• No results found

Waar komt destructief leiderschap vandaan, wat voor effecten heeft het en hoe kunnen deze effecten gemodereerd worden?

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "Waar komt destructief leiderschap vandaan, wat voor effecten heeft het en hoe kunnen deze effecten gemodereerd worden?"

Copied!
31
0
0

Bezig met laden.... (Bekijk nu de volledige tekst)

Hele tekst

(1)

Waar Komt Destructief Leiderschap Vandaan, Wat Voor

Effecten Heeft Het en Hoe Kunnen Deze Effecten

Gemodereerd Worden?

Student: Dorrit Reeskamp Studentnummer: 10166394 Begeleidster: Dr. Astrid Homan Woorden bachelorthese: 6812 Woorden abstract: 149

(2)

Inhoudsopgave

Inleiding 4

Voorspellers van Destructief Leiderschap 6

Uitkomsten van Destructief Leiderschap 10

Potentiële Moderatoren in de Relatie tussen Destructief Leiderschap en Uitkomsten 13

Conclusie en Discussie 24

Literatuurlijst 27

(3)

Abstract

In deze review wordt er ingezoomd op de belangrijkste voorspellers van destructief leiderschap aan de hand van the toxic triangle, ontworpen door Padilla et al. (2009). Vervolgens wordt er gekeken naar een aantal effecten van dit soort leiderschap op

ondergeschikten in organisaties Om te kijken hoe de relatie tussen destructief leiderschap en de gevolgen voor ondergeschikten eventueel versterkt, verzwakt of zelfs voorkomen zou kunnen worden, wordt er ingezoomd op een aantal belangrijke moderatoren. Het is gebleken dat de belangrijkste oorzaken van het ontstaan van destructief leiderschap voortkomen uit een combinatie van specifieke kenmerken van de leider, de volgers en de omgeving, samengevat in the toxic triangle. Destructief leiderschap bleek een behoorlijke impact te hebben op verschillende variabelen met betrekking tot emotie, cognitie en gedrag van de

ondergeschikten. De relatie tussen destructief leiderschap en negatieve uitkomsten werd gemodereerd door zowel interne factoren, vanuit de ondergeschikten, als externe factoren, vanuit de organisatie.

(4)

Inleiding

Hoewel gebleken is dat er eigenlijk maar een klein aantal karaktertrekken de neiging hebben om te correleren met status en effectiviteit van een leider, zoals intelligentie en zelfvertrouwen, valt het op dat veel persoonlijkheidsvariabelen die onderzocht worden in een leiderschap- en supervisorcontext zich bijna altijd exclusief richten op wenselijke

karakteristieken, oftewel de plausibele attributen van effectieve leiders (Schaubroeck et al., 2007). Dit sluit aan op de traditionele manier waarop het meeste onderzoek is gedaan op het gebied van leiderschap; dat werd namelijk vaak gestuurd door een zoektocht naar de meest effectieve persoon of methode om leiding te geven. Recenter bewijs uit onderzoek

suggereerde echter dat de zogenaamde ‘dark side’ van leiderschap meer aandacht verdient (Tepper, 2000). Met ‘dark side’ worden eigenschappen bedoeld die potentiële schadelijke effecten hebben op ondergeschikten en organisaties. Het is namelijk zo dat, afgezien van wat onderzoekers als ideaal beschouwen, sommige leiders zich op manieren gedragen die

schadelijk zijn voor hun volgers of voor de organisatie als geheel.

Mede door hun hiërarchische positie en macht, hebben supervisors een unieke capaciteit om resultaten te bereiken die voor veel werknemers aangenaam zijn. Echter, supervisors die geneigd zijn om hun macht op een bepaalde vijandelijke manier te gebruiken, produceren zekere negatieve uitkomsten voor werknemers en werkgevers. Een voorbeeld hiervan is abusive supervision, non-fysiek, vijandelijk gedrag dat supervisors plegen bij hun directe ondergeschikten, zoals op hen neerkijken of hen vernederen, explosieve uitbarstingen en ondermijning (Tepper, 2000). De blootstelling aan abusive supervision is geassocieerd met een variëteit aan ongewenste uitkomsten, zoals ontevredenheid met de baan, gebrek aan betrokkenheid bij de organisatie en psychologische stress (Tepper, 2000). Abusive supervision is een veel gebruikte term in onderzoek naar destructive abusive leadership en verwijst

inhoudelijk naar hetzelfde als de term destructief leiderschap.

(5)

Het meeste onderzoek naar de opkomst van destructief leiderschap is centraal gericht op de leider (Padilla et al., 2007) en de rollen van de volgers en de omgeving krijgen maar weinig aandacht. De toxic triangle beschrijft volgens Padilla et al. (2007) de opkomst van destructief leiderschap in haar natuurlijke omgeving en geeft meer duidelijkheid over wat destructief leiderschap nou mogelijk maakt. Daarbij vonden ze dat destructief leiderschap niet enkel kan ontstaan uit een individu, maar dat er meer constructen mee spelen. Derhalve bespreekt dit literatuuroverzicht niet alleen de kant van de leider bij de opkomst van destructief leiderschap, maar ook die van de volgers en de omgeving.

Vergeleken met ondergeschikten die niet blootgesteld waren aan abusive supervision, rapporteerden werknemers met een abusive supervisor hogere turnover, minder aangename attitudes tegenover hun baan, leven en de organisatie, groter conflict tussen werk en familie en meer psychologische stress als gevolg van destructief leiderschap (Tepper, 2000).

De relatie tussen destructief leiderschap en negatieve uitkomsten is interessant, maar in de praktijk is het, voornamelijk voor organisaties en bedrijven, veel interessanter om te weten hoe een dergelijke relatie verzwakt of zelfs voorkomen kan worden. Stel de situatie doet zich voor dat deze relatie zich op de werkvloer afspeelt, dan is het voor een organisatie zeer nuttig om kennis te hebben over specifieke factoren die de effecten van deze relatie potentieel zouden kunnen afzwakken. Hiermee zouden de ongewenste effecten wellicht geminimaliseerd kunnen worden. Dit literatuuroverzicht onderzoekt daarom tot slot de potentiële moderatoren in de relatie tussen destructief leiderschap en uitkomsten.

Bij voorbaat waren de twee belangrijkste redenen voor de groeiende interesse in ‘the dark side of leadership’ de prevalentie en de kosten ervan, dus hoe vaak destructief

leiderschap daadwerkelijk voorkomt en wat voor negatieve gevolgen het met zich meebrengt. Enkele onderzoeken toonden een sterke prevalentie van destructief leiderschap in organisaties aan, in Nederland bijvoorbeeld rapporteerden onderzoekers dertien jaar geleden al een

(6)

gemiddelde prevalentie van 11 procent van de blootstelling van werknemers aan agressieve gedragingen van hun leidinggevende (Hubert & Van Veldhoven, 2001). Dit soort cijfers benadrukken het praktische belang van onderzoek op dit gebied. Bevindingen tonen ook aan dat de effecten van destructief leiderschap op individuele ondergeschikten redelijk ernstig zijn. Een grote hoeveelheid aan uitkomsten als gevolg van destructieve

leiderschapsgedragingen zijn al onderzocht, zoals emotionele uitputting, intenties om te stoppen met het werk, werkontevredenheid en levensontevredenheid (Tepper, 2000). Zowel de prevalentie als de potentiële serieuze effecten van destructief leiderschap maken het concept waardig om dieper te onderzoeken.

Hoewel er steeds meer bewijs is dat destructieve leiders serieuze problemen voor volgers, organisaties en maatschappij veroorzaken, is er nog steeds een gebrek aan een duidelijk overzicht van de voorspellers, consequenties en potentiële moderatoren. Kortom, waar komt destructief leiderschap vandaan, wat voor effecten heeft het en hoe kan de relatie tussen destructief leiderschap en uitkomsten worden gemodereerd? Aan de hand van drie deelvragen geeft dit literatuuroverzicht daar een antwoord op.

Voorspellers van Destructief Leiderschap

Veel organisaties boeken succes, maar veel ook niet. Destructief leiderschap is vaak het hart van enorme economische en sociale verliezen van veel organisaties (Schyns & Schilling, 2013). Succes en mislukking zijn echter niet alleen te wijden aan één factor of individu. De literatuur over leiderschap erkent steeds meer dat leiderschap een complex proces is van leiders, volgers en omgeving. Volgers die vatbaar zijn spelen een grote rol bij de opkomst en de persistentie van destructieve leiders in organisaties (Thoroughgood et al., 2012). De toegenomen populariteit van onderzoek naar de ‘dark side’ van leiderschap en de groeiende hoeveelheid empirisch materiaalbewijs dat destructief leiderschap niet enkel vanuit

(7)

een individu ontstaat en kan standhouden, vragen om een onderzoek dat de voorspellers van destructief leiderschap uitlijnt en samenvoegt tot een helder, compleet concept.

The Toxic Triangle

Leiderschap, van welke soort dan ook, komt voort uit een samenspel van motivatie en vermogens van een individu, het verlangen van ondergeschikten naar leiding en autoriteit en een omgeving die behoefte heeft aan leiderschap. Deze visie wordt ontleent aan de

zogenaamde toxic triangle, ontworpen door Padilla en collega’s (2009). Het concept focust zich op een samenspel van leiders, volgers en omgeving in plaats van alleen op de

karakteristieken van individuele leiders. Deze deelvraag bespreekt de belangrijkste elementen op de drie domeinen van de toxic triangle en tracht hiermee de voorspellers van destructief leiderschap, inclusief hun belangrijkste specifieke eigenschappen, op een rijtje te zetten.

Kenmerken van de Leider

Het eerste domein betreffen de karakteristieken van destructieve leiders. Om te beginnen zijn destructieve leiders vaak charismatisch, aangezien charismatische leiders een sterke visie, kwalitatieve zelfpresentatie vaardigheden en een goede portie aan persoonlijke energie hebben, wat overeenkomt met de meeste eigenschappen van destructieve leiders. Echter, het onderscheid tussen destructieve charismatische leiders en constructieve

charismatische leiders is, dat het destructieve charismatische leiders ontbreekt aan ethische waarden en destructieve leiders gebruiken hun macht dan ook voor persoonlijk gewin en zelfpromotie (Conger, 1990). Hierbij houden ze hoofdzakelijk rekening met zichzelf en doen ze tekort aan de rechten en normen en waarden van ondergeschikten.

Een kenmerk dat gekoppeld is aan charisma en persoonlijke macht is narcisme. Narcisme betreft eigenschappen zoals dominantie, arrogantie en een egoïstische nastreving van plezier (American Psychiatric Association, 2000; Rosenthal & Pittinskya, 2006). Dromen

(8)

over macht en succes bewegen narcistische leiders ertoe om hun omgeving te negeren en hun oordelen niet te rechtvaardigen, wat succesvolle implementaties in de weg kan staan (Conger, 1990).

Een derde kenmerk van destructieve leiders komt uit onderzoek van O’Conner et al. (1995), die vonden dat leiders die hun organisatie schade aanrichtten vaak over zichzelf spraken in termen van negatieve levensverhalen. Negatieve levensverhalen reflecteren de mate waarin een leider een destructief beeld heeft van de wereld en zijn of haar rol daarin ( O’Conner et al., 1995, p. 539). De visie van een destructieve leider weerspiegelt dan ook meestal blijvende levensthema’s (Kets de Vries & Miller, 1985).

Het laatste kenmerk van destructieve leiders is haat. Ongeacht wat de bron van woede en wrok is in een destructieve leider, haat speelt een belangrijk onderdeel in de visie van destructieve leiders op de wereld en geeft hen het gevoel recht te hebben op het gebruik van geweld en vergelding. Destructieve leiders schijnen dan ook volgens een soort ideologie van haat te leven (Strange & Mumford, 2002).

Samenvattend, destructieve leiders worden gekarakteriseerd door charisma,

persoonlijke macht, narcisme, een negatief levensverhaal en een ideologie van haat. Toch is het zo dat destructieve leiders in veel contexten, en in combinatie met bepaalde volgers, geen kans hebben op het bereiken van een machtspositie. Om geen cruciale aspecten over het hoofd te zien is het daarom nuttig om ook de kant van de volgers en de omgeving te onderzoeken in de ondersteuning van destructief leiderschap.

Kenmerken van de Volgers

De toxic triangle bespreekt twee soorten volgers die het ontstaan en de in stand houding van destructief leiderschap ondersteunen. De zogenaamde conformers zijn de volgers

die ernaar streven om in overeenstemming te zijn met hun leider en laten het op een passieve

(9)

manier toe dat slechte leiders een machtspositie innemen, omdat bepaalde onvervulde behoeftes, zoals een tekort aan geld en een gevoel van veiligheid, en een zekere mate van onvolwassenheid, zoals een laag ontwikkelde persoonlijkheid, hen vatbaar maakt voor zulke

invloeden. Bovendien hebben conformers de neiging om lage evaluaties van zichzelf te maken. Een laag zelfvertrouwen scheidt volgers van leiders (Judge, Bono, Ilies & Gerhardt,

2002) en geeft destructieve leiders daarom de kans om een machtspositie in te nemen. Een tweede soort volgers zijn de colluders, dit zijn volgers die destructief leiderschap ondersteunen omdat ze zichzelf willen promoten, dat wil zeggen om hun eigen status omhoog te halen, en in een poging consistent te zijn met hun wereldvisie, die overeenkomt met die van hun destructieve leider.

Kenmerken van de Omgeving

Het derde onderdeel van the toxic triangle betreffen factoren uit de omgeving die invloed hebben op destructief leiderschap. Ten eerste zijn instabiele tijden bevorderlijk voor destructief leiderschap, want die bieden destructieve leiders de kans om meer macht te winnen door te pleiten voor radicale veranderingen die de situatie kunnen herstellen (Janis & Mann, 1977). Bovendien vereisen instabiele tijden en omgevingen het snel ondernemen van actie en eenzijdige besluitvorming van een persoon, waardoor destructieve leiders meer autoriteit kunnen verkrijgen.

Vervolgens is de perceptie van onmiddellijke dreiging gerelateerd aan structurele en organisatorische instabiliteit. Objectieve dreiging is hierbij niet noodzakelijk; het is enkel nodig dat mensen de perceptie hebben dat er een bedreiging van iets plaatsvindt. Wanneer mensen zich bedreigd voelen, zijn ze bereidwillig om destructief leiderschap te accepteren. Vaak houden leiders de perceptie van dreiging in stand om hun macht aan te sterken en hun volgers te blijven motiveren.

(10)

Tot slot zijn er kenmerkende waarden van een cultuur die de opkomst van ‘dark leaders’, oftewel destructieve leiders, bevorderen, namelijk vermijding van onzekerheid, collectivisme en een hoge machtsafstand. Mensen die in een cultuur leven die onzekerheid vermijdt, voelen zich snel bedreigd door ambigue situaties en kijken naar sterke leiders die hen hoop kunnen geven. Collectivistische culturen hebben een voorkeur voor sterke leiders die de capaciteit hebben om mensen bij elkaar te brengen en op deze manier conflicten te kunnen voorkomen en gevoelens van solidariteit en een groepsidentiteit op te bouwen. Volgers tolereren grote machtsafstanden en ongelijkheden, die kenmerkend zijn voor tirannie en depotisme, in culturen met een hoge machtsafstand. Vaak zijn dit laag opgeleide

maatschappijen met grote ongelijkheden in de verdeling van rijkdom (Hofstede, 1991). Samenvattend, heeft destructief leiderschap de grootste kans om te ontstaan vanuit een combinatie van een aantal specifieke karaktereigenschappen van de leider, volgers en

omgeving die bevorderlijk voor de situatie zijn.

Gevolgen van Destructief Leiderschap

De convergentie van deze drie elementen draagt bij aan soms voordelige, maar voornamelijk nadelige organisatorische en individuele uitkomsten. Destructief leiderschap is een fenomeen dat een groot aantal organisaties en hun werknemers negatief beïnvloedt. Onderzoek geeft aan dat tussen de 10% en 16% van de Amerikaanse werknemers op regelmatige basis slachtoffer is van abusive supervision, oftewel destructief leiderschap (Tepper, Duffy, Hoobler & Ensley, 2004). Gevolgen kunnen consequenties op het gebied van emotie, cognitie en gedrag van ondergeschikten beslaan.

Een veel voorkomende negatieve consequentie van destructief leiderschap is psychologische stress in de vorm van emotionele uitputting. Tepper (2000) onderzocht de consequenties van abusive supervision voor werknemers die hun baan bleven behouden. Aan

(11)

de hand van verschillende vragenlijsten op twee meettijdstippen, de eerste aan het begin van het onderzoek en de tweede zes maanden daarna, mat hij de effecten op meerdere afhankelijke variabelen. Alle vragenlijsten bevatten vragen aan de hand van illustratieve items, zoals ‘in de laatste maanden voel ik mij geïrriteerd, gespannen en onrustig’ en ‘in de laatste maanden voelde ik mij emotioneel uitgeput’. Het bleek dat ondergeschikten die hun supervisor als meer abusive waarnamen, hogere emotionele uitputting rapporteerden.

Destructief leiderschap bleek ook negatieve effecten te hebben op emotionele gebieden betreffende baantevredenheid, levenstevredenheid, conflict tussen werk en familie en betrokkenheid bij de organisatie. Uit de resultaten van het onderzoek van Tepper (2000) bleek dat ondergeschikten lagere werktevredenheid, lagere levenstevredenheid, hoger conflict tussen werk en familie en lagere betrokkenheid bij de organisatie rapporteerden wanneer zij geleid werden door een abusive supervisor.

Op cognitief niveau bleken ondergeschikten met een destructieve leider ook negatief beïnvloed te worden. Uit onderzoek van Hobman et al. (2009) bleek dat abusive supervision negatieve consequenties heeft voor projectangst en zelfvertrouwen. Zij deden onderzoek met vierdejaarsstudenten die in groepjes aan een belangrijk project moesten werken voor een periode van vier maanden. Tijdens deze periode moesten de supervisors de studentengroepjes minimaal drie uur per week ontmoeten. De resultaten wezen erop dat ondergeschikten angst en een verlaging in zelfvertrouwen ervoeren als gevolg van destructief leiderschap en dit duidt op een consequenties die destructief leiderschap kan hebben op het gebied van cognitie van ondergeschikten .

Tot slot heeft destructief leiderschap, naast emotie en cognitie, ook invloed op het gedrag van ondergeschikten. Dit gedrag kan bestaan uit acties zoals het nemen van wraak tot zelfs het nemen van ontslag.

(12)

Werknemers die slecht behandeld zijn door hun supervisor hebben de neiging om hierop terug te komen en de aanrichter op een bepaalde manier zijn verdiende loon te geven (Skarlicki & Folger, 2004). Dit kan leiden tot het ondernemen van deviant gedrag gericht tegen de supervisor of organisatie; afhankelijk van de bron van de opgelopen schade. Deviant gedrag houden acties in die tegen de normen van de organisatie in gaan en bedoeld zijn om schade aan te richten bij de organisatie en/of andere werknemers, zoals sabotage en

ongehoorzaamheid. Tepper et al. (2009) deden een cross-sectioneel onderzoek met samples uit drie verschillende organisaties, een groot fast-food restaurant, een ziekenhuis en een federaal agentschap voor wetshandhaving. Het deviante gedrag van de ondergeschikten werd gemeten aan de hand de ‘Skarlickiand Folger’s’ (1997) schaal van organisatorisch

wraakgedrag. Deze bevatte items met betrekking tot zowel deviant gedrag tegen andere werknemers, als deviant gedrag tegen de directe supervisor. Het niveau van abusive

supervision werd gemeten aan de hand van Tepper’s (2000) abusive supervision scale. Deze bevatte illustratieve items zoals ‘mijn baas zet me voor schut’ en ‘mijn baas neemt mijn gedachten en gevoelens niet serieus’. Uit de resultaten bleek dat de ondergeschikten die blootgesteld werden aan een hogere mate van abusive supervision meer deviant gedrag vertoonden tegen hun supervisor of de organisatie, afhankelijk van de aanrichter.

Een nog radicalere consequentie van destructief leiderschap kan zijn dat werknemers besluiten om volledig te stoppen met hun baan, omdat zij de manier waarop zij behandeld worden niet langer meer accepteren. Tepper (2000) onderzocht dit en keek welke werknemers er daadwerkelijk stopten met hun baan als gevolg van abusive supervision. Alle deelnemers in het onderzoek waren in het bezit van een voltijd baan en onder leiding van een supervisor. Op het eerste meetmoment vulden de deelnemers vragenlijsten in over het niveau van abusive supervision. Het tweede meetpunt vond plaats zes maanden na het eerste meetmoment, waarbij alle deelnemers een follow-up vragenlijst invulden die informatie over vrijwillige

(13)

turnover verzamelde. Uit de resultaten bleek dat deelnemers met hoge niveaus van abusive supervision meer vrijwillige turnover rapporteerden.

Als aanhaking op de bevinding van Tepper (2000) dat psychologische stress een consequentie van destructief leiderschap kan zijn, onderzochten Bamberger en Bacharach (2006) de associatie tussen abusive supervision en probleem drinken bij ondergeschikten. Drinken zou namelijk een middel kunnen zijn om met stress, als gevolg van hoge niveaus van abusive supervision op het werk, om te gaan. Ook zou drinken als een soort vergelding kunnen werken. De resultaten van het onderzoek vonden inderdaad bewijs dat

ondergeschikten met hogere niveaus van abusive supervision een grotere neiging om drankproblemen te ontwikkelen lieten zien.

De onderzoeken van Tepper (2000), Tepper et al. (2009), Hobman et al. (2006) en Bamberger en Bacharach (2006) suggereren dat destructief leiderschap een aantal negatieve consequenties heeft voor aspecten op het gebied van zowel emotie, cognitie als gedrag van ondergeschikten. Ondergeschikten rapporteerden hogere psychologische stress niveaus, meer angst en onzekerheid, deviant gedrag gericht tegen supervisor en organisatie en tot slot intenties om te stoppen met hun baan. Dit waren de belangrijkste negatieve uitkomsten van destructief leiderschap en de volgende deelvraag richt zich op het onderzoeken van

moderatoren in de relatie tussen destructief leiderschap en uitkomsten.

Potentiële Moderatoren in de Relatie tussen Destructief Leiderschap en Uitkomsten Het is noodzakelijk om verder te kijken dan simpelweg alleen naar de causale richting en de hoofdeffecten van de relatie tussen destructief leiderschap en uitkomsten voor

ondergeschikten, omdat eerder onderzoek heeft aangetoond dat de effecten van destructief leiderschap zowel versterkt, verzwakt als geneutraliseerd kunnen worden door specifieke variabelen, oftewel moderatoren. Deze moderatoren kunnen zowel intern als extern

(14)

plaatsvinden. Aan de hand van interne factoren oefenen werknemers, opzettelijk of

onopzettelijk, invloed uit op de relatie tussen destructief leiderschap en uitkomsten. Dit geldt ook voor externe factoren uit de omgeving die de relatie, bewust of onbewust, kunnen versterken, verzwakken of neutraliseren.

Interne factoren

Onderzoek toont aan dat individuele reacties op destructief leiderschap verschillen in soort en sterkte (Thoroughgood et al., 2012). Zoals eerder bleek uit de toxic triangle, zijn er vatbare en minder vatbare volgers en zulke verschillen in persoonlijkheid zouden al veel uit kunnen maken voor de relatieve impact die destructief leiderschap uiteindelijk heeft

opvolgers. Tepper (2001) rapporteerde bijvoorbeeld in zijn onderzoek dat consciëntieuze individuen op een constructievere manier reageerden op de effecten van destructief leiderschap dan individuen met een lage consciëntieusheid. De relatie tussen destructief leiderschap en negatieve uitkomsten hangt dus af van bepaalde interne factoren binnen de ondergeschikte.

De mate waarin probleem drinken bij ondergeschikten, als gevolg van destructief leiderschap, als een manier functioneert om met de negatieve effecten van destructief leiderschap om te gaan, hangt af van de niveaus van consciëntieusheid en agreeableness die de ondergeschikte bezit. Individuen die hoog scoren op consciëntieusheid worden

gekarakteriseerd door aspecten als zelfdiscipline, plichtmatigheid en nauwkeurigheid in hun gedrag. Consciëntieusheid zou hierdoor een beschermende functie kunnen hebben tegen de effecten van destructief leiderschap, want ondergeschikten met hoge niveaus van

consciëntieusheid hechten meer waarde aan de consequenties die probleem drinken als reactie op destructief leiderschap met zich meebrengt en zijn dus minder geneigd om dit als middel te gebruiken voor het omgaan met of het weerstaan van destructief leiderschap. Dit zou tegen

(15)

hun hoge motivatie en hun wens voor het behouden van hun reputatie, namelijk die van verantwoordelijke en betrouwbare werknemers, ingaan. Individuen die hoog scoren op metingen van agreeableness kunnen omgeschreven worden als altruïstisch, coöperatief, sympathiek en betrouwbaar. Gezien hun neiging om vergevingsgezind, empathisch, attent en tolerant te zijn, zullen individuen die hoog scoren op agreeableness destructieve of aversieve situaties minder snel inschatten of herkennen als iets negatiefs dan individuen met lage niveaus van agreeableness. Zelfs wanneer zij dergelijke situaties wel als iets negatiefs herkennen, zullen zij minder gemotiveerd zijn om acties te ondernemen die leiden tot nog meer conflict. Hierom, werd er voorspeld dat ondergeschikten die hoog scoren op

agreeableness minder negatief beïnvloedt zullen worden door destructief leiderschap en minder geneigd zijn om destructief leiderschap te weerstaan door middel van probleem drinken. Bamberger en Bacharach (2006) keken in hun onderzoek of de relatie tussen abusive supervision en probleem drinken gemodereerd werd door deze twee specifieke

persoonlijkheidskarakteristieken. Aan het onderzoek deden werknemers mee uit drie verschillende organisaties met meerdere supervisors, namelijk een sorteer- en

verzendorganisatie, een organisatie voor verpleegkundigen en een organisatie voor openbare voorzieningen.Aan de hand van vragenlijsten werden de niveaus van abusive supervision in de organisaties en de niveaus van agreeableness en consciëntieusheid en drankproblemen onder de ondergeschikten geëvalueerd. Uit de resultaten bleek dat ondergeschikten die laag scoorden op zowel agreeableness als consciëntieusheid hogere risico’s rapporteerden op het ontwikkelen van drankproblemen bij stijgende niveaus van abusive supervision. Dit risico was lager voor de ondergeschikten die hoog scoorden op de persoonlijkheidsdimensies agreeableness en consciëntieusheid.

Werknemers raken emotioneel meer uitgeput als gevolg van destructief leiderschap, wanneer zij gevoelig zijn voor het overnemen van emoties. Het proces van emotionele

(16)

besmetting leidt er namelijk toe dat een individu een emotie ervaart die gelijk is aan die van de persoon die de emotie toont. De emoties van individuen die vatbaar zijn voor emotionele besmetting worden dan ook sneller en makkelijker beïnvloedt door emoties van anderen, dan de emoties van individuen die hier minder vatbaar voor zijn. In de context van destructief leiderschap waarin vijandig gedrag van de supervisor vaak samengaat met het uiten van negatieve emoties, zullen ondergeschikten met een hoge vatbaarheid voor emotionele

besmetting meer de neiging hebben om de negatieve gezichtsuitdrukkingen van de supervisor te imiteren en als gevolg hiervan ook een negatieve emotie ervaren. Als volgt zullen zeer vatbare individuen waarschijnlijk een extra emotionele lading ervaren wanneer zij in contact staan met hun abusive supervisor, wat leidt tot meer emotionele uitputting. Wu en Hu (2009) onderzochten de modererende rol van de vatbaarheid voor emotionele besmetting van

ondergeschikten in de relatie tussen abusive supervision en emotionele uitputting. De deelnemers in het onderzoek vulden drie vragenlijsten in betreffende abusive supervision, emotionele uitputting en vatbaarheid voor emotionele besmetting. Uit de resultaten van het onderzoek bleek inderdaad dat ondergeschikten die rapporteerden vatbaarder te zijn voor emotionele besmetting ook meer emotionele uitputting als gevolg van destructief leiderschap rapporteerden dan de ondergeschikten die minder vatbaar waren voor emotionele besmetting.

De constructen vleierij en positief affect blijken beiden voordelig te zijn voor het omgaan met negatieve effecten van destructief leiderschap. Resultaten uit het onderzoek van Harvey et al. (2007) suggereerden dat het modererende effect van vleierij, uitgevoerd door ondergeschikten, in de relatie tussen abusive supervision en werkspanning en intenties om te stoppen met de baan, afhangt van het niveau van positief affect (PA) dat de ondergeschikte bezit. Het bleek namelijk dat gebruik van vleierij door ondergeschikten zowel de relatie tussen abusive supervision en werkspanning als de relatie tussen abusive supervision en intenties om te stoppen met de baan neutraliseert op het moment dat het niveau van PA van de

(17)

ondergeschikte hoog is en dat vleierij de relatie juist sterker maakt wanneer PA laag is. Een algemeen doel van tactieken zoals vleierij is het verkrijgen van verhoogde gevoelens van controle over anderen. Controle is belangrijk in een omgeving waarin er sprake is van destructief leiderschap, want het kan zijn dat machtsmisbruik, in combinatie met abusive supervision, gevoelens van hulpeloosheid oproept bij ondergeschikten. Deze hulpeloze gevoelens motiveren individuen om hun gevoelens van vrijheid en controle te herstellen en vleierij is een mogelijke manier van ondergeschikten om dit te bereiken. Echter, vleierij van de ondergeschikte kan waargenomen worden door het doelwit als zelfdienend en manipulatief wanneer PA van de ondergeschikte laag is, omdat een lage PA duidt op een gebrek aan

zelfvertrouwen, communicatie vaardigheden en optimisme, waardoor de bedoelde boodschap naar de supervisor niet meer geloofwaardig overkomt. Terwijl vleierij effectiever ontvangen wordt door het doelwit bij hoge niveaus van PA, omdat positief affect geassocieerd is met interpersoonlijke communicatie vaardigheden die effectieve en bevredigende sociale

interacties mogelijk maken (George, 1998). Dit verklaart waarom positief affect de kans dat vleierij positief ontvangen wordt door het doelwit, bijvoorbeeld de supervisor, significant verhoogd.

Werknemers hebben de neiging om slechter te presteren op hun werk onder hoge niveaus van abusive supervision, wanneer hun baan veel voor hen betekent. Harris et al. (2007) rapporteerden een experiment waarbij de deelnemers werden geëvalueerd aan de hand van vragenlijsten, betreffende abusive supervision, betekenis van het werk en werkprestaties. Abusive supervision werd gemeten aan de hand van Tepper’s (2000) abusive supervision scale en betekenis van het werk werd gemeten met een schaal bestaande uit items zoals ‘Het werk is heel belangrijk voor mij’, ‘Mijn werkbezigheden zijn persoonlijk betekenisvol voor mij’ en ‘Het werk wat ik doe is betekenisvol voor mij’. Om de effecten van abusive

supervision op werkprestatie te onderzoeken werd er gebruik gemaakt van een zelfevaluatie

(18)

van prestatie, een formele evaluatie van prestatie en een evaluatie van prestatie van de

ondergeschikte door de leider. De resultaten lieten zien dat de negatieve relatie tussen abusive supervision en werkprestatie, op alle drie de gebieden van prestatie, sterker werd naarmate de werknemers een hogere betekenis van hun werk rapporteerden. Bovendien bleek dat abusive supervision helemaal geen effecten had op werkprestaties van de ondergeschikten, wanneer zij een lage betekenis van hun werk rapporteerden. De onderzoekers beredeneerden dat wanneer werknemers hun werk betekenisvol vonden, zij meer investeerden in hun baan. Vergeleken met werknemers die hun werk minder betekenisvol vonden, hadden zij meer te verliezen onder het toezicht van abusive supervision. Als gevolg leed de baanprestatie van werknemers die veel betekenis in hun werk ervoeren hieronder.

De associatie tussen destructief leiderschap en deviant gedrag van ondergeschikten tegen de supervisor of de organisatie, die eerder ondersteund werd door Tepper et al. (2000), blijkt sterker te worden wanneer ondergeschikten de intentie hebben om te stoppen met hun baan. Tepper (2009) beredeneerde dat het relatieve nadeel in macht dat ondergeschikten hebben tegenover hun supervisor afneemt wanneer ze de intentie hebben om te stoppen met hun baan, omdat ze minder afhankelijk zijn van hun supervisor, de organisatie en de

beloningen die zij bieden. Tepper et al. (2009) deed een cross-sectioneel onderzoek bij werknemers uit drie verschillende organisaties, een groot fast-food restaurant, een ziekenhuis en een federaal agentschap voor wetshandhaving. De deelnemers werden geëvalueerd aan de hand van drie schalen die abusive supervison, intenties om te stoppen met de baan en deviant gedrag tegen de organisatie en de supervisor maten. De schaal die de intentie om te stoppen met het werk mat bevatte illustratieve items zoals ‘ik verwacht dat ik van baan verander in een van de komende maanden’. De resultaten lieten zien dat abusive supervision sterker geassocieerd was met deviant gedrag tegen organisatie en supervisor bij ondergeschikten die

(19)

een hogere intentie hadden om te stoppen met hun baan dan bij ondergeschikten die een lage intentie hadden om te stoppen met hun baan.

De studies van Bamberger en Bacharach (2006),Wu en Hu (2009), Harris et al. (2007), Harvey et al. (2007) en Tepper (2009) leveren bewijs voor een aantal specifieke interne constructen die als moderators kunnen dienen in de relatie tussen destructief leiderschap en negatieve uitkomsten. Hoge niveaus van consciëntieusheid en agreeableness lieten

verzwakkende effecten op de relatie zien; ze verlaagden het risico op probleem drinken als reactie op destructief leiderschap. Vatbaarheid voor emotionele besmetting bleek bij te dragen aan de negatieve effecten van abusive supervision en maakte de relatie sterker. Hoge niveaus van vleierij en positief affect van ondergeschikten hadden een neutraliserend effect op de relatie tussen destructief leiderschap en negatieve uitkomsten. Betekenis van het werk had een versterkend effect op de relatie tussen destructief leiderschap en negatieve uitkomsten, hoe hoger de betekenis van het werk voor ondergeschikten, hoe lager hun werkprestatie als gevolg van destructief leiderschap. Ook bleek dat hoge intenties om te stoppen met de baan de directe relatie versterkten, want die leidden tot een verhoging van deviant gedrag tegen de organisatie en de supervisor als reactie op destructief leiderschap.

Externe factoren

Ook factoren buiten de werknemer om kunnen van invloed zijn op het soort en de sterkte van reacties van individuen op destructief leiderschap. The toxic triangle suggereerde immers dat contextuele factoren een belangrijke rol spelen bij de opkomst van destructief leiderschap, dus zullen zij waarschijnlijk ook invloed hebben op het uiteindelijke effect ervan. Uit onderzoek van Tepper (2000) bleek bijvoorbeeld dat sommige consequenties van abusive supervision meer uitgesproken waren bij ondergeschikten die weinig arbeidsmobiliteit hadden. Hieronder worden dan ook kenmerken van de baan, de organisatie en de omgeving

(20)

onderzocht, zoals het de managementstijl, de hoeveelheid autonomie en verantwoordelijkheid en de steun van collega’s en supervisor, met als doel verder in te zoomen op de externe factoren in de relatie tussen destructief leiderschap en negatieve uitkomsten voor ondergeschikten.

De algemene managementstijl van een organisatie, en dan specifiek de mate waarin deze stijl autoritair is, kan de relatie tussen destructief leiderschap en deviant gedrag op de werkvloer beïnvloeden. Dit blijkt uit onderzoek van Thau et al. (2009), die onderzochten in hoeverre situationele onzekerheid, gerepresenteerd in percepties van een autoritaire, tegenover een niet autoritaire managementstijl, de relatie tussen abusive supervision en deviant gedrag op de werkvloer modereerde. Volgens de onderzoekers representeerde een hoge autoritaire managementstijl lage situationele onzekerheid en een lage autoritaire managementstijl hoge situationele onzekerheid. Aan de hand van drie vragenlijsten verzamelden ze data van werknemers over abusive supervision, deviant gedrag op de werkvloer en autoritaire

managementstijl. De autoritaire managementstijl meting bevatte items zoals ‘Het management is dominant in de zin dat zij hun eigen wil willen doordrukken bij anderen’ en ‘Management is dogmatisch in de zin dat zij dingen zien als fout of goed; nooit iets er tussen in’. Deze voorbeeld items illustreren wat er in het onderzoek werd bedoeld met een autoritaire

managementstijl. De resultaten lieten zien dat de positieve relatie tussen abusive supervision en deviant gedrag van werknemers sterker werd naarmate de werknemers de managementstijl als laag autoritair waarnamen, wat duidde op hoge situationele onzekerheid, en dat de

positieve relatie zwakker werd naarmate ze de managementstijl als hoog autoritair

waarnamen, wat duidde op lage situationele onzekerheid. De onderzoekers suggereerden dat de fundamentele motivatie van werknemers om onzekerheden te verminderen, leidde tot een sterkere impact van abusive supervision op deviant gedrag, wanneer ze in onvoorspelbare omgevingen werkten. Interessant is, dat uit het onderzoek is gebleken dat situationele

(21)

aspecten zoals het niveau van situationele onzekerheid, naast bijvoorbeeld psychologische aspecten zoals persoonlijke onzekerheid, dus ook invloed kunnen hebben op de relatie tussen destructief leiderschap en uitkomsten. Dit is belangrijk, omdat organisaties waarschijnlijk beter in staat zijn om iets te veranderen aan hun managementstijl dan aan het zelfconcept van hun werknemers.

Het hebben van een verrijkende baan heeft een neutraliserend effect op de negatieve effecten van destructief leiderschap. Schaubroeck et al. (2007) onderzochten in hun studie het modererende effect van een verrijkende baan op de relatie tussen destructief leiderschap en psychologisch welzijn van ondergeschikten. Aan de hand van complete zelfrapportage vragenlijsten werden de destructieve eigenschappen van de leider, de baanomvang en uitkomsten van het welzijn van de deelnemers geëvalueerd. Uit de resultaten bleek dat naarmate de deelnemers een kleinere baanomvang rapporteerden, oftewel een minder verrijkende baan, er een sterkere negatieve relatie was tussen destructieve

leiderschapskenmerken en psychologisch welzijn van de deelnemers. Naarmate de

deelnemers een grotere baanomvang rapporteerden, dus een meer verrijkende baan, bleven de effecten van hoge destructieve leiderschapskenmerken gelijk aan de effecten van lage

destructieve leiderschapskenmerken op het welzijn van de deelnemers. De onderzoekers beargumenteerden dat ondergeschikten met een meer verrijkende baan minder sterk in hun psychologische welzijn aangetast werden door destructief leiderschap, omdat ze minder functionele interactie hadden met hun supervisor en dus minder blootgesteld werden aan het destructieve leiderschap dan ondergeschikten met een relatief minder verrijkende baan.

Sociale steun van teamleden kan als buffer werken voor de relatie tussen abusive supervision en angst en ontevredenheid, terwijl sociale steun van een supervisor de relatie juist verergert. Hobman et al. (2009) onderzochten de modererende rol van sociale steun van supervisor en teamleden in de relatie tussen abusive supervision en consequenties voor angst,

(22)

tevredenheid, welzijn en zelfvertrouwen van studenten. Uit de resultaten van het onderzoek bleek dat er in de aanwezigheid van veel supervisor steun een positieve relatie gerapporteerd werd tussen abusive supervision en angst bij de studenten, en een negatieve relatie tussen abusive supervision en zelfvertrouwen en psychologisch welzijn van de studenten. Dit kan verklaard worden aan de hand van het fenomeen van cognitieve dissonantie (Festinger, 1957). Als de supervisor zowel de bron van stress als de bron van steun is, kan het zijn dat de student conflicterende cognities ervaart. Ze ervaren aan de ene kant dat ze misbruikt worden door hun supervisor, terwijl ze aan de andere kant ook een aanbod van steun vanuit hun supervisor ervaren. Een andere verklaring voor de resultaten kan zijn dat abusive supervision meer opvalt in de context van een anderszins steunende relatie, waardoor het een sterker effect heeft op psychologische stress, omdat het iets onverwachts is (Major et al., 1997). Uit de resultaten bleek ook dat er een negatieve relatie plaatsvond tussen abusive supervision en angst van de studenten bij weinig sociale steun van teamleden en dat deze relatie minder negatief werd naarmate zij meer sociale steun van teamleden ontvingen. De relatie tussen abusive supervision en tevredenheid was negatief bij weinig sociale steun van teamleden, maar bij veel sociale steun van teamleden bestond er een lichtelijk positieve relatie. Dit kan verklaard worden aan de hand van de buffering hypothesis, die suggereert dat sociale steun een bufferend effect op stress kan hebben, maar dat de steun wel onafhankelijk van de bron van stress verstrekt moet worden. Kortom, de conclusie van het onderzoek van Hobman en collega’s luidt dat wanneer sociale steun als middel wil dienen om angst van studenten te verminderen en tevredenheid te bevorderen, dit vanuit een onafhankelijke bron verstrekt zou moeten worden, zoals van teamleden en niet vanuit de leider.

Sociale steun van teamleden of collega’s blijkt echter niet altijd een bufferend effect te hebben op stress. Eerder in het literatuuroverzicht bleek uit onderzoek van Tepper (2000) dat een veel voorkomende negatieve consequentie van destructief leiderschap psychologische

(23)

stress, in de vorm van emotionele uitputting, is. Nu bleek uit later onderzoek van Wu en Hu (2009) dat werknemers meer emotioneel uitgeput raken, als gevolg van destructief

leiderschap,wanneer ze zichzelf in een situatie waarnemen waarin ze veel steun van collega’s ontvangen. Deze studie onderzocht dan ook de modererende rol van de waargenomen steun van collega’s. Deelnemers vulden vragenlijsten in over abusive supervision, emotionele uitputting en waargenomen steun van collega’s. De waargenomen steun werd gemeten aan de hand van items zoals ‘Mijn collega’s geven mij de hulp die ik nodig heb bij het uitvoeren van mijn werk’ en ‘Mijn collega’s en ik wisselen belangrijke dingen met elkaar uit die gebeuren in de organisatie’. Tegen de verwachtingen van onderzoekers in, werd er gevonden dat de

positieve relatie tussen abusive supervision en emotionele uitputting sterker werd bij hoge niveaus van waargenomen steun dan bij lage niveaus van waargenomen steun van collega’s. Dit gaat ook tegen de bevindingen van het voorgaande onderzoek van Hobman et al. (2009) in, dat concludeerde dat sociale steun van teamleden een bufferend effect op stress als gevolg van abusive supervision had. De onderzoekers interpreteerden deze bevindingen als een soort omgekeerd buffer effect, waarbij sociale steun van collega’s emotionele uitputting als gevolg van abusive supervision alleen nog maar sterker maakt. Dit kan verklaard worden door het idee dat collega’s die elkaar steunen, elkaar tegelijkertijd ook aan de negatieve aspecten van de werkomgeving doen herinneren, bijvoorbeeld door het bespreken van ongemakken

waardoor alle negativiteit wordt herbeleefd, en deze herinneringen kunnen het ongemak erger maken. Sociale steun van andere ondergeschikten kan dus aan de ene kant als een positieve moderator functioneren, en aan de andere kant ook als een negatieve moderator functioneren.

Samenvattend, leveren de bovenstaande onderzoeken bewijs voor een aantal specifieke externe factoren die als moderator kunnen dienen in de relatie tussen destructief leiderschap en negatieve uitkomsten. Een hoge autoritaire managementstijl, een verrijkende baan en sociale steun van teamleden bleken als een buffer te werken tegen de negatieve

(24)

effecten van destructief leiderschap, zoals angst en psychologisch welzijn. Daarentegen, bleek uit ander onderzoek dat sociale steun van collega’s juist ook een omgekeerd buffer effect kon hebben en daarmee de positieve relatie tussen destructief leiderschap en psychologische stress sterker maakte.

Conclusie en Discussie

Het doel van dit literatuuroverzicht was onder andere om de belangrijkste voorspellers van destructief leiderschap en de gevolgen ervan in kaart te brengen, maar hoofdzakelijk om de moderatoren in de relatie tussen destructief leiderschap en uitkomsten te onderzoeken. Onderzoek naar de opkomst van destructief leiderschap zou niet meer exclusief gericht moeten zijn op alleen karakteristieken van het individu zelf. Destructief leiderschap is een veel praktischer probleem dan dat. Uit de toxic triangle van Padilla et al. (2009) is namelijk gebleken dat destructief leiderschap en de uitkomsten ervan resulteren uit een samenvloeiing van factoren aangaande typische destructieve leiderschapskenmerken, vatbare volgers en bevorderlijke omgevingen. Deze convergentie bleek een aantal redelijk ernstige consequenties met zich mee te brengen voor ondergeschikten op het gebied van emotie, cognitie en gedrag. Voorbeelden van negatieve uitkomsten zijn emotionele uitputting, beschadiging van het zelfvertrouwen, slechte werkprestaties en intenties om te stoppen met de baan. De effecten bleken gemodereerd te kunnen worden door zowel interne factoren, zoals consciëntieusheid en het gebruik van vleierij, als externe factoren, zoals de algemene managementstijl en steun van collega’s. De gevonden moderatoren beïnvloedden ieder de relatie tussen destructief leiderschap en uitkomsten voor ondergeschikten op een verzwakkende, neutraliserende of versterkende manier.

Een eerste kritiekpunt is dat er geen sprake was van een evaluatie van de

persoonlijkheid van de deelnemers vooraf aan ieder onderzoek, aan de hand van bijvoorbeeld

(25)

een Big 5 persoonlijkheidstest. Er zouden nu namelijk vraagtekens geplaatst kunnen worden bij de causaliteit of de directie van de bevindingen in het literatuuroverzicht. Grote verschillen in persoonlijkheid zouden namelijk kunnen leiden tot grote verschillen in de bevindingen, die niet per se afhankelijk zijn van de daadwerkelijke mate van destructief leiderschap. De mate waarin de ene ondergeschikte bijvoorbeeld neurotischer of minder agreeable is dan de andere, zou ertoe geleid kunnen hebben dat deze ondergeschikte abusive supervision op intensere manieren heeft waargenomen en vervolgens overdreven heeft gerapporteerd. Uitkomsten van emotionele uitputting zouden hierdoor bijvoorbeeld overschat kunnen zijn. Uiteindelijk deed dit echter niet af aan de mogelijkheid om moderatie effecten te bekijken, omdat deze bijna allemaal de persoonlijkheid van de ondergeschikten al in rekening brachten in hun procedure.

Een tweede beperking van dit literatuuroverzicht is dat de meeste data in de onderzoeken verzameld werd door zelfrapportage vragenlijsten, hetgeen zeer subjectieve metingen zijn, waardoor er een probleem kan bestaan met de validiteit en de betrouwbaarheid van de resultaten. Meet de vragenlijst daadwerkelijk het specifieke psychologische construct dat de onderzoekers bedoelden te meten, zijn de daarop gebaseerde conclusies correct en voorspelt het uitkomsten op een adequate manier? De vragenlijsten zijn slechts een momentopname waardoor ook de consistentie en de stabiliteit van de resultaten in twijfel getrokken kunnen worden. Omdat de meeste resultaten in dit literatuuroverzicht uit zelfrapportage vragenlijsten komen, kunnen de validiteit en de betrouwbaarheid van de metingen eigenlijk nog niet vastgelegd worden. Echter, namen de resultaten uit de onderzoeken wel vaak duidelijke richtingen aan, waarop logische conclusies gebaseerd konden worden die aansloten op de voorspellingen die de onderzoekers trachtten te doen in hun onderzoeken. Hierom is het niet slim om de data en de resultaten volledig af te schrijven als onvalide of onbetrouwbaar.

(26)

Een laatste kritiekpunt op het literatuuroverzicht betreft de afwezigheid voor controle van de werkduur van alle werknemers uit de gebruikte samples. Wellicht was het zo dat werknemers die nog maar voor een korte periode bij de organisatie werkten, minder

blootgesteld waren aan de consequenties van destructief leiderschap en dat zij als volgt nog niet zoveel last of spanning ondervonden, vergeleken met werknemers die er al voor een langere periode werkten. De kans heeft kunnen bestaan dat deze groep werknemers geen of kleine effecten van eventuele moderatoren lieten zien, doordat bij hen de relatie tussen destructief leiderschap en negatieve uitkomsten bij voorbaat al niet zo sterk was. Andersom had het voor werknemers die al langere tijd werkten voor een abusive supervisor wellicht een stimulerend effect om de vragenlijsten naar overdreven waarheid in te vullen, omdat zij eindelijk de kans voelden om al hun ervaren last en spanning jegens hun abusive supervisor te kunnen uiten.

De resultaten van het literatuuroverzicht wijzen erop dat destructief leiderschap voortkomt uit een combinatie van specifieke karakteristieken van de leider, volgers en omgeving en dat deze soort leiderschap significante, negatieve uitkomsten heeft voor ondergeschikten, maar dat deze gemodereerd kunnen worden door een aantal specifieke interne en externe factoren. Een praktische implicatie voor het voorkomen van destructief leiderschap in de toekomst, zou kunnen zijn om op voorhand effectieve procedures te impliceren voor het identificeren van potentiële destructieve individuen in leiderselectie en ontwikkeling. Ook het ontwikkelen van sterkere individuen door middel van bijvoorbeeld het promoten van een cultuur van empowerment zou belangrijk kunnen zijn bij het omgaan met potentiële destructiviteit. De bevindingen van dit literatuuroverzicht zouden organisaties bovendien kunnen helpen om de negatieve uitkomsten van destructief leiderschap in de toekomst beter te herkennen en vervolgens zo laag mogelijk te houden. Echter, omdat het zeer lastig is om iets te doen aan het bestaan en het daadwerkelijk verminderen of laten

(27)

verdwijnen van destructief leiderschap in organisaties, aangezien de leiders van de

organisaties zelf de bewuste destructieve individuen zijn en hoogst waarschijnlijk niet bereid zijn om hier aan deel te nemen, zou er gedacht kunnen worden aan het inschakelen van externe hulp, in de vorm van bijvoorbeeld een organisatiepsycholoog, voor het helpen herkennen en inzetten van potentiële moderatoren of praktische oplossingen voor het destructieve leiderschap.

Literatuurlijst

Bamberger, P. A., Bacharach, S. B. (2006). Abusive supervision and subordinate problem drinking: taking resistance, stress and subordinate personality in account. Human Relations, 59(6), 723-752.

Cole, M. S., Bruch, H., Vogel, B. (2006). Emotion as mediators of the relations between perceived supervisor support and psychological hardiness on employee cynicism. Journal of Organizational Behavior, 27(4), 463-484.

Conger, J. (1990). The dark side of leadership. Organizational Dynamics, 19, 44−55.

Festinger, L. (1957). A theory of cognitive dissonance. Stanford, CA: Stanford University Press.

George, J. (1998). Salesperson mood at work: Implications for helping customers. Journal of Personal Selling and Sales Management, 18, 23−30.

(28)

Harris, K. J., Kacmar, K. M., Zivnuska, S. (2007). An investigation of abusive supervision as a predictor of performance and the meaning of work as a moderator of the relationship. The Leadership Quarterly, 18, 252-263.

Harvey, P., Stoner, J., Hochwarter, W., Kacmar, C. (2007). Coping with abusive supervision: The neutralizing effects of ingratiation and positive affect on negative employee

outcomes. The Leadership Quarterly, 18, 264-280.

Hobman, E. V., Restubog, S. L. D., Bordia, P., Tang, R. L. (2009). Abusive supervision in advising relationships: Investigating the role of social support. International Association of Applied Psychology, 58(2), 233-256.

Hofstede, G. (1991). Cultures and organizations: Software of the mind. New York, NY: McGraw–Hill.

Hubert, A. B., & van Veldhoven, M. J. P. M. (2001). Risk sectors for undesirable behavior and mobbing. European Journal of Work and Organizational Psychology, 10, 415–424.

Janis, I., & Mann, L. (1977). Decision making: A psychological analysis of conflict, choice, and commitment. New York: Free University Press.

Judge, T., Bono, J., Ilies, R., & Gerhardt, M. W. (2002). Personality and leadership: A qualitative and quantitative review. Journal of Applied Psychology, 87, 765−780.

(29)

Kets de Vries, M. F. R., Miller, D. (1985). Narcissism and leadership: An object relations perspective. Human Relations 38(6), 583-601.

Major, B., Zubek, J.M., Cooper, M.L., Cozzarelli, C., & Richards, C. (1997). Mixed

messages: Implications of social conflict and social support within close relationships for adjustment to a stressful life event. Journal of Personality and Social Psychology, 72, 1349–1363.

O’Connor, J., Mumford, M. D., Clifton, C. D., Gessner, T. L., Connelly, M. S. (1995). Charismatic leaders and destructiveness: An historiometric study. The Leadership Quarterly, 6(4), 529-555.

Padilla, A., Hogan, R., Kaiser, R. B. (2007). The Toxic Triangle: Destructive leaders, susceptible followers, and conducive environments. The Leadership Quarterly, 176-194.

Rosenthal, S. A., & Pittinskya, T. L. (2006). Narcissistic leadership. Leadership Quarterly, 17, 617−633.

Schaubroeck, E., Walumbwa, F. O., Ganster, D. C., Kepes, S. (2007). Destructive leader traits and the neutralizing influence of an “enriched” job. Leadership Quarterly, 18, 236-251.

Skarlicki, D. P., Folger, R., Gee, J. (2004). When social accounts backfire: The exacerbating

(30)

effects of a polite message or an apology on reactions to an unfair outcome. Journal of Applied Psychology, 34(2), 322 – 341.

Strange, J. M., Mumford, M. D. (2002). The origins of vision charismatic versus ideological leadership. The Leadership Quarterly, 13, 343-377.

Tepper, B., J. (2000). Consequences of abusive supervision. Academy of Management Journal, 43(2), 178-190.

Tepper, B. J., Carr, J. C., Breaux, D. M., Geider, S., Hu, C., Hua, W. (2009). Abusive supervision, intentions to quit, and employees’ workplace deviance: A

power/dependence analysis. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 109, 156-176.

Tepper, B. J., Duffy, M. K., Hoobler, J., Ensley, M. J. (2004). Moderators of the relationships between coworkers' organizational citizenship behavior and fellow employees' attitudes.

Journal of Applied Psychology, 89(3), 455 – 465.

Thau, S., Bennett, R. J., Mitchell, M. S., Marrs, M. (2009). How management style moderates the relationship between abusive supervision and workplace deviance: An uncertainty management theoryperspective.Organizational Behavior and Human Decision

Processes, 108, 79-92.

(31)

Thoroughgood, C. N., Padilla, A., Hunter, S. T., Tate, B. W. (2012). The susceptible circle: A taxonomy of followers associated with destructive leadership. The Leadership

Quarterly, 23, 897-917.

Wu, T., Hu, C. (2009). Abusive supervision and employee emotional exhaustion:

Dispositional antecedents and boundaries. Group & Organization Management, 34(2), 143-169.

Referenties

GERELATEERDE DOCUMENTEN

Maar alhoewel verstedelijking de belangrijkste oorzaak voor veranderin- gen tussen 1975-1984 en 1985-1999 blijkt te zijn, kan het maar de helft van de toename in ‘warme’

In addition to Twitter, we will use multiple online sources such as Reddit, 4chan and 8chan, and evaluate our polarized word embeddings on different data sets with Twitter as

Given its threatening and destructive nature, it was assumed that abusive supervision has different effects on an individual’s regulatory focus, with a negative relation towards

Hence, it was confirmed that mechanistic organizations lead to abusive supervision followed by lower levels of job satisfaction, whereas organic organizations

Hypothesis 5b: Perceived supervisory narcissism moderates the relationship between abusive supervision and negative gossiping behaviour about the supervisor, which is mediated

In this paper we proposed that abusive supervision positively influences turnover intentions, that this relationship is partially mediated by distrust, while internal locus

The results found in this research proved to be the opposite, showing that the combination of power and higher levels of self- perceived incompetence among

In de sector gebouwde omgeving betreft dit de schuif in de energiebelasting van elektriciteit naar aardgas, bij mobiliteit een subsidie voor elektrisch rijden gefinancierd door