Gevolg: van taakgericht naar persoonsgericht werken

Anderhalf jaar piloottest in de organisaties heeft dus een impact op de bevlogenheid van het personeel. Voor sommigen leidt dit er zelfs toe dat ze de organisatie willen ver laten.

Anderzijds is er een grote groep die een verbetering ervaart in zijn werk situatie.

Een belangrijke vraag is hoe we dit moeten begrijpen. De gesprekken met het personeel in de focusgroepen helpen om dit te duiden. Zo wijzen verschillende deelnemers aan de focusgroepen op een breuklijn tussen de “oude” en “nieuwe school”.

“Er loopt ook een breuklijn tussen de oude en de nieuwe school, het oude model en het nieuwe model. Niet alle zorgverleners zijn klaar voor die veranderingen, want het is nodig om diep ingewortelde gewoonten te veranderen, om een heleboel zekerheden te herzien.

Veel zorgverleners doen veel inspanningen om in de dynamiek van het project te stappen, maar anderen volgen niet en dat demotiveert een deel van de medewerkers wel een beetje.”

(focusgroep personeel)

Belangrijk, de “oude” en “nieuwe” school gaat niet over oude versus jonge medewerkers.

Zo is er geen significante correlatie tussen de periode dat men er werkt en bevlogenheid.

Het gaat veeleer om een bepaalde manier om naar de opdracht te kijken. Sommige medewerkers leggen zich meer toe op de uit te voeren taken of zorg. Voor die mensen is het belangrijkste criterium bij het uitvoeren van een opdracht dat ze een vooraf opgestelde routemap volgen en ervoor zorgen dat alle vermelde taken wel degelijk zijn uitgevoerd. In die optiek kunnen we de belangrijkste doelstellingen van de opdracht voor ondersteuning en zorg als volgt samenvatten: het is vooral belangrijk om in te staan voor de veiligheid van de persoon, hem of haar te verzorgen, te eten te geven, na te gaan of de medicatie correct wordt ingenomen en zoveel mogelijk een verslechtering van de lichamelijke gezondheidstoestand te voorkomen.

Als die verschillende doelen zijn vervuld, gaan die mensen er meestal van uit dat hun opdracht correct is uitgevoerd. Medewerkers die er deze manier van kijken op nahouden, maken deel uit van wat in het beroepsjargon de “oude school” wordt genoemd. Het gaat in zekere zin om een houding die we als traditioneel en pater-nalistisch kunnen omschrijven, waarbij de professionals ervan uitgaan dat ze weten wat goed is voor de personen die verzorgd worden.

Andere zorgverleners, die vinden dat ze behoren tot wat ze de “nieuwe school”

noemen, menen daarentegen dat zorgverstrekking enkel zin heeft als die gericht is op de persoon in zijn eigenheid als mens, in zijn beleving, in wat waarschijnlijk zinvol voor hem is en niet alleen op een lichaam dat moet worden behandeld, gevoed, gewassen en verplaatst. Voor die medewerkers kan de zorg – en de aangeboden ondersteuning – alleen maar worden beschouwd als zorg (hier te begrijpen in de brede zin van het woord, in de zin van “zorg dragen voor”), wanneer de persoon ook echt wordt behandeld als een persoon. Wanneer de “zorg” immers niet in ontvangst

wordt genomen of wanneer maar weinig aandacht wordt besteed aan de manier waarop de zorg wordt ervaren, wanneer de zorg niet gepersonaliseerd is en niet gebeurt in het kader van een relatie en wanneer de persoon die de zorg krijgt, zich die zorg niet eigen maakt, gaat het enkel om zorg die op zich staat, een gebaar dat in wezen enkel gericht is op de uitvoering ervan. Volgens de zorgverleners van de “nieuwe school” doet zo’n zorg het individu verdwijnen, hij wist de persoon uit en maakt er een ding van. Zij vinden het belangrijk dat de persoon wordt beschouwd als onderwerp en niet als voorwerp van de zorg.

Voor de aanhangers van de “nieuwe school” is het dan ook niet erg als niet alle taken worden uitgevoerd of niet in de juiste volgorde gebeuren, zolang er maar een band is ontstaan met de persoon die ze begeleiden en de verstrekte zorg wel degelijk goed is ontvangen. Om hun opdracht als geslaagd te kunnen beschouwen, moet het goede dat de zorgverlener heeft gedaan immers ook als goed worden beschouwd door de persoon die het ontvangt. Voor de aanhangers van de “nieuwe school” kan enkel worden nagegaan of de zorg goed is ontvangen door uit te gaan van de patiënt en niet van het idee dat de zorgverleners zich vormen van de noden of verwachtingen van de persoon die wordt verzorgd. Het is dus de persoon die centraal staat, in zijn beleving en ook in zijn wensen.

Een dergelijke manier om naar zorg te kijken, valt moeilijk te verzoenen met de visie die erin bestaan een routemap te volgen met een vooraf opgestelde planning.

Zij veronderstelt aanpassingsvermogen, flexibiliteit, de tijd nemen om te luisteren en uit te wisselen, allemaal zaken die moeilijk samengaan met de wil om het tempo en de aard van de te verstrekken zorg te voorzien en te controleren.

Opvallend is dat in de organisaties de shift het sterkst gemaakt werd naar het Tubbe- model, deze tweedeling tussen de oude en nieuwe school het scherpst naar voor komt. De implementatie van het Tubbe-model lijkt de manier van werken binnen organisaties dus op scherp te zetten en niet alle personeelsleden lijken zich hierin te kunnen vinden. Langs de andere kant valt binnen de focusgroepen met het perso-neel op dat vele persoperso-neelsleden wel een grotere voldoening ervaren. Dat persoperso-neels- personeels-leden die hun eigen werksituatie verbeterd zien door de piloottest een gemiddeld hogere bevlogenheid kennen, in al zijn dimensies, onderschrijft dit (p<0,01).

“We vinden de manier waarop we vandaag werken beter, omdat we merken dat de ouderen zich beter voelen, we hebben meer voldoening van ons werk.” (focusgroep personeel) Bovendien kennen organisaties die het sterkt het DNA wijzigden het grootste verloop. Zo geeft tabel 35 een overzicht van het aantal personeelsleden dat de organisatie verliet. Pilootpraktijk 1 en 3 schieten er bovenuit. Dit zijn echter twee pilootpraktijken die er sterk in slaagden hun piramide werkelijk om te draaien.

Tabel 35. Aantal personeelsleden dat voorziening verliet sinds piloottest, per jaar

In lijn met deze vaststelling wordt in deze pilootpraktijken zowel door de directie en de staf als door het personeel aangegeven dat het personeel dat er werkt doordrongen moet zijn van de visie en dat, wanneer dit niet het geval is, samenwerken ook veel moeilijker wordt.

Het verschil in aantal mensen dat is weggegaan in de verschillende instellingen, kan als volgt worden verklaard: sommige instellingen hebben, door de filosofie die er al heerste voor de tijd van het Tubbe-project, meer medewerkers aangeworven die waarschijnlijk gevoelig zijn voor de dynamiek die door het model wordt bevorderd.

Na de start van het project konden de personeelsleden zich gemakkelijk vinden in de mentaliteit die op dat moment sterker tot uiting kwam. Op andere plaatsen daarentegen is waarschijnlijk een groter aantal medewerkers gehecht aan de dynamiek van de “oude school” en die mensen hebben zich waarschijnlijk niet herkend in het Tubbe-model.

Men wordt bovendien ook selectiever in de aanwervingsprocedure.

“Je wordt selectiever. We hadden deze morgen iemand die zich kwam aanbieden, ze kende een bepaalde afdeling. De verantwoordelijke heeft een gesprek gehad. Ik had contact met die verantwoordelijke en die zei ‘help, die gaat heel onze visie onderuit halen en heeft niet de leercapaciteit om dat te leren’ .” (Focusgroep directie en staf)

In organisaties waar het Tubbe-model al sterk ingebed is in het DNA, zien we een switch van taakgericht naar persoonsgericht werken. Personeelsleden doen meer dan zuiver de taak die samenvalt met hun functie. Het gaat om de persoon, die staat centraal.

Personeelsleden handelen vanuit dat perspectief en krijgen hier ook het mandaat voor.

“Vroeger mochten we geen activiteiten doen op eigen initiatief die de grenzen van onze functie overschreden. We waren zorgkundigen, we hoefden geen animatie de doen.

Vandaag hebben we overal mee te maken, we worden betrokken bij heel veel andere dingen, we kunnen bijvoorbeeld gaan winkelen met de ouderen, op restaurant gaan.”

Samengevat kunnen we zeggen dat de invoering van het Tubbe-model in een organisatie de verschillende stromingen laat zien in de manier waarop de medewerkers kijken naar hun opdracht van ondersteuning en zorg. Gewoonlijk bestaan die verschillende opvattingen naast elkaar zonder dat de verschillen

overmatig voelbaar zijn. Maar de invoering van het Tubbe-model zorgt ervoor dat die manieren van doen en denken zichtbaar worden, en dat leidt soms tot spanningen. Dat verklaart waarom het personeel niet unaniem enthousiast is.

De evolutie die Tubbe bepleit om over te stappen van taakgericht werken naar persoonsgericht werken, vergroot en verduidelijkt meestal de kloof tussen de “oude”

en de “nieuwe” school. Sommige personeelsleden hebben het soms heel moeilijk met de veranderingen die de invoering van het Tubbe-model vereist binnen een structuur waarin zij hun gewoonten hebben en waarin sommigen al heel lang werken. Zo wijst een deel van de medewerkers erop dat hun beroepssituatie is verslechterd (4%).

Het verloop in de aan het project deelnemende organisaties ligt ook hoger en tijdens de enquête stelden sommige medewerkers ook wel dat ze van plan waren om weg te gaan bij hun huidige werkgever. Een deel van het personeel voelt zich daarentegen heel goed bij het model. Zij zijn de motor van de positieve veranderingen die tijdens de enquête werden opgetekend, maar zoals meegedeeld kadert die paradigmawissel in een proces dat niet van de ene dag op de andere is afgerond.

“Het is besmettelijk, we maken nu mee dat anderen het zien en dat anderen komen vragen wanneer zij er mee mogen beginnen. Het is aanstekelijk.” (focusgroep personeel)

“Dit is leuk eigenlijk. Want ge hoort dat van studenten ook. Die vinden het spijtig om moeten weg te gaan. Die zijn allemaal even positief eigenlijk.” (focusgroep personeel) Kortom, de paradagmashift die organisaties doorgaan gebeurt niet van vandaag op morgen en evenmin zonder het nodige vallen en opstaan.

4.4.4. Samenvattend: een aantrekkelijke en motiverende plek om te werken (?)