4. Na anderhalf jaar “Tubbe”: de resultaten

4.3. Naar relatiegerichte zorg (?)

Het Tubbe-model wil een aangename en aantrekkelijke omgeving creëren waar ouderen hun leven ten volle kunnen leven. Dit gebeurt door in te zetten op inspraak en participatie met als doel onder meer authentieke contacten tussen ouderen en medewerkers te versterken. In de volgende paragrafen staan we meer in detail bij de impact van de piloottest op dit vlak: in welke mate ervaren ouderen maar ook het personeel een hechte, authentieke band met elkaar? En zien we doorheen de tijd wijzigingen op dit vlak?

4.3.1. Perspectief van ouderen

Enkele vragen in de vragenlijst bij ouderen peilden naar hun band met het personeel.

De ouderen konden telkens op een schaal van 1 tot 5 aangeven of ze helemaal niet akkoord tot helemaal akkoord waren (zie tabel 26).

Voor alle vragen geldt dat er een significante toename doorheen de tijd is. Zo is tijdens de eerste bevraging is 59% (helemaal) akkoord met de stelling dat ze een hechte band hebben met minstens één personeelslid. Tijdens de tweede bevraging is dit wel 72%.

Ook is tijdens de tweede bevraging 90% (helemaal) akkoord met de stelling dat het personeel naar hen luistert als ze vragen of klachten hebben. Tijdens de eerste bevraging was dit ook al hoog 87%. Het percentage dat helemaal akkoord is (score 5) nam weliswaar significant toe: van 46% naar 61%.

Ook wanneer we controleren voor organisatie en duur verblijf, dan vertonen beide items een significante verbetering. Voor elk item geven in de tweede bevraging significant meer ouderen aan dat ze helemaal akkoord zijn.

Tabel 26. Vergelijking uitspraken relaties ouderen in organisatie naar

Het personeel luistert naar me als ik vragen of klachten heb

Fase 1 1,5% 3,3% 8,1% 41,0% 46,2%

Fase 2 0,6% 2,4% 6,6% 29,3% 61,1%

4.3.2. Perspectief van het personeel

Wanneer we vervolgens in tabel 27 het perspectief van het personeel rond relatie-gerichte zorg in beschouwing nemen, zien we op geen enkel item een significante toename. Tijdens de eerste bevraging was 78% (helemaal) akkoord met de stelling dat ze een hechte band ervaren met ouderen; op het tweede moment van bevraging was dit 82%.

70% is (helemaal) akkoord met de stelling dat ze tijd hebben om een hechte band met ouderen op te bouwen tijdens de eerste bevraging; dit is 72% tijdens de tweede bevraging. De ouderen ervaren dus wel een verbetering in de band met het personeel.

Dit geldt echter niet noodzakelijk vanuit het perspectief van het personeel. Een belangrijke kanttekening weliswaar is dat dit percentage al hoog was bij aanvang.

Tabel 27. Mate waarin personeel akkoord is met stellingen naar relatie met oudere, vergelijking fase 1 en fase 2

Helemaal

4.3.3. Niet thuis maar toch…

Inzetten op een hechte band tussen ouderen en de medewerkers heeft als doel ouderen een thuisgevoel te geven, zoals het personeel ook duidelijk onderschrijft. Daar gaat het om: een plaats creëren waar ouderen hun leven ten volle kunnen leven.

Wanneer we dit bevraagden bij de ouderen zien we een significante toename doorheen de tijd: 55% is helemaal akkoord met deze stelling tijdens de tweede bevraging, tijdens de eerste bevraging was dit 36%. In totaal is ongeveer 8 op 10 akkoord met deze stelling tijdens de tweede bevraging. Omgekeerd zien we dat 8% hier niet meer akkoord is.

Tabel 28. Thuisgevoel ouderen, vergelijking doorheen de tijd Helemaal

niet akkoord

Niet akkoord

Noch akkoord,

noch niet akkoord Akkoord Helemaal akkoord Ik voel me

hier thuis

Fase 1 7,0% 7,4% 15,9% 33,9% 35,8%

Fase 2 4,6% 3,5% 11,0% 26,0% 54,9%

Wanneer we in de diepte-interviews met ouderen peilden naar dit thuisgevoel komt een genuanceerder beeld naar voor. Zo geven verscheidene ouderen aan dat het niet helemaal hun thuis is. Hun echte thuis is waar ze vroeger woonden. Net hun af han-kelijkheid maakt dat ze daar niet meer kunnen wonen. Dit gaat dan ook soms gepaard met verdriet.

“Neen, ik voel me niet thuis, ik voel me als een bewoonster. Dat zal niet veranderen, ze mogen doen wat ze willen, het zal nooit mijn thuis zijn. Sinds ik mijn man heb verloren, zal ik nooit meer thuis zijn, waar ik ook ben.” (oudere)

Anderzijds vormt de aanwezigheid van verzorging voor enkele ouderen een gerust-stellende factor. Hierdoor zien ze het soms ook beter als hun thuis.

“Ja en neen. Ik ben hier omdat ik precies niet meer thuis kan blijven, dus het is niet zoals thuis. Maar ze verzorgen mij hier en ik heb mijn vriendinnen, dus het is beter dan thuis.”

(oudere)

Naast het belang van luisteren staat het Tubbe-model voor het personeel en de staf en directie ook voor samenwerken en samenwonen: samen met ouderen en personeel een thuis maken en een gemeenschap vormen.

“Het is een dynamiek van co-constructie, zoals in een huis, waar iedereen betrokken is bij het gezinsleven.” (focusgroep personeel)

Samenleven als familie

Dit vertaalt zich ook in het dagdagelijkse, in de kleine dingen: samen met ouderen er een thuis van maken. Verscheidene ouderen geven aan hoeveel deugd ze hiervan hebben en hoe positief dit is voor een gevoel van eigenwaarde.

“En nu heb ik een werkske bij gehad. Nu hebben ze gevraagd: X wilt gij de bloempotkes water geven in de gang. Want ze gaat in congé. Ik zei ja tegen haar, dat is maar een kleintje.

Ik zeg, ik zet alles op mijn karretje en ik zijn weg. En ik vind dat plezant.” (oudere) Wanneer dit lukt voor ouderen voelen ze zich ook echt thuis in de gemeenschap.

Ze ervaren een hechte band met het personeel en beschouwen hen soms zelfs als familie.

“Ja, helemaal, zelfs beter dan thuis. We helpen elkaar, we bewijzen elkaar een dienst, we leven in een gemeenschap, zoals een familie.” (oudere)

“En als ik wil dat ze me helpen, moet ik het maar zeggen. Ze kennen me zo goed, beter dan mijn familie, ze houden goed rekening met mij.” (oudere)

Ook voelen personeelsleden zich dichter bij de bewoner staan: ze bouwen samen met de ouderen, in partnerschap aan de gemeenschap door te luisteren naar en in te zetten op die relatiegerichte zorg.

“De ouderen krijgen minder dingen geweigerd. En als je op de een of andere vraag niet kunt ingaan, kun je het hun uitleggen. Er is meer een gevoel van partnerschap met de bewoner, een betere verstandhouding.” (focusgroep personeel)

4.3.4. Belang co-constructie Tubbe-model

Om tot deze relatiegerichte zorg te komen is het echter van cruciaal belang om de visie van het Tubbe-model samen vorm te geven in de praktijk, hier samen aan te bouwen. Het bevraagde personeel wijst ook consequent op deze uitdaging. Er is geen blueprint of stappenplan van het Tubbe-model. Er zijn geen afgebakende criteria vooraf om aan te voldoen.

Wanneer er onvoldoende ingezet wordt op die co-constructie van het Tubbe-model dreigt iedereen ook op een andere manier aan de slag te gaan met dit Tubbe-model.

Dit kan op zijn beurt tot spanningen en frustratie bij het personeel leiden. Sommige personeelsleden gaan anders met het Tubbe-model om dan anderen, laten bijvoorbeeld meer toe van ouderen waardoor er zich oneerlijke situaties manifesteren.

“Een van de moeilijkheden is dat iedereen het model een beetje anders begrijpt. Dat kan problemen opleveren tussen de zorgverleners; maar vooral de manier waarop de leiding van de dienst het project begrijpt en erbij betrokken is, speelt een grote rol in de manier waarop het gebeurt.” (focusgroep personeel)

Die co-constructie vraagt om de nodige coaching en vorming. Wanneer het hieraan ontbreekt of deze onvoldoende is, dan dreigt er grote onwetendheid bij het personeel.

“En ze hebben ons ook niet zo veel gevormd, gecoacht of begeleid voor dit project, het is niet goed omschreven, we weten niet waar de grenzen liggen, we weten niet waar we naartoe gaan, het staat niet vast, er is geen discussie.” (focusgroep personeel)

Naast coaching en vorming is ook hier constante uitwisseling en reflectie van belang. Het uitwisselen van ervaringen is een cruciale randvoorwaarde om ook het Tubbe-model in de praktijk vorm te geven, een voorwaarde voor succes. Omgekeerd geldt dat wanneer er weinig uitwisseling is de organisatie er minder goed in slaagt de visie in te bedden in de dagdagelijkse werking.

“Het probleem is ook dat we een beetje allemaal in onze eigen hoek initiatieven nemen, zonder te vergaderen om uit te wisselen en dus krijgen we geen feedback over die initiatieven, we weten niet of we goed zitten of niet, we lopen een beetje blind vooruit zonder collectief afstand te nemen. We hebben vergaderingen, maar geen vergaderingen om na te denken over de manier waarop iedereen het Tubbe-model ervaart en uitvoert.”

(focusgroep personeel)

Kortom, in die co-constructie schuilt de kracht, maar ook de grootste valkuil van het Tubbe-model. Wanneer het personeel samen, intensief en in alle geledingen aan de slag gaat om het Tubbe-model in zijn praktijk vorm te geven, lijken piloot-praktijken erin te slagen de piramide wezenlijk om te draaien. De constante uit-wisseling leidt tot kritische zelfreflectie bij het personeel, in alle geledingen.

Op die manier sluipt het Tubbe-model in het DNA van de organisatie.

“Ja, het feit dat zo op verschillende plaatsen besproken wordt, dat maakt dat het leeft, en dat je er sneller ook als je bezig bent bij stil staat, van ah ja. En dat geeft wel dat dat meer en meer verandert vind ik.” (focusgroep personeel)

Dit vertaalt zich in een mentaliteitsverandering in organisaties waar de visie van Tubbe ingebed zit in alle geledingen, van directie tot verzorgende.

“Ge ziet daar een enorme mentaliteitsverandering vind ik. Vroeger werden wij vind ik beschouwd als de luxe entertainers die mochten een klapke gaan doen met de ouderen.

Ge zit daar met een taske koffie. En nu merk ik dat da, ja, voor hun [de verzorgenden] is dat nu ook een evidentie dat ze dat doen. Ze bekijken dat heel heel anders. Dat is fijn vind ik voor ons.” (focusgroep personeel)

Omgekeerd geldt dat in die organisaties waar het Tubbe-model (nog) niet helemaal in het DNA geslopen is, de perceptie leeft dat het Tubbe-model extra werk is. Opvallend hierbij is dat het in dat in dat geval het Tubbe-model ook vaak door de personeelsleden als een project gezien wordt, als iets tijdelijks dat er bij komt en dus niet een visie an sich voor heel de organisatie.

“Sommigen beschouwen dit project als een bijkomende werklast.” (focusgroep personeel) Dit wordt gevoed door onwetendheid bij het personeel over de duurzaamheid van het project, men weet niet waar het “project” naar toe zal leiden, of het zal blijven duren.

Hierdoor ervaart men een ook een rem om ervoor te gaan: heeft het wel zin?

Kortom, wanneer de co-constructie van het Tubbe-model ontbreekt, leidt de intro-ductie van het Tubbe-model tot frustraties en onduidelijkheid bij het personeel: waar naar toe? Het scheppen van een duidelijk kader vanuit de directie en de vertaalslag hiervan in de praktijk, met continu tijd en ruimte voor vorming, coaching, inter-visie … , maken net dat het wel in het DNA raakt. Deze tijdsinvestering bij aanvang loont duidelijk op lange termijn. Wanneer het hieraan ontbreekt, creëert dit bij het personeel een gevoel van tijdelijkheid en extra werk, een project in de marge en dat is het net niet.

4.3.5. Samenvattend: naar relatiegerichte zorg (?)

Doorheen de piloottest zien we een positieve trend in de mate waarin ouderen aangeven dat ze een hechte band hebben met minstens één personeelslid en dat ze het gevoel hebben dat het personeel naar hen luistert.

Ook naar thuisgevoel zien we in de cijfers een positieve trend. De ervaring van de ouderen nuanceert dit enigszins. Ze geven aan dit het niet echt hun thuis is, hun thuis is waar ze vroeger woonden. Die thuis verlaten gaat voor velen gepaard met een gemis, verdriet om wat niet meer is. Anderzijds geven ze aan dat net door de aanwezig heid van verzorging, de zekerheid dat er iemand is om hen te helpen, het om die reden vaak ook beter is dan thuis.

Daarnaast gaat het om meer dan thuis zijn, het gaat ook om samenleven als een gemeenschap, samen met de andere ouderen en het personeel. Sommige bewoners beschouwen het personeel ook als hun familie. Om dit te verwezenlijken is de co-constructie van een gezamenlijke visie op relatiegerichte zorg cruciaal. Belangrijke ingrediënten hiervoor zijn coaching, vorming, intervisie en constante uitwisseling in het dagdagelijkse.

Figuur 4 Organisatiemodel Tubbe-model: belang co-constructie relatiegerichte zorg

Wanneer dit ontbreekt dreigt de inbedding van deze manier van werken te leiden tot frustraties, onduidelijkheid en het gevoel dat het om een “tijdelijk project” gaat bij het personeel, en dus extra werk. Wanneer echter samen, in alle geledingen van de organisaties, gebouwd wordt aan een visie rond relatiegerichte zorg, dan sluipt deze manier van werken, in het kleine dagdagelijkse, in het DNA van de organisatie.

Wat te onthouden?

Significant meer ouderen hebben een hechte band met het personeel en het gevoel dat er naar hen geluisterd wordt na anderhalf jaar piloottest van het Tubbe-model.

Co-constructie van het Tubbe-model, de visie samen vertalen in de praktijk, is de kritische succesfactor om relatiegerichte zorg in de praktijk te realiseren.

Co-constructie vraagt tijd en ruimte voor vorming, coaching, intervisie, zeker bij aanvang. Deze tijdsinvestering loont op lange termijn. Net in die organisaties wordt het Tubbe-model niet als een extra project en extra werk gezien en creëert het nu al, na anderhalf jaar, een meerwaarde.

In document Naar meer relatiegerichte zorg in Belgische woonzorgorganisaties. Evaluatierapport Piloottest Tubbe-model (pagina 52-58)