevoerd. In deze analyse is het effect van de onafhankelijke variabele, regulatory focus, op de afhankelijke variabele, leader emergence, met dominantie als covariaat onderzocht. Uit de analyse is ondersteuning
gevonden voor de verwachting dat dominantie het effect van regulatory focus op leader emergence medieert; er is een significant effect gevonden. Dominantie is een voorspeller voor leader emergence. B = .81, F(1,33) = 20.20, p < .001. Daarnaast was het effect van regulatory focus op leader emergence niet meer significant, F(1,32) = 1.46, p = .24, η2 = .003.
Om de mediatie statistisch te testen, is een bootstrapping analyse uitgevoerd volgens de methode van Preacher en Hayes (2004). In lijn met de voorgaande analyse, was het indirecte effect positief, B = .42, SE = .25. Het 95% betrouwbaarheidsinterval voor het indirecte effect bleek echter net nul te bevatten (-0.02;0.95), dit betekent dat de mediatie marginaal was.
Discussie
In dit onderzoek werd gekeken naar de relatie tussen regulatory focus en leader emergence. Uit het onderzoek is, volgens verwachting, gebleken dat, in vergelijking met mensen met een prevention focus, mensen met een promotion focus eerder werden gezien als leiders. Leiders en promotion-focused mensen zijn beide dominant. In lijn met de
gedachtegang van de impliciete leiderschapstheorie (Schyns & Schilling, 2011; Offerman, Kennedy & Wirtz, 1994; Epitropaki & Martin, 2004) en van evolutionaire benaderingen van leiderschap (Van Vugt, 2006), werden zij door anderen als leiders beschouwd. Op basis van
dit onderzoek is daarmee de eerste hypothese ondersteund. De tweede hypothese werd echter niet ondersteund, mensen met een prevention focus, vergeleken met mensen met een
promotion focus, werden niet eerder beschouwd als volgers. Als laatste is er nog gekeken naar de rol van dominantie in de relatie tussen regulatory focus en leader emergence. Uit de
analyse is gebleken dat dominantie het effect tussen regulatory focus en leader emergence medieert, hoewel het indirecte effect marginaal was. Men wordt eerder als leider beschouwd, wanneer men een promotion focus heeft dan wanneer men een prevention focus heeft. Dit is te verklaren door dominantie, hetgeen wederom ondersteuning geeft aan de gedachtegang van de impliciete leiderschapstheorie. Leiders zijn vaak dominant en dominantie is een gedrag van mensen met een promotion focus. Dominantie functioneert als een soort strategie, net als bij het onderzoek van Bohns en Higgins (2011).
Al met al kan men stellen dat dit onderzoek grotendeels aansluit op de verwachtingen. Niet voor alle hypotheses is ondersteuning gevonden; desondanks levert dit onderzoek wel interessante informatie op over regulatory focus, leader emergence en dominantie.
Allereerst is dus gebleken dat mensen met een promotion focus eerder werden gezien als leider. Dit levert extra informatie op over wat al bekend is over leader emergence. Men kan leader emergence dus voorspellen aan de hand van de regulatory focus theorie. Dit is te verklaren aan de hand van dominantie, zowel leiders als mensen met een promotion focus zijn dominant. Mensen maken waarschijnlijk gebruik van de impliciete leiderschapstheorie om hun oordeel te geven over leiders.
Ten tweede leveren de resultaten van dit onderzoek nog extra informatie op voor regulatory focus theorie. Eerder onderzoek heeft al aangetoond dat mensen met een promotion focus onder andere assertief en dominant zijn (Bohns & Higgins, 2011). Dit onderzoek heeft ook nog aangetoond dat deze mensen ook eerder als leider worden beschouwd. Het lijkt erop dat leiders, net als mensen met een promotion focus, graag willen presteren en promoten.
Waarschijnlijk zien zij het compleet nabouwen van de Lego vakantiehuis als een doel dat zij graag willen bereiken. Hierdoor gedragen zij zich proactief, dominant en zijn zij bereid om hun best te doen om hun doel na te streven.
Tegen de verwachting in is niet gevonden dat mensen met een prevention focus eerder als volger worden beschouwd. Het uitblijven van het effect van regulatory focus en leader emergence kan misschien verklaard worden door dat volgerschap niet altijd als iets positief wordt gezien. Vaak wordt het gezien als iets minder positief dan leiderschap (Zitek & Tiedens, 2011). Wellicht dat de andere persoon in het duo degene die de regulatory focus manipulatie heeft gekregen, niet op die manier wilde beoordelen. Door op die manier te beoordelen, heeft men misschien het idee alsof degene die de prevention focus manipulatie had gekregen niets deed of passief was. De deelnemers willen elkaar waarschijnlijk niet aanvallen op die manier. Een concept dat hierop aansluit is het zogenaamde leniency effect. Dit effect geeft aan dat mensen graag aardig willen doen tegen elkaar en daardoor over het algemeen de neiging hebben om anderen positief te beoordelen (Bernardin & Orban, 1990; Bruner & Tagiuri, 1954). Een ander fenomeen dat daarop lijkt en ook een verklaring kan geven voor het uitblijven van het effect is de person-positivity bias (Sears, 1983). Mensen willen graag iemand anders positief beoordelen, zodat zij aardig worden gevonden. Tijdens dit onderzoek kan er sprake zijn van person-positivity bias aangezien sommige deelnemers in een duo elkaar al kenden van de studie. Het is dan goed mogelijk dat zij liever iemand niet negatief willen beoordelen omdat zij elkaar al kennen en na het onderzoek nog als aardig worden beschouwd. Dit heeft wellicht effect gehad op de resultaten, en daardoor is het mogelijk dat het onderzoek niet helemaal generaliseerbaar is naar de gehele populatie. Een gevarieerde onderzoekspopulatie waarbij de deelnemers elkaar echt niet kennen zou eventueel dit probleem kunnen oplossen bij vervolgonderzoek.
prevention-focused mensen op follower emergence niet werd gevonden, is dat leiders vaak mensen zijn die meer opvallen dan volgers. Als men denkt aan leiders, denkt men meestal aan mensen die ambitieus en prestatiegericht zijn (Stogdill, 1948). In sommige culturen worden leiders zelfs gezien als heroïsche figuren (Konst, Vonk & Van der Vlist, 1999). Al met al is er in het verleden veel meer aandacht besteed aan leiderschap dan aan volgerschap (Hogan & Kaiser, 2005). Doordat er veel meer bekend is over leiders, en doordat deze in de aandacht staan, kan het zijn dat de deelnemers van dit onderzoek veel meer gelet hebben op leiderschap dan op volgerschap.
Sterke punten en tekortkomingen
Er zijn een aantal sterke punten die genoemd mogen worden over het huidige onderzoek. Allereerst is de gezamenlijke taak bij het huidige onderzoek een echte
interpersoonlijke samenwerking, er is daadwerkelijk face-to-face interactie tussen leider en volger. Dit maakt de taak een stuk realistischer. Hierdoor kunnen de volgers beter een oordeel geven over het gedrag van een (eventuele) leider. Een andere sterke punt van het onderzoek, is dat de regulatory focus van de deelnemers gemanipuleerd werden, hetgeen aanwijzing geeft voor een causale relatie.
Voor toekomstig onderzoek kan er nog rekening worden gehouden met een aantal verbeterpunten. Er zou vervolgonderzoek gedaan kunnen worden om te bekijken of de relatie tussen regulatory focus en leader emergence generaliseerbaar is naar de gehele populatie. Dit kan bijvoorbeeld door het onderzoek uit te voeren bij een andere populatie. In dit onderzoek deden alleen maar vrouwelijke deelnemers mee. Het waren grotendeels eerstejaars
Psychologie studenten. Men kan bij vervolgonderzoek denken aan mannen, een oudere generatie of mensen met een fulltime baan. Wellicht levert een vervolgonderzoek met een meer gevarieerde onderzoekspopulatie voor andere resultaten.
In de toekomst kan er ook meer onderzoek gedaan worden naar dominantie als voorspeller voor leader emergence. Dit onderzoek heeft al aangetoond dat dominantie een belangrijke voorspeller is voor leader emergence. Echter is er uit eerder onderzoek gebleken dat de combinatie van een dominante persoon met een ander dominante persoon, uitputtend is voor beide personen. Ze kunnen wel samenwerken, maar dit kost meer energie (Tiedens & Fragale, 2003). Hetzelfde principe geldt voor twee onderdanige personen. Als zij
samenwerken, kost het ook meer energie. De combinatie van een dominant persoon en een onderdanig persoon is het beste. Dit is niet meegenomen in het huidige onderzoek, maar dit is echter wel interessant om nog naar te kijken. Vervolgonderzoek zou dit verder kunnen
onderzoeken. Wellicht is dominantie geen goede voorspeller meer voor leader emergence wanneer beide personen in het duo heel dominant zijn.
Daarnaast lijkt het een interessant idee om bij vervolgonderzoek een andere
gezamenlijke taak te hanteren. Wellicht is het interessant om in het vervolg een onderscheid te maken tussen typische promotion en prevention groepstaken. Misschien levert dit andere resultaten op, bijvoorbeeld dat bij een promotion taak een promotion persoon eerder de leider wordt. Het is dan ook mogelijk dat bij een prevention taak een prevention persoon eerder de leider wordt. Er kan bovendien in de toekomst ook nog rekening gehouden worden met de tijd die de deelnemers krijgen voor de gezamenlijke taak. Bij het huidige onderzoek kregen de deelnemers slechts 25 minuten de tijd om de taak te voltooien, dit is een relatief korte tijdsperiode. Wellicht kan men in de toekomst de relatie tussen regulatory focus en leader emergence op een langere termijn testen.
Concluderende woorden
Dit onderzoek keek naar de relatie tussen regulatory focus en leader/follower
emergence. Al met al heeft dit onderzoek veel interessante resultaten opgeleverd die van pas kunnen komen in de toekomst. Met de resultaten van het huidige onderzoek in gedachte, kan
men in de toekomst verder onderzoek doen naar de relatie tussen regulatory focus en leader emergence. Op die manier groeit de kennis over regulatory focus, leader emergence en wellicht in de toekomst ook over follower emergence. Met dit onderzoek kan men wel alvast speculeren dat wereldleiders zoals Obama en Poetin waarschijnlijk eerder promotion-gefocust dan prevention-gefocust zijn.
Referenties
Bass, B. M. (1990). Bass and Stogdill's handbook of leadership: Theory, research, and managerial applications. New York: The Free Press.
Bernardin, J. H., & Orban, J. A. (1990). Leniency effect as a function of rating format, purpose for appraisal, and rater individual differences. Journal of Business and Psychology, 5, 197-211.
Bohns, V. K., & Higgins, E. T. (2011). Liking the same things, but doing things differently: Outcome versus strategic compatibility in partner preferences for joint tasks. Social Cognition, 29, 497-527.
Bruner, J. S., & Tagiuri, R. (1954). The perception of people. In G. Lindzey (Ed.), Handbook of social psychology (Vol. 2, pp 634-654). Reading, MA: Addison-Wesley.
Chemers, M. M. (2000). Leadership research and theory: A functional integration. Group Dynamics, 4, 37-43.
Crowe, E., & Higgins, E. T. (1997). Regulatory focus and strategic inclinations: Promotion and prevention in decision-making. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 69, 117–132.
Dvir, T., & Shamir, B. (2003). Follower developmental characteristics as predicting
transformational leadership: A longitudinal field study. The Leadership Quartely, 14, 327-344.
Eden, D., & Leviatan, U. (1975). Implicit leadership theory as a determinant of the factor structure underlying supervisory behavior scales. Journal of Applied Psychology, 60, 736−741.
Ehrhart, M. G., & Klein, K. J., (2001). Predicting followers’ preferences for charismatic leadership: The influence of follower values and personality. The Leadership Quartely, 12, 153-179.
Epitropaki, O., & Martin, R. (2004). Implicit leadership theories in applied settings: Factor structure, generalizability and stability over time. Journal of Applied Psychology, 89, 293-310.
Fiske, S. T., & Taylor, S. E. (1991). Social cognition (2nd ed.). New York: McGraw-Hill. Hamstra, M. R. W., Bolderdijk, J. W., & Veldstra, J. L. (2011). Everyday risk taking as a
function of regulatory focus. Journal of Research in Personality, 45, 134-137. Hamstra, M. R. W., Sassenberg, K., Van Yperen, N. W., & Wisse, B. (2014). Followers
feel valued - When leaders’ regulatory focus makes leaders exhibit behavior that fits followers’ regulatory focus. Journal of Experimental Social Psychology, 51, 34-40. Hamstra, M. R. W., Van Yperen, N. W., Wisse, B., Sassenberg, K. (2013). Like or dislike:
Intrapersonal regulatory fit affects the intensity of interpersonal evaluation. Journal of Experimental Social Psychology, 49, 726-731.
Higgins, E. T. (1997). Beyond pleasure and pain. American Psychologist, 52, 1280-1300. Higgins, E. T., Friedman, R. S., Harlow, R. E., Idson, L. C., Ayduk, O. N., & Taylor, A.
(2001). Achievement orientations from subjective histories of success: Promotion pride versus prevention pride. European Journal of Social Psychology, 31, 3–23. Hogan, R., & Kaiser, R. B. (2005). What we know about leadership. Review of General
Psychology, 9, 169-180.
Hollander, E. P. (1992). The essential interdependence of leadership and followership. Current Directions in Psychological Science, 1, 71-75.
Hollander, E. P. (1993). Legitimacy, power and influence: A perspective on relational features of leadership. In M. M. Chemers & R. Ayman (Eds.), Leadership theory and research: Perspectives and directions, 29-48.
Hollander, E. P. (1985). Leadership and power. In G. Lindzey & E. Aronson (Eds.), The handbook of social psychology (pp. 485-537). New York: Random House.
Judge, T. A., Bono, J. E., Ilies, R., & Gerhardt, M. W. (2002). Personality and leadership: A qualitative and quantitative review. Journal of Applied Psychology, 87, 765−780. Konst, D., Vonk, R., & Van der Vlist, R. (1999). Inferences about causes and consequences of
behavior of leaders and subordinates. Journal of Organizational Behavior, 20, 261-271.
Kenney, R. A., Schwartz-Kenney, B. M., & Blascovich, J. (1996). Implicit leadership theories: Defining leaders described as worthy of influence. Personality and Social Psychology Bulletin, 22, 1128-1143.
Liborius, P., (2014). Who is worthy of being followed? The impact of leaders’ character and the moderating role of followers’ personality. The Journal of Psychology, 0, 1-39. Northouse, P. G. (1997). Leadership: Theory and practice. Thousand Oaks, CA: Sage. Offermann, L. R., Kennedy, J. K., & Wirtz, P. W. (1994). Implicit leadership theories:
Content, structure, and generalizability. Leadership Quarterly, 5, 43-58.
Preacher, K. J., & Hayes, A. F. (2004). SPSS and SAS procedures for estimating indirect effects in simple mediation models. Behavior Research Methods, Instruments, and Computers, 36, 717-731.
Schyns, B., & Felfe, J. (2006). The personality of followers and its effect on the perception of leadership: An overview, a study, and a research agenda. Small Group Research, 37, 522−539.
Schyns, B., & Schilling, J. (2011). Implicit leadership theories: Think leader, think effective?. Journal of Management Inquiry, 20, 141-150.
Sears, D. O. (1983). The person-positivity bias. Journal of Personality and Social Psychology, 44, 233–250.
Shamir, B., & Howell, J. M. (2005). The role of followers in the charismatic leadership process: Relationships and their consequences. Academy of Management Review, 30, 96-112.
Sherif, M. (1966). In common predicament: Social psychology of intergroup conflict and cooperation. Boston: Houghton Mifflin.
Smith, J. A., & Foti, R. J. (1998). A pattern approach to the study of leader emergence. The Leadership Quarterly, 9, 147–160.
Stogdill, R. M. (1948). Personal factors associated with leadership: A survey of the literature. Journal of Psychology, 25, 35-71.
Stogdill, R. M. (1974). Handbook of leadership (1st ed.). New York: Free Press. Sy, T. (2010). What do you think of followers? Examining the content, structure and
consequences of implicit followership theories. Organization Behavior and Human Decision Processes, 113, 73-84.
Tiedens, L. Z., & Fragale, A, R. (2003). Power moves: Complementarity in dominant and submissive nonverbal behavior. Journal of Personality and Social Psychology, 84, 558-568.
Valcea, S., Hamdani, M. R., Buckley, M. R., & Novicevic, M. M. (2011). Exploring the developmental potential of leader-follower interactions: A constructive-developmental approach. The Leadership Quartely, 22, 604-615.
Van Vugt, M. (2006). Evolutionary origins of leadership and followership. Personality and Social Psychology Review, 10, 354-371.
Yukl, G. (1998). Leadership in organizations. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. Yukl, G., & Van Fleet, D. D. (1992). Theory and research on leadership in organizations. In
M. D. Dunnette & L. M. Hough (Eds.), Handbook of industrial and organizational psychology, 3, 147–197.
Zitek, E. M., & Tiedens, L. Z. (2011). The fluency of social hierarchy: The ease with which hierarchical relationships are seen, remembered, learned, and liked. Journal of Personality and Social Psychology, 102, 98-115.
Voetnoten 1
De deelnemers die niet gemanipuleerd werden tijdens het experiment, hadden wel een vragenlijst ingevuld waarbij de regulatory focus werd gemeten. Tijdens de analyse is hier in eerste instantie niets mee gedaan. Het was namelijk niet van direct belang bij het
beantwoorden van de hypotheses. 2
Tijdens de regulatory focus manipulatie werd er naast het omschrijven van de drie situaties ook nog de persoonlijkheidstrekken van de deelnemers gemeten. Er werden 22 items gepresenteerd waarbij de deelnemers konden aangeven in hoeverre een bepaalde
persoonlijkheidskarakteristiek bij hun van toepassing was. Men kon de items beantwoorden op een schaal van 1 tot en met 7, waarbij 1 stond voor “helemaal niet” en 7 stond voor
“helemaal wel”. Voorbeelden van deze items zijn: assertief, dominant, onderdanig, twijfelend, verlegen en mak. Deze meting functioneert als een potentiële controle variabele, om te kijken of er eventuele grote verschillen zijn tussen de condities in termen van hoe dominant
deelnemers van te voren al zijn. Echter is hier tijdens de analyse in eerste instantie niets mee gedaan. Deze meting was namelijk niet van direct belang bij het beantwoorden van de hypotheses.
