4. Na anderhalf jaar “Tubbe”: de resultaten
4.1. Hoge(re) tevredenheid
4.2.3. Inspraak & participatie in de praktijk: Tubbe = luisteren
Bovenstaande cijfers geven aan dat er in de pilootpraktijken een positieve trend is naar inspraak en participatie. Een belangrijke vraag hierbij is hoe de organisaties aan de slag gegaan zijn om dit in de praktijk te realiseren en op welke wijze de vertaalslag van de visie van het Tubbe-model in de dagdagelijkse praktijk hiertoe heeft bijgedragen.
Een copy paste naar de Belgische ouderenzorg is immers quasi onmogelijk.
Elke organisatie ging in de piloottest op zijn manier aan de slag met Tubbe-model, op eigen tempo en op maat van de organisatie.
Om te achterhalen en te begrijpen hoe elke pilootpraktijk dit deed vroegen we aan alle personeelsleden, stafmedewerkers en directieleden wat “Tubbe” voor hen betekent.
Dit leverde verrassend uniforme antwoorden op.
Tubbe = luisteren
Tubbe is in de eerste plaats vooral luisteren: luisteren naar wat de bewoner/cliënt wil en daar de werking op afstemmen. Dit kwam in alle gesprekken met zowel het personeel als de directie en stafmedewerkers in alle pilootpraktijken naar boven.
“Het idee bestaat erin dat de hele werking van het huis gericht is op de ouderen, dat wij naar hen luisteren en proberen om samen met hen zoveel mogelijk te verwezenlijken wat zij wensen, willen en verlangen.” (focusgroep staf en directie)
Dit vertaalt zich concreet in het tijd nemen om te luisteren naar en te praten met ouderen.
“In de logica van Tubbe wordt er tijd genomen om te praten en te luisteren om zich zo te kunnen aanpassen aan elke bewoner.” (focusgroep personeel)
Het luisteren hoeft ook niet altijd heel expliciet in de vorm van een bevraging of gesprek te zijn. Het sluipt in de dagelijkse werking van het personeel: men leert actief te luisteren, op alle momenten.
“Dit hoeft ook niet altijd in bevraging of gesprek te zijn. Door gewoon te luisteren naar de mensen, hier dingen op te pikken. Je leert anders luisteren. De animatie, verzorging, de poetsdienst… horen allemaal andere dingen.” (focusgroep personeel)
Door meer te luisteren, uiten ouderen ook sneller hun wensen, zo geven verschillende personeelsleden aan. Ze merken dat hun manier van werken die wijzigde, met meer aandacht voor het luisteren ook effectief gevolgen heeft in hoe ouderen zich tot hen verhouden.
“De ouderen voelen dat we meer naar hen luisteren, en als gevolg daarvan uiten zij zich ook meer, niet speciaal om veel meer te vragen dan ze nu al hebben, maar om uit te leggen wat ze graag hebben of niet.” (focusgroep personeel)
Hoe luisteren? In andermans schoenen
Om dit luisteren naar ouderen te realiseren, plaatst men zich voortdurend in andermans schoenen: in de schoenen van de bewoner, zoals één van de piloot-praktijken spreekwoordelijk formuleerde.
“Maar het Zweedse model veronderstelt dat je jezelf in vraag stelt, dat je niet bij je stand-punt als zorgverlener blijft, maar dat je luistert naar de ouderen.” (focusgroep personeel) Dit vertaalde zich in één werking heel concreet in de praktijk in oefeningen te doen, rollenspellen te spelen waar men zich voortdurend in de plaats van de ouderen plaatste. Deze pilootpraktijk slaagde er op die manier in een shift teweeg te brengen in de manier van werken van het personeel.
“Door ook oefeningen te doen, door onszelf in de plaats te stellen. Hoe zouden wij het zien als we hier zouden komen wonen. Wat zouden wij graag hebben, door dat efkes met het team samen te bekijken en dat dan te bundelen.” (focusgroep personeel)
Algemeen valt op dat de organisaties die hier het sterkst op inzetten, er ook effectief in slagen inspraak en participatie van ouderen te realiseren.
“Het is toch wel veranderd, er wordt meer naar ons geluisterd dan voordien, zodra er iets is dat niet gaat, kunnen we het zeggen.” (oudere)
“Voordien werd het avondmaal automatisch in de refter gebruikt. Alleen mensen die om medische redenen op de kamer moesten blijven, mochten dat doen. Maar nu luisteren we naar hen, als ze niet bij de anderen willen zitten, forceren we hen niet.” (focusgroep personeel)
Formele werkgroepen werken niet
Naast het voortdurend in andermans schoenen gaan staan, startten verschillende pilootpraktijken, in lijn met het Zweedse Tubbe-model met de opstart van thematische werkgroepen. Andere werkten reeds met enkele werkgroepen en versterkten deze of trachtten nog meer ouderen hierin te betrekken.
Het algemene uitgangspunt is om in deze werkgroepen ouderen en personeel samen te brengen om samen te beslissen over bepaalde thema’s binnen de werking. In het Zweedse Tubbe-model krijgen deze werkgroepen bovendien budgettaire autonomie.
Binnen de pilootpraktijken waren werkgroepen rond verschillende thema’s actief:
onthaal, maaltijden, activiteiten en dagbesteding, inkleding van de ruimtes…
Wat opvalt in quasi alle pilootpraktijken is dat participatie van ouderen in deze formele werkgroepen erg moeilijk lijkt te lukken.
“Er is een probleem met het format, het is beter om te discussiëren tijdens een diner, bij een kopje koffie, een vieruurtje, of tegelijk andere dingen te doen en te discussiëren.
Gewoon bijeenkomen om dingen te bespreken, werkt niet zo goed.” (focusgroep personeel)
“Wat de vergaderingen betreft, bestaat het algemene gevoel dat er middelen nodig zijn voor een meer spontane uitwisseling dan via vergaderingen, dat het beter werkt wanneer het er minder formeel aan toe gaat.” (focusgroep personeel)
Inspraak van ouderen in deze werkgroepen wordt als moeilijk ervaren. Het is moeilijk om ouderen te mobiliseren om deel te nemen aan deze werkgroepen. Ouderen geven aan dat het “wel goed zal zijn zoals het is”, ze ervaren niet de nood om deel te nemen aan deze werkgroepen. Een antwoord geven op de vraag “wat wil je?” vinden ze niet evident. Hun manier van kijken naar de organisatie en hun tijdsperspectief is dan ook helemaal anders dan die van het personeel.
“Wat wil je nog meer, ik vind het hier goed, het is niet nodig om dingen te veranderen als het goed loopt.” (oudere)
Ook de deelname aan de werkgroepen op zich loopt soms moeilijk. Ouderen worden snel moe en kunnen moeilijk lang hun aandacht erbij houden. Ook is het vaak niet evident voor ouderen om het standpunt van alle medebewoners te vertegenwoordigen.
Daarnaast verzanden de ouderen soms ook snel in onderlinge discussies.
Een belangrijke verklaring die hiervoor vaak aangehaald wordt in de gesprekken met het personeel en de staf en directie is de huidige generatie ouderen in België in de woonzorgorganisaties. Deze generatie is het niet gewoon zijn stem te laten horen, laat staan in formele overlegmomenten.
“En ik denk ook dat het met de generaties te maken heeft in onze cultuur in België, als ik dat vergelijk t.o.v. Zweden vermoed ik, dat deze generatie nog meer iets heeft, we hebben vertrouwen in onze huisarts. Wij komen naar een rusthuis dus gelle zult het wel weten.”
(focusgroep personeel)
Inspraak in het informele en het dagdagelijkse
Zowel door de staf en directie, het personeel en de ouderen wordt aangegeven dat die inspraak veeleer in het dagdagelijkse, het informele zit en de formele werkgroepen (nog) niet lukken. Dit wordt ook onderschreven door de ouderen.
“Die vergaderingen leveren niets op, het is beter om te praten met de meisjes die ik ken en soms werkt het wel en krijg ik wat ik wil.” (bewoner)
Voor sommige thema’s lijken de werkgroepen waarin personeel en ouderen samen zetelen, mits wat wijzigingen en cours de route, wel succesvol. Dagdagelijkse aangelegen-heden zoals vb. de menu of de inrichting zijn thema’s die makkelijker bespreekbaar zijn dan bijvoorbeeld het opnamebeleid. Belangrijk om aan te geven is dat dit niet enkel van het thema afhangt, maar ook van de werkvorm. Vaak doorgingen de pilootpartners een leerschool.
“We hebben de bal eens misgeslagen. De mensen van buitenaf en de dagopvang kwamen eten in de refter. Dat is leuker, geluidsvriendelijker… we dachten te menen dat ze konden eten waar ze wilden. We gingen met dat voorstel naar de mensen. De wind van voren ‘jullie zeggen dat we inspraak hebben’. Dan hebben we dat gestopt. Dan is er zelf een groepje opgericht en zijn ze naar ons gekomen en dan is het toch gekomen en zijn ze er blij mee.”
(focusgroep directie & staf)
Ook eerder kleine bijeenkomsten of bijeenkomsten met een duidelijke agenda waar bijvoorbeeld de planning voor het jaar opgemaakt wordt, de menu bepaald wordt …, worden wel geapprecieerd. Kortom, de formele werkgroepen als werkvorm voor inspraak van de ouderen lijken dus niet noodzakelijk de beste werkvorm. De inspraak lijkt veeleer in het informele te zitten, het dagdagelijkse, doordat het personeel echt luistert naar de bewoner/cliënt.
Gerichte initiatieven in het luisteren naar
Daarnaast namen verschillende organisaties nieuwe initiatieven die specifiek aandacht hebben voor het luisteren naar de noden van de ouderen, op maat van de wensen van de ouderen. Concrete voorbeelden zijn:
•
De deelname van ouderen aan de voorbereiding van functionerings-gesprekken•
Het organiseren van een wekelijks aperitief op vraag van de ouderen•
Het inrichten van een kamertje op de gangs als “waskot” zodat de oudere zelf nog zijn was en strijk kan doen•
Ouderen mogen de menu van de dag kiezen wanneer ze jarig zijn•
Ouderen actief betrekken in de dagdagelijkse werking van de afdeling door hen taken te geven•
Bevragen van ouderen bij de inrichting van ruimte•
Moestuintjes maken voor en met bewoners•
Uitstappen in kleine groepjes•
Bewoners die zelf uitstapjes organiseren•
…Door te luisteren naar en in gesprek te gaan met de ouderen, werden er andere initiatieven genomen, meer op maat en met en voor de ouderen.
“Vroeger gingen we ver weg, maar door te praten met de bewoners, beseffen we dat dat geen zin heeft, het is beter om hen mee te nemen om een ijsje te gaan eten of zo.”
(focusgroep personeel)
De implementatie van het Tubbe-model in de praktijk bracht dus op dit vlak wel een shift teweeg. In de vele kleine praktijken zit dan ook de grote verandering.
Spanningsveld: inspraak in spanning met het haalbare en het ethische Inzetten op luisteren naar in de dagdagelijkse praktijk is dus één van de sleutelwoorden binnen het Tubbe-model. In het luisteren naar de ouderen manifesteert zich doorheen het proces weliswaar een spanningsveld. Soms dreigt het inzetten op het luisteren over te slaan naar “alles doen wat de bewoner vraagt”. Dit was een leerschool, zo gaven sommige personeelsleden aan.
“Een van de moeilijkheden bestaat er trouwens ook in om te weten waar je de grenzen trekt, hoe ver de zorgverleners mogen gaan, tot waar de ouderen mogen gaan. Dat is niet duidelijk en dat voelt soms ongemakkelijk aan. Het is een wankel evenwicht tussen een open houding tegenover de zin voor initiatief en het kader waarbinnen we moeten werken.”
(focusgroep directie & staf)
“Maar er zijn er wel die ons meer bevelen geven, omdat ze begrepen hebben dat zij mogen zeggen wat ze willen, en soms moeten we hen dus wel uitleggen dat we niet gewoon hun dienaar zijn.” (focusgroep personeel)
Dit geldt niet enkel voor het praktisch haalbare, maar ook voor het ethische: hoe ver kan / mag men gaan in het respecteren van de wensen van de bewoner? Waar stelt men grenzen?
“Er stellen zich ook bepaalde grenzen, bijvoorbeeld op ethisch vlak. Het is goed om te luisteren naar iemand en te volgen wat hij zegt te willen, maar wat doe je als iemand niet meer wil eten? Je luistert naar hem en omdat hij zegt dat hij dat wil laat je hem dan sterven van honger? Dat is ingewikkeld voor ons, om niet in te grijpen in zo’n situatie.” (focusgroep personeel)
Dit spanningsveld doet vragen rijzen bij het personeel op de werkvloer: hoe gaan we hiermee om? Door meer in gesprek te gaan met, komen er ook moeilijkere vragen op het personeel af.
“En wat er eigenlijk ook nog uit ontstaan is, euhm, omdat er heel veel in relatie gegaan wordt, komen er heel veel moeilijke vragen op ons af.” (focusgroep personeel)
Hier situeert zich dan ook één van de uitdagingen voor de organisatie: hoe gaan we hiermee om? Eén van de pilootpartners startte met een werkgroep rond deze ethische kwestie om met deze vragen aan de slag te gaan.
Inspraak van ouderen kan niet zonder inspraak van het personeel
De inspraak van ouderen kan niet zonder ook inspraak te geven aan het personeel, zo stellen zowel de staf en directie als het personeel zelf. Voor directie en staf-medewerkers betekent dit ook luisteren naar hun personeel, het ene kan niet zonder het andere.
“Luisteren naar onze collega’s is ook in zekere zin meer luisteren naar de ouderen.”
(focusgroep directie en stafmedewerkers)
Dit vertaalt zich echter nog niet in elke praktijk op die manier, niet alle personeels-leden voelen zich gehoord door hun directie en staf.
“Dat er een echte opvolging zou zijn met betrekking tot de vergaderingen, dat er meer wordt geluisterd naar de zorgverleners door het kader en de directie, want wij zijn het best geplaatst om de stem van de ouderen te laten horen, ons nemen ze in vertrouwen, maar er wordt niet genoeg naar ons geluisterd.” (focusgroep personeel)
Dit heeft ook een impact op de implementatie van het Tubbe-model in de praktijk.
Wanneer personeelsleden zelf trachten te luisteren naar ouderen maar hiervoor zelf weinig of geen gehoor vinden bij hun directie geven ze aan zelf vast te zitten. Op dat moment kan dit zich dan als een boemerang terug in het gezicht keren: het luisteren naar ouderen vertaalt zich niet in veranderingen in het dagdagelijks handelen waardoor het vertrouwen van ouderen naar het personeel toe net dreigt af te nemen.
“De directie en het kader lopen een beetje achter. Ze zeggen ja, ja voor het Tubbe-project, maar ze geven ons niet altijd echt de middelen om het uit te voeren. Als we melden wat de ouderen ons zeggen, noteren ze dat, maar veranderen ze niets. Daardoor hebben de ouderen minder vertrouwen in ons, want als ze hun hart uitstorten en we hen aanmoedigen om te zeggen wat ze willen, kunnen we hun wens niet waarmaken. We zitten in een moeilijke situatie.” (focusgroep personeel)
De directie en staf dient dus niet alleen in woorden maar ook in daden helemaal mee te zijn in de visie. Wanneer de directie & staf er in slaagt echt te luisteren naar het personeel, sijpelt het luisteren naar ouderen en onderling naar andere personeelsleden ook veel sterker in het DNA van de organisatie. Dit vraagt dus om een duidelijk kader vanuit de organisatie waarbinnen het personeel het mandaat en de vrijheid krijgt om te handelen.
Luisteren naar elkaar
Luisteren naar de ouderen betekent daarnaast ook luisteren naar elkaar, onderling tussen de personeelsleden.
“Er is meer toenadering tussen de zorgverleners onderling, waardoor het mogelijk is om beter voor de patiënten te zorgen, omdat er meer informatie wordt uitgewisseld, er zijn meer mensen die de patiënten goed kennen en ten slotte is het mogelijk om hun een persoonlijker begeleiding te bieden.” (focusgroep personeel)
Hier zit dan ook één van de succesfactoren voor de implementatie van het Tubbe- model in de praktijk. Immers, in organisaties waar dit (nog) niet goed loopt, loopt het ook stroever.
“We hebben te weinig tijd voor beschouwing, we weten niet waar we staan met betrekking tot het project, we voelen ons een beetje verloren, we weten niet hoe het zit bij de anderen, er is weinig gezamenlijke uitwisseling in het team over de richting en uitvoering van het project.” (focusgroep personeel)