4. Na anderhalf jaar “Tubbe”: de resultaten
4.5. Dromen voor de toekomst
Tot slot peilden we in alle focusgroepen, zowel die met het personeel als die met de directie en staf naar hun dromen: wat hopen ze in de toekomst te kunnen bereiken met het Tubbe-model? In de droomvraag zitten ook onmiddellijk de huidige uitdagingen die men ervaart met de implementatie van het Tubbe-model vervat.
Ook voor personen met dementie
Een eerste droom situeert zich op de doelgroep van personen met dementie. Tot hier-toe focuste men zich in de piloottest doorgaans op de doelgroep zonder cognitieve beperkingen. Een volgende stap zien veel organisaties dan ook in het inbedden van de visie van het Tubbe-model in afdelingen met personen met dementie.
“Ik denk als je met Tubbe naar buiten wil, dan moet je daar iets mee doen. In andere woonzorgcentra zijn er ook veel mensen met dementie. Dat is de meerderheid die de stempel heeft.” (focusgroep directie en staf)
In sommige pilootpraktijken is hiervoor al een zaadje gelegd, net door het Tubbe-model al te introduceren.
“We kregen ook goede antwoorden van de afdeling met dementie. Ik denk dat we vaak zeggen ‘ze kunnen dat niet’, maar het zit in kleine dingen.” (focusgroep directie en staf)
De familie nog meer betrekken
De betrokkenheid en participatie van de familie in de organisatie loopt tot hiertoe niet altijd van een leien dakje, zo blijkt.
“En sommige families vinden het soms moeilijk te aanvaarden dat we de mening vragen van de bewoner in plaats van de hunne.” (focusgroep directie en staf)
Een droom van enkele organisaties is dan ook in de toekomst nog sterker in te zetten op de participatie van familie in het dagdagelijkse leven van de organisatie.
Ook dit is Tubbe volgens hen.
Nog stappen verder zetten
Tot slot, wat opvalt in de droomvraag: noch onder het personeel, noch bij de staf en directie geeft men aan te willen stoppen met de implementatie van het model.
Allen willen ze een stap verder gaan in het inbedden van het model in hun praktijk.
Sommigen willen het uitbreiden naar heel de organisatie, andere willen sterker de familie betrekken, nog anderen willen nog meer inzetten op participatie.
Dit onderschrijft het geloof van alle pilootpartners in het model, in de visie.
Wat te onthouden?
Een volgende stap in de implementatie is zich focussen op de doelgroep van personen met dementie.
Het nog sterker betrekken van de familie wordt als een volgende uitdaging gezien .
Conclusies:
de piramide op zijn kop (?)
Deel 5
Het Tubbe-model wil een woonomgeving creëren waar men zichzelf kan zijn, men zich écht thuis voelt en waar men nog zin en betekenis ervaart. Om dit mogelijk te maken, stimuleert men binnen het Tubbe-model elke oudere om de organisatie mee te beheren. Ouderen hoeven zich dus niet aan te passen aan de organisatie, maar de organisatie past zich, in overleg en waar mogelijk, aan de oudere aan. Het organisatie-model wordt als het ware op zijn kop gezet. Om dit te realiseren zet het Zweedse Tubbe-model in op een aantrekkelijke en motiverende plek om te werken.
In het voorjaar van 2017 startten zes Belgische woonzorgorganisaties met de implemen-tatie van dit model in hun eigen praktijk. In dit evaluatieonderzoek, waarin we zowel kwantitatieve als kwalitatieve data verzamelden, gingen we op zoek naar de impact van deze piloottest op deze praktijken en onderzochten we tevens het proces dat de pilootpraktijken doorliepen: wat werkte goed, maar ook, wat werkte minder goed en waarom?
5.1. Impact piloottest Tubbe-model
Concreet zet het Tubbe-model in op volgende doelstellingen voor de verschillende betrokken actoren nl.:
•
Voor de bewoners / cliënten: een aantrekkelijke en aangename plaats waar ouderen hun leven ten volle kunnen leven.•
Voor het personeel: een aantrekkelijke en motiverende plek om te werken voor het personeel.•
Voor de organisatie: een effectieve, efficiënte aanpak van ouderenzorg.In welke mate slaagde de piloottest erin bij te dragen tot deze drie doelstellingen?
Met deze drie onderzoeksvragen gingen we in het evaluatieonderzoek aan de slag.
Een eerste onderzoeksvraag was of de piloottest bijdroeg tot een aantrekkelijke en aangename plaats waar ouderen hun leven ten volle kunnen leven. Algemeen zien we een toename in de tevredenheid van ouderen over de organisatie. Ook een aanzienlijk deel van het personeel geeft aan dat ze een verbetering ervaren in kwaliteit van zorg binnen hun afdeling door het Tubbe-model. Daarnaast zien we op enkele specifieke aspecten eveneens een positieve trend. Zo verhoogde de mate waarin ouderen inspraak hebben, geven meer ouderen aan dat ze een hechte band hebben met het personeel en dat het personeel naar hen luistert als er klachten zijn.
Net hierin ligt het DNA van het Tubbe-model: inzetten op inspraak en participatie in relatie met de ouderen door te luisteren, er te zijn.
De ouderen zelf ervaren weliswaar weinig of geen verandering. Vaak stellen ze dat alles goed is zoals het is. Ze ervaren niet de nood voor verandering. Mogelijk kan dit verklaard worden doordat de huidige generatie ouderen het niet gewoon is actief te participeren, hun stem te laten horen. Ook beschouwen ze zich vaak ook als cliënten:
ze betalen voor de zorg en ondersteuning en het personeel weet wat goed voor hen, zo stellen ze. Daarnaast is ook hun tijdsbeleving en perspectief helemaal anders dan die van het personeel. Voor hen is de organisatie een plaats waar ze op het einde van hun leven wonen, vaak omdat het thuis niet meer ging. Voor het personeel gaat het
om een werkomgeving waar ze zich vaak jarenlang in engageren. Dit wordt bevestigd door de vaststelling dat vooral het personeel een impact ervaart van de implementatie van het Tubbe-model. Ze zien de shift in manier van werken in de dagdagelijkse wer-king van hun organisatie sluipen en wijzen op het effect op de bewoners (vb. dat ze meer uit hun kamer komen) en hun relatie met de bewoners (vb. gevoel van sterkere betrokkenheid).
Wat de eerste onderzoeksvraag betreft, kunnen we samenvattend dus concluderen dat de resultaten wijzen op een positieve impact van de implementatie van het Tubbe- model op het dagdagelijks leven van ouderen in de organisaties. Dit wordt vooral onderschreven door de cijfers en vanuit de bril vanuit het personeel: zij zien vanuit hun positie het sterkst de impact op de ouderen.
Een tweede onderzoeksvraag richtte zich op het personeel. Het uitgangspunt van het Tubbe-model is immers dat inzetten op relatiegerichte zorg, met de ouderen echt centraal, niet kan zonder ook in te zetten op een aantrekkelijke en motiverende plek voor het personeel om te werken. In welke mate leidde de piloottest hiertoe?
Het antwoord op deze vraag is genuanceerd en tweeledig. Enerzijds zien we geen of zelfs negatieve wijzigingen in de ervaren bevlogenheid van het personeel. Bovendien steeg de intentie om van job te veranderen doorheen de tijd. Anderzijds ervaart een aanzienlijk deel van het personeel een verbetering in zijn werksituatie. Die dualiteit werd bevestigd in de focusgroepen. De implementatie van het Tubbe-model leidde tot een shift in manier van werken: van taakgericht naar persoonsgericht. Niet alle medewerkers kunnen zich vinden in deze shift. Dit vertaalde zich dan ook in een breuklijn tussen de “oude” en “nieuwe” school van medewerkers. Opvallend was dit zich vooral manifesteerde in organisaties die al het verst vorderden in de implementatie van het Tubbe-model in hun praktijk. De paradigmashift die organisaties maken lijkt dus ook de manier van werken in de organisatie op scherp te stellen. Deze resul-taten sluiten ook aan bij de ervaringen uit Zweden. Werken vanuit het Tubbe- model vraagt om bepaalde skills en flexibiliteit in de manier van werken. De taken over-schrijden vaak de functieomschrijving. Niet iedereen kan zich in dit profiel vinden (Bohlin, 2015). Anderzijds, werknemers die zich wel hierin kunnen vinden ervaren een grote bevlogenheid in hun werk.
Een laatste onderzoeksvraag was de impact op de organisatie: leidt de implementatie van het Tubbe-model tot een effectieve en efficiënte aanpak van de ouderenzorg?
Hierbij rijst onder meer de vraag of het Tubbe-model tot meer werk leidt, vraagt het meer tijd? In de organisaties waar het proces van de implementatie van Tubbe moeilijker loopt, ervaren medewerkers het Tubbe-model vaker ook effectief als extra werk. Dit geldt echter niet in organisaties waar het Tubbe-model helemaal in het DNA van de organisaties is geslopen. Op korte termijn vraagt de implementatie van het model dus tijd en de nodige inspanning van de organisaties. Dit vertaalde zich concreet in de nodige vorming, coaching en constante uitwisseling in teams.
Op langere termijn echter zien we dat, bij succesvolle implementatie, de manier van werken opgaat in het DNA van de organisatie en heel de werking van de organisatie een shift lijkt te maken.
Wat de objectieve indicatoren op organisatieniveau naar kwaliteit van zorg betreft, zien we weinig of geen verschil. Zo zijn er weinig of geen wijzingen in medicatiege-bruik en in valincidenten. Een belangrijke kanttekening hierbij is dat het slecht om een klein aantal organisaties gaat; uitspraken doen hierover vraagt dus om de nodige omzichtigheid. De personeelsleden schatten de kwaliteit van de zorg weliswaar als verbeterd in. Dat het aantal alarmen in één organisatie significant lager ligt onder-schrijft het potentieel dat dit model heeft voor een effectieve, efficiënte en kwaliteits-volle aanpak van de ouderenzorg. Het model lijkt de autonomie van de oudere te versterken zonder dat dit raakt aan de kwaliteit van de zorg.
We moeten hier wijzen op bepaalde beperkingen van dit onderzoek. Allereerst heeft dit onderzoek zich toegespitst op een klein aantal organisaties: er zijn slechts enkele instellingen in België die met dit model aan de slag zijn gegaan. Bovendien vertoon-den de instellingen die aan het project deelnamen al bij de start van de invoering van het model een aantal gunstige voortekenen voor het goede verloop ervan. Een van de gemeenschappelijke punten die de verschillende deelnemende instellingen verbindt, is immers de sterke wil bij de directie om de mentaliteit en de praktijken binnen haar organisatie te laten veranderen. Daarnaast lijkt het ons belangrijk om eraan te herinneren dat het deel van het onderzoek dat bij de ouderen werd uitgevoerd, enkel betrekking had op personen zonder cognitieve beperkingen. De weergegeven cijfers vertegenwoordigen dus niet het totale aantal personen in de instellingen die aan het onderzoek hebben deelgenomen. Bovendien heeft dit evaluatierapport betrekking op gegevens die op verschillende tijdstippen zijn verzameld overeen periode van anderhalf jaar na de start van het project. Dat is een vrij korte tijd en daarom moeten we voorzichtig omgaan met die resultaten.
Desalniettemin geeft het onderzoek wel een goed beeld van de mogelijkheden die het model biedt om veranderingen aan te brengen in de manier waarop ouderen in België worden begeleid en verzorgd. Door de cijfers en de verschillende individuele gesprekken met elkaar te combineren, konden we een goed beeld krijgen van wat de bewoners van de betrokken instellingen denken over hun zorg en hoe zij die ervaren.
5.2. Het Tubbe-model in de praktijk: in het kleine zit het grote
In het evaluatieonderzoek onderzochten we niet enkel de impact van het model op de ouderen, het personeel en de organisatie. We trachtten tevens de succesfactoren, randvoorwaarden en drempels bloot te leggen voor de implementatie van het Tubbe-model in de praktijk.
Kritische succesfactor: constante reflectie & coaching
Het Tubbe-model werkt enkel doeltreffend wanneer de hele logica die door en binnen de organisatie wordt gehanteerd, gebaseerd is op luisteren, van de medewerkers naar de bewoners en van het management en de directie naar de medewerkers. Luisteren is als het ware het belangrijkste kenmerk van het Tubbe-model. Het is nochtans niet altijd gemakkelijk om uit te voeren, omdat de medewerkers de gewoonte hebben om in de plaats van de bewoners te beslissen wat al dan niet goed voor hen is.
De uitvoering van het Tubbe-model en het invoeren van het luisteren dat daarvoor nodig is binnen organisaties, veronderstelt een mentaliteitsverandering en paradigma-shift, die sterk kunnen worden bevorderd door coaching en vorming. Frequente momenten van gezamenlijke reflectie en overleg tussen de medewerkers zijn van essentieel belang om te komen tot een coherente begeleiding. Die reflectie- en overlegmomenten kunnen formeel zijn (teamvergadering), maar ook informeel, en kunnen gebeuren binnen het geheel van dagelijkse interacties.
Het belangrijkste idee achter die dynamiek van reflectie is een poging om de mede-werkers in de schoenen van de oudere te plaatsen, zodat ze proberen een onder-steuning te bieden die zo goed mogelijk aangepast is aan zijn of haar persoon en aan zijn of haar wensen. Door de voortdurende uitwisseling tussen de medewerkers wordt vermeden dat het beeld dat zij zich vormen van wat belangrijk is voor de bewoner afhangt van de kijk van het een of ander personeelslid, en wordt ervoor gezorgd dat dit beeld wel degelijk wordt gedeeld door de verschillende leden van het team.
Wanneer die dynamiek goed is ingeburgerd binnen de instelling, heeft er een diepgaande verandering plaats in de geboden ondersteuning en zorg, die vooral worden gekenmerkt door hun relatie- en mensgerichtheid.
Kritische succesfactor: co-constructie
Naast het luisteren veronderstelt het Tubbe-model ook dat het model gezamenlijk wordt uitgewerkt. Het Tubbe-model kan immers niet zomaar worden toegepast, zoals je in de keuken een recept volgt, maar het moet gezamenlijk worden opgebouwd.
Zo kan het Tubbe-model evenveel verschillende vormen aannemen als er plaatsen zijn waar het kan worden ingezet. Het idee bestaat er niet in een vastomlijnde visie op te leggen, maar die visie op te bouwen, door ervoor te zorgen dat iedereen kan mee-werken aan de uitwerking ervan en zich die visie eigen kan maken. Doordat het model input kan krijgen van elk van de mensen die in de instelling wonen of werken, ligt de vorm ervan niet vast, maar verandert en evolueert die vorm voortdurend, afhankelijk van de betekenis die zijn “makers” eraan willen geven. Zoals we hebben gemeld, is het in de Belgische instellingen (onze Zweedse collega’s hebben ons niet dezelfde ervaring gemeld) niet tijdens formele vergaderingen dat medewerkers en bewoners erin slagen om samen vorm te geven aan de verschillende aspecten van het leven in de gemeen-schap, maar wel tijdens gedachtewisselingen in het dagelijks leven.
Voorwaarde: iedereen mee vanuit gelijkwaardige positie
Het is absoluut noodzakelijk dat alle medewerkers worden betrokken in de dynamiek van het gezamenlijk ontwikkelen van een gemeenschappelijke visie. Alleen op die manier kan immers een gemeenschappelijk kader ontstaan dat door iedereen wordt aanvaard en verworven en dat een coherente referentie kan vormen, ondanks de dynamische en evoluerende kenmerken ervan. Alle personeelsleden, het management en de directie moeten zich achter een gemeenschappelijk doel scharen, dat de bewoners de kans biedt om in het middelpunt te staan, dankzij de relatiegerichte ondersteuning, zodat zij een leven kunnen blijven leiden dat voor hen zinvol is.
Uitdaging: breuklijn oude – nieuwe school medewerkers
De uitvoering van het Tubbe-model veronderstelt de invoering van een horizontale organisatie, die gericht is op de menselijke en relatiegerichte dimensie en niet strikt op de uitvoering van taken, zoals traditioneel wel het geval is in de meeste instellingen.
Sommige medewerkers zijn gevoeliger voor de relatiegerichte aanpak, maar niet iedereen kan zich vinden in die manier van werken. Het is de bedoeling dat de organisatie een transitie doormaakt, die vorm krijgt in pedagogische begeleiding, vorming en coaching, om ervoor te zorgen dat zoveel mogelijk mensen zich die manier van werken eigen maken. Dat vergt tijd en soms is het nodig om te erkennen dat het model niet geschikt is voor bepaalde medewerkers, ondanks het sensibiliserings-proces en de positieve gevolgen voor de bewoners.
Concluderend: in het kleine zit het grote
Er bestaat geen handleiding voor het Tubbe-model, er is geen kant-en-klare formule.
De invoering verloopt volgens een proces met vallen en opstaan, met verschillende opeenvolgende pogingen, soms met mislukkingen en vaak met successen.
Het belangrijkste blijft het proces van reflectie en het in vraag stellen van de authenticiteit en het doel van de acties die – lokaal en meer algemeen – worden ondernomen: wordt er werkelijk gemikt op de personen die ondersteuning krijgen en op wat voor henzelf – individueel en collectief – zinvol is? Staan de bewoners werkelijk centraal in de prioriteiten en de bekommernissen? Een dergelijke aanpak veronderstelt heel concreet dat de medewerkers in de eerste plaats een luisterende houding aannemen en dat zij trachten zo veel mogelijk en in de mate van wat redelijk is in te spelen op de wensen van de bewoners. Het komt er niet zozeer op aan toe te geven bij alles en gelijk wat, maar wel om aandacht te hebben voor de ouderen, in de details die voor hen belangrijk zijn en via de kleine dingen van het leven.
“Het gaat vaak over kleine dingen, als je hier rekening mee kan houden kan je grote veranderingen teweeg brengen.” (personeelslid woonzorgcentrum)
5.3. De piramide op zijn kop (?)
Het afgelopen anderhalf jaar gingen zes pilootpraktijken aan de slag met het model, elk op hun wijze en hun tempo met als doel de piramide om te draaien en de bewoners echt centraal te zetten.
Algemeen wijzen de resultaten van dit evaluatieonderzoek naar de implementatie van het Tubbe-model in de praktijk op een positieve tendens in de betrokken woonzorg organisaties hierin. Ouderen ervaren een grotere tevredenheid, meer inspraak en een hechtere band. Dit positieve gevoel wordt ook onderschreven door een groot deel van het personeel, en dit het sterkst in de organisaties waar het Tubbe- model echt in het DNA van de organisatie is geslopen.
Directie Staf / kader Medewerkers
Ouderen Klassiek model
Medewerkers Staf / kader
Directie Ouderen
Tubbe-model
Figuur 6 Van het klassiek organisatiemodel naar het Tubbe-model
Dit betekent niet dat heel de piramide in elke organisatie al helemaal omgedraaid is.
De grootste uitdaging lijkt zich te situeren in de tussenlaag van het personeel. Enkel wanneer die werkelijk inspraak en het mandaat krijgen om samen met de bewoners te bouwen aan een gemeenschap waar men het leven samen ten volle kan leven, zien we een ommezwaai in de piramide. Wanneer dit lukt, onderschrijven de resultaten het potentieel van het model om in de toekomst nog meer in te zetten op relatie-gerichte zorg om op die manier bij te dragen aan een kwaliteitsvolle ouderenzorg.
Dat alle organisaties in alle geledingen dromen van nog meer “Tubbe” in hun organisatie onderschrijft deze positieve trend, dit potentieel en de ambitie om
Dat alle organisaties in alle geledingen dromen van nog meer “Tubbe” in hun organisatie onderschrijft deze positieve trend, dit potentieel en de ambitie om