Toepassing op de procesindustrie in het algemeen

In de voorgaande hoofdstukken is er gekeken naar de mogelijkheid om de lean principes toe te passen binnen het logistieke proces van Avebe. Het bleek dat de lean principes geschikt waren om verspillingen, de quick wins, terug te dringen. In dit hoofdstuk wordt gekeken of de gevonden oplossingen toepasbaar zijn in de procesindustrie in het algemeen en welke karakteristieken hierbij een rol spelen. Voorgaande vormt tevens het antwoord op de derde deelvraag. Het primaire, continue proces wordt hierbij buiten beschouwing gelaten, aangezien de meeste lean principes daarbij niet direct toepasbaar zijn en dit per procesindustrie verschilt (Abdulmalek et al., 2006). In het onderzoek bij Avebe is echter gebleken dat er binnen het primaire proces van de

procesindustrie zich, naast het continue proces, ook processen afspelen met discrete producten, bijvoorbeeld:

- De vrachtwagen die bulkgoederen aan- en afvoeren; - De emballage;

- De halffabrikaten die opgeslagen zijn in intermediate bulk containers (IBCs); - De verpakte eindproducten.

In deze voorbeelden zijn de vrachtwagens, de pallets en zakken, de IBCs en de eindproducten discrete producten waarop lean principes mogelijk toepasbaar zijn. Deze producten vallen binnen de overeenkomende processen zoals materiaal verplaatsing en opslag (figuur 3). De

toepasbaarheid van de lean principes is afhankelijk van de karakteristieken van deze processen. Deze zijn weer gerelateerd aan de karakteristieken van de procesindustrie.

Naast de aanwezige discrete processen, zijn er ook nog randprocessen aanwezig binnen het primaire proces, zoals het onderhoud, het afstellen en het omstellen van machines. Volgens een eerdere studie (Abdulmalek et al., 2006) zijn de lean principes op deze processen ook toepasbaar. In de rest van dit hoofdstuk wordt de toepasbaarheid van de lean principes op de discrete

processen en op de randprocessen verder beschreven.

Toepassing van lean om de discrete processen in de procesindustrie

Bij het evalueren van de toepasbaarheid van de lean principes op de discrete processen binnen de procesindustrie, worden de drie quick wins uit het vorige hoofdstuk als voorbeelden gebruikt.

De eerste quick win is het verminderen van de voorraden van de inkomende goederen. Voor het realiseren van deze quick win is de variatie in de bestelpolitiek van de zakken onderzocht. Een mogelijke oplossing bleek om de mura (variatie) te reduceren door op basis van de historische data de bestelpolitiek te veranderen. Hierbij gaat het onder andere het vastleggen van de juiste bestelhoeveelheden en de veiligheidsvoorraden. De procesindustrie heeft in het algemeen te maken met hoge volumes en lage variatie in input. De variatie van verbruik per input is hierdoor goed in te schatten. Door deze karakteristieken zullen de juiste bestelhoeveelheden en de veiligheidsvoorraden goed te berekenen zijn. De gevonden oplossing zal dus ook op de procesindustrie in het algemeen toepasbaar zijn. Echter, de gevolgen van het niet op voorraad hebben van een bepaald product zullen bij de procesindustrie goed onderzocht moeten worden. De tweede quick win, zoals beschreven in het vorige hoofdstuk, is het terugdringen van de voorraadverschillen. Hiervoor is kanban voorgesteld als mogelijke oplossing voor het realiseren van deze quick win binnen Avebe. Volgens Tardif en Maaseivaag (2001) zijn er twee belangrijke voorwaarden voor het toepassen van kanban. Ten eerste moet de variatie van input producten en wisselingen hierin beperkt zijn, aangezien er voor de input producten kanban kaarten gemaakt moeten worden en de ruimte voor de kanban bakken moet worden ingedeeld. Wanneer er een hoge variatie is zullen de kaarten voortdurend vervangen moeten worden en moet er veel ruimte gereserveerd worden. Ten tweede moet de variatie van het verbruik per product beperkt zijn. Dit aangezien er van tevoren een ideale bak grote (hoeveelheid producten per bak) bepaald wordt en

wanneer het verbruik erg varieert, er geen goede bak grote bepaald kan worden. In het algemeen wordt in de procesindustrie aan beide voorwaarden voldaan, door de lage variatie in input en hoge volumes karakteristieken. Kanban is dus toepasbaar voor de algemene procesindustrie, binnen de discrete processen.

De laatste quick win is het reduceren van het interne transport van gereed product. De

voorgestelde oplossing is een combinatie van werkcellen en continuous flow. Voor het creëren van de werkcellen is het van belang dat de machines niet te duur zijn. Aangezien de

verpakkingsmachines niet product specifiek zijn, in tegenstelling tot andere machines in de

procesindustrie, en ze in allerlei industrieën gebruikt worden, zullen de kosten hiervoor relatief mee vallen. Hierdoor is het mogelijk om werkcellen te creëren voor de gerede producten binnen een procesindustrie.

Voor continuous flow is het van belang dat productfamilies gecreëerd worden die eenzelfde soort routing hebben om een flow te creëren en het voorkomen dat er steeds andere gereedschappen (Shah, Ward, 2007). Aangezien de procesindustrie in het algemeen te maken heeft met een vaste routing van producten, en het dus gezien kan worden als een productfamilie, zal het toepassen van continuous flow mogelijk zijn.

Zoals hierboven beschreven is, zijn de lean principes die gebruikt zijn voor het realiseren van de quick wins toepasbaar voor de algemene procesindustrie. Aangezien niet alle bedrijven in de procesindustrie precies dezelfde karakteristieken hebben, zal er gekeken moeten worden of er aan de voorwaarden van de genoemde lean principes voldaan wordt.

Randprocessen in de procesindustrie

Naast het continue productieproces en de discrete processen, zijn er nog een aantal

randprocessen. Reeds gegeven voorbeelden hiervan zijn het onderhoud, en het afstellen en het omstellen van de productiemachines. Eerdere studies (Pavnaskar et al., 2010; Abdulmalek et al., 2006) hebben al aangetoond dat tools, zoals 5S, VSM en visual management direct toepasbaar op deze processen. Hierbij gaat het bijvoorbeeld om het enkel aanwezig hebben van de benodigde gereedschappen en het visueel inzichtelijk maken wanneer een handeling goed of verkeerd wordt uitgevoerd. Deze processen komen in zowel de discrete- als in de procesindustrie voor en staan los van de karakteristieken van een industrie.

7. Discussie

Het doel voor Avebe is het verminderen van de verspillingen binnen het logistieke proces, om zo de totale kosten te kunnen verlagen. Dit onderzoek heeft de verspillingen van het logistieke proces in kaart gebracht door middel van interviews, observaties en processchema’s. De verspillingen zijn vervolgens met behulp van een groepsdiscussie met verschillende medewerkers geverifieerd. In deze discussie is duidelijk geworden dat de medewerkers van Avebe het over het algemeen eens zijn met de gevonden verspillingen en dat ze gemotiveerd zijn om de verspillingen aan te pakken. Aan de hand van de gevoerde discussie zijn er drie quick wins bepaald, namelijk de voorraden, de voorraadverschillen en de transporten van gerede producten. In dit rapport zijn er

oplossingsrichtingen gegeven hoe de quick wins gerealiseerd kunnen worden met behulp van de lean principes. Avebe kan hiermee direct aan de slag, om zo de verspillingen binnen het logistieke proces te verminderen.

Naast het realiseren van de quick wins, is een belangrijk aandachtspunt voor Avebe het SAP systeem. Tijdens dit onderzoek is er gebleken dat de gegevens niet altijd betrouwbaar zijn, het systeem omslachtig kan zijn en dat wijzigingen niet altijd geregistreerd worden. Een deel van de verspillingen ontstaat omdat medewerkers niet (kunnen) vertrouwen op de gegevens in het SAP systeem. Om deze verspillingen terug te dringen moeten de gegevens in het SAP systeem betrouwbaarder zijn. Een uitdaging hierbij is wel dat het verhogen van de betrouwbaarheid moet gebeuren zonder te leiden tot extra verspillingen, bijvoorbeeld onnodige voorraadtellingen. Mogelijke oplossingen zijn het verbeteren van de registratie van de input en output, en het verbeteren van de forecast methode.

Ondanks dat bedrijven binnen de procesindustrie denken dat de lean principes niet noodzakelijk zijn, gezien het productieproces veel efficiënter is dan bijvoorbeeld in een discrete industrie (Abdulmalek, Rajgopal, 2007), blijken de processen hieromheen wel vergelijkbare inefficiënties te bevatten. Deze inefficiënties zijn bijvoorbeeld te vinden in het logistieke proces, zoals bij Avebe het geval is. Het blijkt dat de oplossingen, die voor de realisatie van de quick wins zijn gevonden, ook voor de procesindustrie in het algemeen toepasbaar zijn. Dit lijkt strijdig met de bestaande

literatuur. Zoals verschillende studies al aangeven (Jiménez et al,. 2012; Abdulmalek, Rajgopal, 2007; Abdulmalek et al., 2006) worden de lean principes nog niet veel toegepast binnen de procesindustrie. De karakteristieken van deze industrieën verschillen met die van de discrete industrie waardoor lean niet altijd toepasbaar lijkt te zijn (Abdulmalek, Rajgopal, 2007; Abdulmalek

et al., 2006). Het blijkt echter dat er binnen het primaire proces verschillende discrete processen

plaatsvinden. Hierop blijken de lean principes juist goed toepasbaar te zijn. Door deze processen te optimaliseren middels de lean principes kunnen er een significante kostenbesparingen

gerealiseerd worden.

Door deze bevindingen zullen de mogelijkheden voor het toepassen van de lean principes binnen bedrijven in de procesindustrie toenemen. Ondanks dat dit onderzoek de toepasbaarheid van ‘slechts’ drie verschillende lean principes en tools heeft onderzocht, lijkt het erop dat een groot aantal lean principes en tools één op één toepasbaar zijn voor dit soort discrete processen. Aangezien vrijwel elke bedrijf in zowel een discrete- als in een procesindustrie heeft te maken met logistieke processen als intern transport en opslag, zullen hier waarschijnlijk soortgelijke

inefficiënties optreden. Deze inefficiënties zullen gemakkelijker te elimineren zijn dan inefficiënties die optreden in het continue proces, waarbij de lean tools mogelijk aangepast moeten worden (Abdulmalek, Rajgopal, 2007).

Veel studies op het gebied van de lean principes en de procesindustrie richten zich met name op de toepassing binnen geselecteerde bedrijven en/of specifieke industrieën. Dit onderzoek heeft zich met name gericht op de toepassing van de lean principes voor een specifiek proces, namelijk het logistieke proces. De bevindingen zijn dan ook mogelijk toepasbaar voor alle soorten bedrijven binnen de procesindustrie. Ook betekenen de bevindingen dat de lean principes zeker toepasbaar zijn in de procesindustrie, gezien er hierbinnen verschillende discrete processen afspelen.

8. Conclusies

Dit rapport heeft onderzocht hoe de lean principes toegepast kunnen worden binnen het logistieke proces en in hoeverre de karakteristieken van de procesindustrie een rol spelen op de

toepasbaarheid van de lean principes. Om hier een antwoord op te kunnen geven zijn er drie deelvragen opgesteld;

(1)

Hoe verloopt het logistieke proces van de verwerking van aardappelzetmeel en welke verspillingen komen hier naar voren?

(2)

Hoe kunnen de lean principes worden toegepast op het logistieke proces en wat zijn de randvoorwaarden om deze lean principes toe te passen?

(3)

Welke karakteristieken van de procesindustrie hebben invloed op de toepasbaarheid van de lean principes?

Voor het antwoord op de eerste deelvraag is het logistieke proces van Avebe in kaart gebracht. Er is gekeken naar de stroom van de inkomende goederen, de opslagplaatsen, het interne transport en de uitgaande goederen. Hierbij zijn er meerdere verspillingen geïdentificeerd met als

belangrijksten quick win; (1) de voorraden van de inkomende goederen, (2) de voorraadverschillen tussen de werkelijke voorraad en het SAP systeem en (3) het interne transport van de uitgaande goederen.

Deze drie quick wins zijn gebruikt om een antwoord te geven op de tweede deelvraag. In dit rapport is er onderzocht hoe deze quick wins gerealiseerd kunnen worden door de toepassing van de lean principes. Hieruit blijkt dat de voorraden van de inkomende goederen verlaagd kunnen worden door de eliminatie van de muda (variatie). Door het vastleggen van onder andere de bestelhoeveelheid en het moment van bestellen zouden de voorraden met meer dan 50% verlaagd kunnen worden. De voorraadverschillen kunnen door middel van een kanban systeem

geëlimineerd worden, waardoor het huidige backflush systeem vervangen wordt door een methode die het daadwerkelijk verbruik afboekt. Dit voorkomt incorrecte gegevens in het SAP systeem waardoor het betrouwbaarder wordt. De laatste quick win, het interne transport, kan door middel van het toepassen van continuous flow, in combinatie met werkcellen gerealiseerd worden. Door de producten in de fabriek al te wikkelen en deze vervolgens door middel van een transportband of AGV te transporteren, zijn er minder transportbewegingen noodzakelijk. De lean principes kunnen dus toegepast worden om de quick wins binnen het logistieke proces te realiseren.

Voor het antwoord op de laatste deelvraag zijn de karakteristieken van de proces industrie

vergeleken met de randvoorwaarden van de toegepaste lean principes. Om de eerste quick win te realiseren moeten er zo min mogelijk variabelen aanwezig zijn. Aangezien de procesindustrie met lage variatie input en met relatief hoge volumes werkt, zullen de karakteristieken hier geen

negatieve invloed op hebben. Het kanban systeem, die voor de tweede quick win toegepast wordt, is alleen mogelijk wanneer de variatie in de input en verbruik beperkt is. Ook hierbij zullen de karakteristieken van de lage variatie input en de relatief hoge volumes geen negatieve invloed hebben op de toepasbaarheid. Voor de uitwerking van de laatste quick win heeft als voorwaarde dat de kosten voor de machines niet te hoog zijn en dat de routing van de producten relatief weinig varieert. Aangezien de benodigde machines in zowel de discrete- als in de procesindustrie

hetzelfde zijn, zal dit geen negatief effect hebben op de toepasbaarheid. Daarnaast heeft de procesindustrie te maken met vaste routings, waardoor er aan de voorwaarden voldaan wordt. Uit de antwoorden van de drie deelvragen kan er geconcludeerd worden dat er binnen het logistieke proces meerdere verspillingen aanwezig zijn. Door verschillende lean principes toe te passen kunnen deze verspillingen geëlimineerd worden. Hierbij spelen de karakteristieken van de procesindustrie geen negatieve rol in spelen. Dit is dan ook het antwoord op de hoofdvraag van dit onderzoek.

Avebe heeft met dit rapport een overzicht van de aanwezige verspillingen binnen het logistieke proces van de locatie Foxhol. Daarbij wordt er per verspilling aangegeven wat de oorzaken en gevolgen hiervan zijn, wat de mogelijke opbrengsten zijn wanneer de verspilling geëlimineerd is en wat de mogelijke kosten zijn om dit te realiseren. Gezien de conclusie van dit onderzoek, kan Avebe de verspillingen binnen het logistieke proces gaan elimineren middels de lean principes. Hierdoor zal de efficiëntie van het logistieke proces verhoogd worden en zullen de totale kosten afnemen.

Avebe zal moeten beginnen met het realiseren van de quick wins, om zo tegen relatief lage kosten, hoge resultaten te behalen. In dit rapport is een start gemaakt met de uitwerking van drie quick wins met behulp van de lean principes. Hieruit blijkt dat de quick win ‘voorraden van de inkomende goederen’ een goede optie zal zijn voor Avebe om mee te beginnen, gezien de lage kosten, grote impact en relatief makkelijke methode waarmee de verspilling geëlimineerd dan wel verminderd kan worden. De andere twee quick wins zullen nog nader onderzoek vergen over de precieze uitwerking binnen Avebe.

Een vervolgonderzoek zou kunnen kijken naar hoe de quick wins in de praktijk uitpakken en of het ook echt werkt zoals het in dit rapport is bedacht. Dit vervolgonderzoek zou de conclusie van dit rapport in praktijk kunnen verifiëren. Daarnaast heeft dit rapport zich beperkt tot het onderzoeken van drie lean principes en tools. In een vervolgonderzoek kan er onderzocht worden hoe de toepasbaarheid van andere lean principes en tools is en welke voorwaarden hiervoor gelden. Om dit resultaat te generaliseren is het ook zeker intersant om dit onderzoek met een andere case uit te voeren, om te onderzoeken of er dezelfde resultaten gevonden kunnen worden. Verder zijn er nog meerdere discrete (rand)processen binnen het primaire proces aanwezig zijn, waarbij de toepassing van de lean principes misschien ook mogelijk is. Dit zal nader onderzocht moeten worden. De laatste uitdaging is, of in ieder geval voor Avebe, om te onderzoeken hoe de lean principes mogelijk toepasbaar zijn binnen het continue productie proces.

Referenties

Abdulmalek, F.A., Rajgopal, J., Needy, K.L., 2006. A classification scheme for the process industry to guide the implementation of lean. Engineering Management Journal, 18 (2): 15-25.

Abdulmalek, F.A., Rajgopal, J., 2006. Analyzing the benefits of lean manufacturing and value stream mapping via simulation: A process sector case study. International Journal Production

Economics, 107 (2007): 223-236.

Ahmad, M., Dhafr, N., Benson, R., Burgess, B., 2005. Model for establishing theoretical targets at the shop floor level in specialty chemicals manufacturing organizations. Robotics and

Computer-Integrated Manufacturing, 21 (4–5), 291–400.

CITEC Manufacturing and Technology Solutions, 2001, Lean manufacturing [http:// www.citec.org/lean_manufacturing.html] (5 January).

Connstep, Inc., 2001 [http://www.connstep.com/web/frames.nsf/pages/Products]

Connor, S.J., Process Industry Thesaurus, American Production and Inventory Control Society, Falls Church, VA, 1986.

Cottyn, J., Van Landeghem, H., Stockman, K., Derammelaere, S., 2011. A method to align a manufacturing execution system with lean objectives. International Journal of Production

Research, 49 (14): 4397-4413.

Fransoo, J.C., Rutten, W.G.M.M., 1994. A typology of production control situations in process industries. International Journal of Operations and Production Management, 14 (12), 57– 72.Hines, P., Holweg, M., Rich, R., 2004. Learning to evolve: A review of contemporary lean thinking. International Journal of Operations and Production Management, 24 (10), 994-1011. Jiménez, E., Tejeda, A., Pérez, M., Blanco, J., Martínez, E., 2012. Applicability of lean production with VSM to the Rioja wine sector. International Journal of Production Research, 50:7,

1890-1904

Jones, D. and Womack, J., 1996. Lean thinking banish waste and create wealth in your corporation. New York: Simon & Schuster.

Melton, T., 2005. The benefits of lean manufacturing: what lean thinking has to offer the process industries. Chemical Engineering Research and Design, 83 (A6), 662–673.

Monden, Y., 1998. Toyota Production System—An Integrated Approach to Just-In-Time, third ed. Engineering & Manage- ment Press, Norcross, Georgia.Pavnaskar, S.J., Gershenson, J.K., Jambekar, A.B., 2003. Classification scheme for lean manufacturing tools. International Journal

of Production Research, 41:13, 3075-3090.

Radnor, Z., 2000. Changing to a lean organisation: the case of a chemicals company.

International Journal of Manufacturing Technology and Management, 1 (4/5), 444–454.

Rother, M., Shook, J., 2009. Learning to See: Value Stream Mapping to Add Value and Eliminate Muda. The Lean Enterprise Institute, Inc., Brookline, MA.

Schonberger, R. J., 1982, Japanese Manufacturing Techniques: Nine Hidden Lessons in. Simplicity (New York: Free Press).

Shah, R., Ward, P.T., 2007. Defining and developing measures of lean production. Journal of

Operations Management, 25, 785-805

Sheffi, Y., Eskandari, B., Koutsopoulos, H.N., 1988. Transportation mode choice based on total logistics costs. Journal of Business Logistics, 9 (2): 137-154

Shingo, S., 1992, The Shingo Prize Production Management System: Improving Process. Functions (Cambridge, MA: Productivity Press).

Slack, N., Lewis, M., 2010. Operations strategy. Prentice Hall.

Tardif, V. and Maaseidvaag, L., 2001. An adaptive approach to controlling kanban systems.

European Journal of Operations Research, 132: 411-424.

Taylor, D. and Brunt, D., 2001, Manufacturing Operations and Supply Chain Management: The Lean Approach (London: Thomson Learning).

Womack, J.P., Jones, D.T., Ross, D., 1990, The Machine that Changed the World. Macmillan Publishing Company, Canada.

Womack, J.P., Jones, D.T., Ross, D., 1996, Lean thinking, Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation. Free Press.

Wallace, T.F. (Ed.), APICS Dictionary, 5th ed., American Production and Inventory Control Society, Falls Church, VA, 1984.

Appendix

Interview logistiek voor inkomende goederen 1) Waar zijn jullie verantwoordelijk voor?

Logistiek is verantwoordelijk voor de verweking van de binnenkomende goederen en het leveren van de goederen naar de fabrieken.

2) Hoe verloopt het proces van binnenkomende goederen? Welke handelingen worden verricht

In document Lean binnen het logistieke proces: (pagina 32-39)