De werkprocessen

Hier na volgen de resultaten van de onderzochte werkprocessen. Hierbij wordt per proces, na een korte beschrijving van dat proces, ingegaan op de omgevingsdynamiek en de resultaten van de procesverbetering.

Plannen van derden:

Onder dit werkproces valt een breed spectrum aan activiteiten. Variërend van het geven van een hydrologisch (standaard) advies bij een kleine bestemmingsplanwijziging tot deelname in een breed landschappelijk herinrichtingsproject met belangrijke waterhuishoudkundige aspecten. In dat laatste geval werkt het waterschap vaak samen met andere overheden, zoals gemeenten en provincies, bij de inrichting van het landelijke gebied om tegelijkertijd de doelstellingen van het waterschap in samenhang te realiseren. De coördinerende rol in dit proces wordt vanuit het waterschap vervuld door een planoloog, die afhankelijk van de complexiteit van het project andere specialisten inschakelt. Ook kan er nadrukkelijk sprake zijn van bestuurlijke en politieke afweging en besluitvorming.

Omgevingsdynamiek

ro^uti ne ^co ntr^ol ex^per t c^on tro^l tri^al a^nd er^ro r c^on tro^l in^tu iti^ve co^ntr ol ju^dg m^en ta^{l c} on^tro l po^liti ca^{l c} on^tr ol 1 2 3 4 5 6

heldere doelstellingen geen heldere doelstellingen

meetbare resultaten geen meetbare resultaten effecten interventie bekend effecten interventie niet bekend

repeterende activiteiten niet repeterende activiteiten

plannen van derden: 2015 100%: vergunningverlening WVO: vergunningverlening keur: personeelsadministratie: beheerregister: onderhoud: politieke onzekerheid marktonzekerheid

37 De variatie in het werkproces betekent enerzijds een score 2 (expert besturing) op de

typologielijst van Hofstede bij standaardadvisering tot een score 6 (bestuurlijke of politieke besturing) bij herinrichtingsprojecten.

Toelichting. Score 2: heldere doelstellingen, meetbare resultaten, effecten interventie bekend en niet repeterende activiteiten. Score 6: geen heldere doelstellingen (vaak ook afhankelijk van politiek meebewegen van actoren).

Het doel bij de procesverbetering (conform het opdrachtformulier) was te komen tot uniformiteit in de aanpak van verschillende planologen bij de beoordeling van plannen van derden. Er wordt gesproken over een “vaste dossier indeling”. Dit is niet gelukt. De resultaten van de procesverbetering bestaan uit een globaal stappenplan voor een standaard aanpak bij de beoordeling van plannen van derden. Door aandacht te geven aan het werkproces is er wel een kwaliteitsbewustzijn bij planologen tot stand gekomen. Dit heeft voornamelijk betrekking op waterhuishoudkundige eisen die worden ingebracht door het waterschap bij de beoordeling en realisatie van plannen van derden. De planoloog fungeert bij het waterschap in dit proces als een intermediair tussen die externe plannen en de waterschapskennis. Deze kennis, afkomstig van specialisten van andere afdelingen in de organisatie, is niet eenduidig, soms zelfs persoonlijk bepaald, en leidt tot grote verschillen in de eisen aan plannen van derden. Veel tijd wordt door de planoloog, ook nog na de procesverbetering, besteed aan het

verifiëren en controleren van deze waterhuishoudkundige randvoorwaarden. Een duidelijke kennisbank is niet gerealiseerd (was wel een belangrijk onderdeel van het 100-dagenplan). Dit komt ook doordat de input van deze kennis van andere afdelingen moet komen. Deze

afdelingen hebben echter bij hun werkzaamheden andere prioriteiten.

Tijdens de buffelweek is gewerkt met en vanuit een voorbeeldproject, “flessenhals Borger”. Vanuit dit voorbeeldproject is er geen spin-off effect en doorvertaling geweest vanuit de buffelweek naar andere vergelijkbare projecten van planologen. Door een leidinggevende als volgt geformuleerd: “…één van de spin-off effecten van procesverbetering zou moeten zijn dat het zorgt voor een lerende organisatie, en dat gebeurt niet...”.

De doelstelling van de buffelweek is beperkt gehaald: geen standaardisatie, geen uniforme aanpak: “...dus indirect is er wel sprake van een stukje kwaliteitsverbetering, bewustwording, maar dat is in de marge…”.

2015 - 100%:

Dit werkproces omvat het tijdig realiseren van de investeringen, welke noodzakelijk zijn voor het realiseren van de KRW⁶-doelen van het waterschap. Conform Europese regelgeving betreft het hier een resultaatverplichting van het waterschap. Indien de resultaten niet worden gehaald, wordt door de Europese Commissie een boete opgelegd. Het proces omvat een grote hoeveelheid activiteiten, gericht op het definiëren, het plannen, de besluitvorming en de realisatie van projecten en plannen. Het is een ondersteunend proces en bevat daarin een groot aantal activiteiten (opstellen en realiseren begroting en uitvoeringsplan, tijdige besluitvorming in bestuur, realisatie van de uitvoering in de afgesproken tijdkaders) om het planningsproces te besturen en te bewaken. In haar omvang is het een complex proces met vele actoren.

38 De variatie in het werkproces betekent enerzijds een score 2 (expert besturing) op de

typologielijst van Hofstede bij basiswerkzaamheden tot een score 4 (intuïtieve besturing) bij continuïteitsvragen in de planning.

Toelichting. Score 2: heldere doelstellingen, meetbare resultaten, effecten interventie bekend en niet repeterende activiteiten. Score 4: heldere doelstellingen, meetbare resultaten, effecten interventie niet bekend, geen repeterende activiteiten.

Doel van de procesverbetering (opdrachtformulier) was te komen tot een stabiele aanpak van het jaarlijkse investeringsprogramma, waarbij de doelstelling in de begroting ook wordt gerealiseerd en uitgevoerd. Voor de buffelweek werd slechts 50% van het geplande jaarlijkse investeringsbudget daadwerkelijk gerealiseerd.

Het resultaat van de procesverbetering bestaat op dit moment met name uit de instelling van een aantal werkgroepen die als taak hebben gekregen gedetailleerde uitvoeringsplannen te maken voor de komende 5 jaar. Het resultaat is als volgt geformuleerd: “.... we hebben een aantal normen, randvoorwaarden en uitgangspunten vastgelegd en georganiseerd….”; “… we hebben een sturingselement gekregen…”. Concrete resultaten bestaan op dit moment uit actuele projectdossiers en het invoeren van een aantal standaarden.

Er is nog geen inzicht, in verband met de doorlooptijd van de begrotingscyclus, in het halen van de begrotingsdoelstelling (streefcijfer: 100%).

Vergunningverlening WVO:

De WVO biedt handreikingen en kaders voor de eisen welke aan een lozingsvergunning moeten worden gesteld. Vergunningverlening is een interactief proces tussen de aanvrager van de vergunning (meestal een bedrijf) en het waterschap. Afhankelijk van de complexiteit van de lozingssituatie wordt meer of minder deskundigheid van de vergunningverlener geëist. In een aantal situaties volstaat een conceptoplossing, soms is een complexe afweging van verschillende belangen noodzakelijk. De doorlooptijd van het proces wordt met name door wettelijke termijnen bepaald.

Het proces varieert hierbij tussen besturing op basis van deskundigheid (score 2) bij eenvoudige vergunningen en besturing op basis van afweging van belangen (score 5) bij complexe vergunningen (afweging van complexe, niet eenduidige, milieubelangen).

Toelichting. Score 2: heldere doelstellingen, meetbare resultaten, effecten interventie bekend en niet repeterende activiteiten. Score 5: geen heldere doelstellingen, geen meetbare resultaten (complexe afwegingen door deskundigen laten pas op termijn effect zien).

Het doel van de procesverbetering was bij de vergunningverlening WVO gericht op het verlagen van de doorlooptijd van het vergunningentraject. Tijdens de procesverbetering kwam daar een tweede probleem bij, de overdracht van het werkproces tussen de

vergunningverleners. Een betrokken manager zegt hierover: “…het probleem ligt bij informatie en communicatie, het gaat meer om de mensen en niet om hoe we het werk structureren…” . Na de procesverbetering is de te plannen procestijd van het

39 te royale inschatting in de periode voor de buffelweek, maar ook is de overdraagbaarheid van de vergunningen toegenomen. Men kan werk van elkaar over nemen en de status in het vergunningentraject is bekend.

De totale doorlooptijd van het vergunningentraject WVO is gelijk gebleven en wordt nog steeds bepaald door de wettelijk vastgestelde reactie- en inspraaktermijnen. Door

standaardisatie van afspraken is wel de interne tijd die besteed wordt aan vergunningen gereduceerd. De basis van dit succes ligt bij de aandacht die het afdelingshoofd aan de vergunningverleners en het proces geeft: “…die aandacht die je geeft maakt dat de mensen uiteindelijk wel de goede dingen gaan doen…”. Nu de aandacht verslapt wordt ook

geconstateerd dat het “…weer wat minder gaat…”. Vergunningverlening Keur:

De keurontheffing is een vergunning, waarmee het waterschap ingrepen in de waterhuishouding kan reguleren. De inzet is gericht op een optimaal functionerend watersysteem voor de aan- en afvoer van water en de veiligheid (kaden en dijken).

Afhankelijk van de complexiteit van de ingreep is er sprake van een standaardoplossing of maatwerk, op basis van deskundigheid van de vergunningverlener zelf of van ingeschakelde specialisten. In deze situatie is er sprake van besturing op basis van routine (score 1) bij standaardoplossingen tot besturing op basis van deskundigheid (score 4) bij complexe afwegingen.

Toelichting. Score 1: heldere doelstellingen, meetbare resultaten, effecten interventie bekend, repeterende activiteiten. Score 4: heldere doelstellingen, meetbare resultaten, effecten van interventie niet bekend, geen repeterende activiteiten.

De doelstelling (opdrachtbrief) van de procesverbetering bij vergunningverlening keur was de doorlooptijd van het vergunningentraject te verlagen. Het resultaat is een behoorlijke reductie van de feitelijke doorlooptijd van 80% van de aangevraagde vergunningen van 6 weken naar 4 dagen. Dit is gedaan door de routinevergunningen onder een standaardprocedure te brengen en zo veel mogelijk te werken met standaardvoorwaarden. De overige vergunningen hebben nog steeds een doorlooptijd van 6 weken, welke wordt bepaald door de benodigde informatie van technische deskundigen binnen of buiten de organisatie. Wekelijks wordt de voortgang bijgehouden op een zogenaamd verbeterbord, waarop aantallen, doorlooptijden en acties staan vermeld. Het werkproces wordt nog steeds door 2 mensen uitgevoerd, gedurende vaste

momenten per dag en in een aparte werkopstelling. Complexe vergunningen worden nog op de “ouderwetse manier” afgehandeld. Er is wel tijd om meer aandacht te geven aan complexe situaties en de controle op de uitvoeringstrajecten naar aanleiding van de vergunningen. Binnen het waterschap worden de resultaten van dit proces als zeer succesvol beschouwd. Wel constateert een leidinggevende: “…het verandert de mensen niet; dat een hele hoop werkzaamheden veel efficiënter kunnen, daar ben ik heilig van overtuigd…”.

Het succes van procesverbetering zit hier dus voornamelijk aan de routinekant van het werkproces en niet aan de meer complexe kant.

40 Personeelsadministratie:

Dit proces betreft de administratie voor de uitbetaling van salarissen en toelagen aan

medewerkers en bestuursleden. De uitvoering vindt plaats volgens vaste afspraken en is een uitwerking van de Cao-afspraken. Toepassing van deze afspraken in specifieke situaties vraagt expertise van medewerkers.

De besturing vindt plaats in een range van routine besturing (score 1) bij de standaard administratieve onderdelen van het werkproces en deskundigheidsbesturing (score 2) bij het doorvertalen van de nieuwe Cao-afspraken naar concrete situaties.

Toelichting. Score 1: heldere doelstelling, meetbare resultaten, effecten interventie bekend, repeterende activiteiten. Score 2: heldere doelstelling, meetbare resultaten, effecten

interventie bekend, geen repeterende activiteiten.

De doelstelling van de procesverbetering was het werk van de mensen te ontlasten door een slim nieuw ingericht administratief proces te ontwerpen. Ook een nieuw

automatiseringssysteem zou in dat proces ingevoegd moeten worden. Door de verspilling uit het oude proces te elimineren is tijdens de buffelweek een nieuw proces ontworpen. Na de buffelweek begonnen de teleurstellingen. Systemen functioneerden anders dan verwacht. Het ideale proces bleek niet te bestaan. De werkelijkheid bleek anders. Het gevolg was veel extra werk door het creëren van bypasses. De werkdruk liep zelfs op. De betrokken medewerkers waren niet in staat om zelf actief in te grijpen en in te spelen op de dagelijkse praktijk en zich voordoende ontwikkelingen. Het resultaat van de procesverbetering wordt negatief

beschreven: “…de waarborg is gezocht in systemen, in regels en procedures…. maar als ik het heb over ontwikkelen dan gaat het om de zelfredzaamheid tot bloei te laten komen, die sociaal psychologische kant zal veel meer ontwikkeld moeten worden…”. De medewerkers zijn na de buffelweek niet in staat geweest op de veranderende omstandigheden in te spelen. Beheerregister:

Het beheerregister is een digitaal kaartsysteem waarin de verschillende objecten van het waterschap worden vastgelegd. Het gaat hierbij bijvoorbeeld om de sloten, de stuwen en de gemalen, inclusief hun afmetingen en functie. Het invoeren en corrigeren van gegevens in het beheerregister vindt plaats volgens vaste afspraken en routines. Uitzonderingssituaties

(wanneer een object niet past binnen de standaard afspraken) worden beoordeeld op basis van vakkennis.

De besturing vindt plaats in de range van routinebesturing (score 1) bij de standaard

werkzaamheden tot deskundigheidsbesturing (score 2) bij de beoordeling van uitzonderingen. Toelichting. Score 1: heldere doelstelling, meetbare resultaten, effecten interventie bekend, repeterende activiteiten. Score 2: heldere doelstelling, meetbare resultaten, effecten

interventie bekend, geen repeterende activiteiten.

De opdracht (opdrachtformulier) bij dit verbeteringstraject bestond uit het realiseren van een standaard aanpak voor het beheerregister. Er zijn wel duidelijke afspraken gemaakt over de gegevensstandaard (welke gegevens worden in het beheerregister vastgelegd), maar er is geen

In document KWALITEITSMANAGEMENT, ONZEKERHEID EN PROCESPRESTATIES (pagina 36-41)